在工业时代，企业和员工的关系可以简单表述为雇佣关系——企业提供劳动机会和报酬，员工付出劳动和时间。而在呼唤创新的互联网时代，这种缺乏信任的雇佣关系越发显得不合时宜，因为创新需要员工与企业之间建立起高度的信任，并且保持充分的合作。于是，美国人霍夫曼重新定义了新形势下的企业与员工关系。他在《联盟：互联网时代的人才变革》一书中指出，企业和个人应相互投资，结成强大的联盟，共同拥有持续的创新与丰富的智慧宝库。只有这样，员工、企业，乃至整个经济才能繁荣发展。
　　“联盟”，意味着在招聘人才、管理人才、留住人才这三个决定企业发展的重要环节，允许企业和员工对彼此做出承诺，通过一份由双方达成的、有明确条款的互惠协议，把商业交易转变为互惠互利的联盟关系，使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系。
　　招聘实施：协调目标和价值
　　传统的员工关系管理中，企业往往对员工宣传一种大家庭文化，管理者说得激情满怀，员工听得热泪盈眶。可是实际情况却是企业和员工的关系并不十分融洽。这是因为，企业对员工根本不能用家庭关系来管理。在家庭中，孩子再不好，父母也不会抛弃（开除）孩子，但企业在运营中却随时可能因为员工违纪而将其开除。所以霍夫曼不主张企业向员工传递“我们是一个大家庭”的观念。相反，应该用“一支职业球队”来形容企业与员工的关系——双方之间有明确的目标，队员们为了实现同一个目标而聚在一起，有人不合适就会离开，适合的人则留了下来。球队经理可以决定裁减或者交易球员。没有一个球队宣称终身雇佣，但大家依然可以团结一致。这是因为，球员们从中看到了联盟的作用。这也是构建联盟型员工关系的意义所在。
　　在构建联盟型员工关系过程中，企业和员工关系的基础是他们为对方增加价值的能力。因此，在最初的招聘中，要避免给应聘者太多的承诺和美好的愿景，而是向其说明他可以和企业共同成长的空间，使其主动思考在预计期限内想在公司获得的目标是什么。有目标、有理想的人，才会珍惜眼下的工作并且努力奋斗。这一点，企业不妨向小米CEO雷军学习。在小米公司，重要的员工不分级别，都由CEO亲自面试。因为CEO是企业的灵魂，只有CEO才最清楚什么样的人是企业需要的，什么样的价值是企业推崇的。至于专业技能，可以交给用人部门主管去衡量。把控好招聘入口关，这在一定程度上决定了进入企业的人力资源的价值。
　　目标和价值的协调既是一门艺术，又是一门科学。招聘是实施这项工作最好的切入点。具体可以分三个步骤进行：（1）建立和传播公司的使命和价值观；（2）了解每位员工的核心理想和价值观；（3）协调员工、管理者与企业的使命和价值观，一定是一种合作，而不是从上至下的命令。须知，一致的兴趣、价值观和目标将增加企业与人才之间维持长期、稳固联盟的概率。
　　任期管理：重建信任与忠诚
　　网络时代，交易型雇佣关系的弊端日益显现。从企业角度来看，一旦市场发生变化，业绩下滑，需要控制成本时，企业首先会从削减人力成本出发，裁减员工。员工本该是企业最宝贵的财富，但在现实中却是替代性最强的资源。从员工角度来看，不管员工在职时表现得如何忠诚，一旦有了更好的选择就会另谋高就。这都是因为建立雇佣关系的基础是不诚信的、脆弱的。而联盟式的员工关系，需要建立在信任与忠诚的基础上。
　　首先我们要清楚，员工职业生涯的任期可以分为三类：
　　进入期。主要针对高度可替换的岗位，提供标准化培训，应用于基础性岗位员工以及校园招聘员工。进入期帮助企业获得大量员工，来从事稳定的、易于理解的工作，从而帮助企业提供了规模化能力。
　　成长期。这是个性化设计的一个时期。重点不是一段时间，而是注重完成某项特定任务。其核心在于，员工将有机会改变自己的职业生涯和所效力的企业，应用于基层管理者和业务核心岗位员工。处于成长期的员工具有一定的适应力，可以为企业带来所需的专门技能和经验。互联网时代的行业竞争更为激烈，技术变革更迅速，人才争夺更加白热化。这意味着企业需要更高比例的成长期员工。
　　成熟期。企业与员工保持高度的一致性，企业成为员工职业甚至生活的基础，而员工也成为企业根基的一分子。成熟期有助于企业留住核心员工，从而保证发展的连续性。理想情况下，多数高管处于成熟期，他们与企业共享相同的经验背景，能更好地交流、决策。
　　一般来说，入门级员工将从进入期或者成长期开始，而高级员工将从成长期开始，过渡到成熟期，在心理上建立起对企业长期目标的主人翁意识。
