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“阵地战”是啤酒业商战的重要形式，业内常有“得北京者得天下”，“得广州者半边天”的说法。北京这个战场，对啤酒业群雄来说有着特殊的意义：第一是因为这个地区的啤酒消费量极大，第二是因为这里是中国的首都，对全国市场具有强大的辐射力。在2004年以前，北京的啤酒市场长期被燕京所垄断，然而自2004年底中国啤酒业老大青岛高调进京之后，燕京的压倒性地位(九成以上市场份额)似乎有动摇的痕迹。最近，中国啤酒业第三把交椅华润也大张旗鼓地宣布进京，啤酒业三巨头同城会战，这在中国还是第一次。本文将以北京战场为切人口解读三巨头混战的前世今生。
青岛主攻篇——北京五年之痒
在中国，青岛啤酒是老大。一句“青岛的，世界的”，短短六个字便充满了霸气。放眼国内，有这种自信和实力的品牌寥寥无几。但在北京，作为强龙的青岛始终被地头蛇燕京压在脚下。
徒劳无功的开局
北京，是燕啤的大本营。
在大众记忆中，青岛啤酒的进京时间是2004年底到2005年初。然而这是一项被青岛人以高调进京的传媒攻势“修改”了的记忆。青啤进京，其实可以追溯到5年之前。
2000年8月，青岛啤酒以2250万美元控股北京五星和三环，正式表露了它染指首都市场的意图。2001年4月，双合盛五星啤酒厂和三环啤酒厂正式更名为北京五星青岛啤酒有限公司和北京青岛三环啤酒有限公司。也是在这一年，青啤北方事业部成立，下辖河北廊坊、北京三环、北京五星、陕西汉斯、渭南、汉中6个企业，形成了青啤对燕京的“地域包围圈”。
不过，青岛进入北京的第一波攻势显然没有成功。从《青岛啤酒股份有限公司2002度年报》上，我们看到北京青岛啤酒三环有限公司2001年的主营业务收入仅1．28亿元，亏损达3590万元，是青啤当年亏损最大的子公司。面对这样的挫折，青岛没有退缩，2002年和联想强强联手，砸了超过1000万元大搞活动，并相应地发起轰轰烈烈的促销攻势在北京各地设立超过500个免费品尝点，并在每个酒瓶盖上印着1角、5角和2元不同价值的奖励标志。然而即使是这样的措施也没掀起多少浪花。青啤2002年的《年报》显示青啤在华北依然惨淡，其净利润不到5000万。
非典之痛
2002年底，五星开始生产板蓝根啤酒。
根据国家《食品卫生法》有关规定，未经卫生部批准，食品啤酒中不允许加入药物。板蓝根处在药物的边缘，生产板蓝根啤酒是典型的擦边球行为。中国的国情是：没事的时候管得松，有事的时候管得严。如果在太平时期，板蓝根啤酒也许就这么混过去了，甚至可能成长为一个社会所默许的特殊啤酒品类。可惜，2003年发生了“非典。”
5月的“非典”高峰期，板蓝根啤酒遭到了工商局的查抄，100多吨板蓝根啤酒被销毁。在这次事件中五星的物质损失并不大(据知情人透露，直接损失只有六位数)，但无形资产的损失却难以估量。因为这时候的“五星”在品牌上已经冠上青岛二字。这次事件让青岛涉身“发国难财”的嫌疑当中，甚至拖累了青岛啤酒的股票走势。“非典’到来之际，青岛没有及时避讳，明显是品牌维护环节不过关的表现。
而同样面对“非典”疫情，北京的地头蛇燕京啤酒的反应则高明得多：在预测到“非典”疫情中餐饮娱乐行业势必经营惨淡之后，燕京加大了在超市、露天花园等场所的产品销售力度，并且在城市居民区及各个便利店也开展销售活动，最终取得了两方面的胜利：第一是在非典战役中塑造了自己的正面形象，有助于提升燕京的品牌美誉度；第二则是取得了实际的收益——燕京上半年主营业务实现净利润1．16亿元，同比增2％。
2004年之前的对决中，青岛开局失利，燕京方面则反击成功，成功完成了第一轮的首都防卫战，始终占据了接近九成的市场占有率。然而对后劲雄厚的青啤来说，北京方面的战斗才刚刚开始。
高调进京2005
2005年之前，青啤在北京空有40万吨的生产能力，但由于布局重点主要放在中高端市场(中国啤酒主战场在低端)，因此没有取得显著的成效。然而这一年青啤高调进京后，对五星和三环两个厂进行战略调整，针对燕啤的主流产品，在北京推广低价策略，把一瓶酒的售价定在1元-1．5元之间。
2005年1月，青岛以“大优”(青岛优质啤酒大瓶装)为急先锋杀入北京市场，第二次北京战争打响。元月9日，青岛啤酒北方销售公司总经理隋战平高调宣布青啤的“攻城计划”，表示要“在10天内占领3万个零售点”，让生产于北京的青啤大优在北京市场全面铺货。
这款专门针对燕京的“青岛大优”由500辆厢式送货车和1000辆三轮车运送，穿梭于北京的大街小巷，直达社区。3000多个衣服上统一印有“青岛啤酒”字样的送货员成为2005年北京城的一道亮丽风景。同时，青岛更在各种社区举办形式多样的活动，包括将啤酒摆到消费者的家门口，先尝后买，购买5瓶大优啤酒即当场赠送1瓶等。类似的活动，青岛在2005年举行了上千场。
如此大规模的进京姿态，所耗费的促销费用无疑是极其庞大的。隋战平甚至表示，为攻下北京市场，青啤总部已有两年不计收益、只要市场的决心。
青岛啤酒在京推出新品大忧4个多月时间里，在北京的直供商已经超过600家，进行配送的人员远远超过年初预估的3000人。根据青岛方面发布的数据，2005年5月，青啤每天在北京的销量都保持在4万箱左右。并成功进入了北京1500多个居民社区。
不到半年，“大优”便在北京市场立定了脚跟。
隋战平充满豪气地说“按这样的趋势，预计全年仅大优一个产品就有望实现10％的市场占有率。”
10％的市场占有率并不大，然而对比在2004年燕京占据九成二市场的形势，就可以看出这个10％的战略意义。
燕京反击篇——针尖对麦芒
北京是啤酒业中的“围城”——青岛华润想闯进来，燕京则想闯出去。因为如果不闯出去，燕京的销售成绩