　　处于任意任期的员工没有优劣之分，绝大多数企业都会使用全部三类任期的员工，虽然每类任期针对的人群不同。三种任期的最优组合取决于企业所处的具体市场环境。创新型企业主要依赖成长期员工加上少量进入期和成熟期员工，这样的组合可以让他们获得绩效卓越、适应力强的人力资源；相反，处于稳定市场和准垄断地位的企业可能更多地依赖于进入期（低价值工作）和成熟期（积累的经验）员工。面对全球竞争和瞬息万变的技术变革，对适应力的需求已经使任期最优组合从进入期转向成长期。
　　通过将员工的职业生涯重新规划为一系列连续的任期，企业可以更好地吸引和留住核心员工。麦肯锡在管理员工时总会问这样一系列问题：你准备什么时候离开公司，在离开之前你想达到什么目标？当你离开麦肯锡的时候，你下一个目标是哪家公司？这就会使员工在头脑中出现“任期”的概念。任期制让员工承担一系列对个人有意义的不同任务，从而帮助他们谋求在一家企业中的长期职业发展。
　　在每一段任期中，管理者和员工都要制订一个任务目标，让双方都能长期受益。任期代表雇主和员工对某项具体任务的道德承诺。任期制让企业和员工建立信任、相互投资，也保留了双方适应变化的灵活性。任期计划一般控制在2-5年，执行可以遵循以下步骤：（1）沟通并确定目标。明确任期的整体目标，预估成功的任期为企业和员工带来哪些益处；（2）定期检查、交流反馈，至少每个季度要进行一次双向对话，既检验员工为企业做出了哪些贡献，也考量企业对员工提供了哪些帮助；（3）在任期临近结束前，由管理者和员工制订下一个任期计划，或者双方都认为应该解除“联盟”，员工则去其他企业任职。 　　人脉维护：打造前员工联盟
　　如果询问一家企业有多少员工，大部分HR会给出一个具体的数字，即在职人员数量，鲜少会有人将已经离职的前员工计算在内。但是，未来企业要想在行业中稳步发展，就必须对企业的人脉资源进行维护，尤其要维护好离职员工这一特殊资源。
　　现在，越来越多的企业重视起离职员工资源的维护工作，比如阿里巴巴的前橙会，百度的百老汇，腾讯的南极圈，都是企业打造的“前员工联盟”。众所周知，华为和中兴都是非常优秀的企业，但是任正非从前公司离职创业时，与前公司搞得很不愉快，而中兴的老总侯为贵从前公司离职创业时却得到了前东家的支持。至今，任正非基本不会提起他之前服务过的公司，但是侯为贵的前公司现在每年都能从中兴公司获得分红。这也说明，处理好离职员工和企业的关系对企业来说越来越重要。
　　尽管终身雇佣制很难实现，但终身关系仍然是人们所追求的。霍夫曼认为，企业不可能永远留住员工，但只要维护措施得当，联盟关系在员工完成任期之后仍然可以存在。在人才流动日趋频繁的现在，建立前员工联盟就是“永远”留住人才，维持相互信任，相互投资、共同受益的重要方法。而且，一旦良好的前员工联盟开始运作，企业便会发现，联盟带来的人际网能带来诸多回报。首先，前员工有助于企业招聘到优秀人才。考虑到专业招聘人员的成本和背景调查的价值，选择前员工推荐对企业来说，是一条提高招聘效率的有效途径。其次，前员工是竞争者信息、有效的商业实践、新兴行业趋势等人脉信息的重要来源。再次，前员工可以帮助企业提升品牌美誉度。传统广告可以宣传品牌，但在互联网时代，社交媒体上的舆论优势也很明显，企业员工是品牌推广的第一人选，尤其当他们不属于企业现任员工时，他们还拥有更为客观的第三方优势。
　　在实际操作中，建立前员工联盟需要注意以下策略。（1） 不是所有员工都能被纳入“联盟”，存在纠纷和法律、道德风险的前员工不宜成为“前员工联盟”成员。（2）企业应明确定义与前员工关系的期望和收益，如员工推荐奖金、产品折扣、为前员工颁发荣誉等。（3）建立周详的离职机制，在离职面谈中收集员工信息进入数据库，保证现员工和前员工的联系畅通。在这方面，阿里巴巴做得相当周到。马云一直宣扬“一天的阿里人，就是终身的阿里人”，公司每年都组织一次前员工聚会，这使得前员工变成了阿里巴巴一个巨大的资源池，而这个前员工联盟对现有员工也是一种促进，会激励他们好好工作，并使他们认识到老板和组织都是可信的。
　　联盟合作是一种鼓励企业和个人相互投资的工作模式，在此基础上，企业和员工的相互合作可以为双方创造巨大的价值，改善职场微环境，同时也将对社会发展产生重大的影响。总而言之，构建企业与员工的联盟关系是一种值得当今企业管理者借鉴的管理方法。
　　责编/张晓莉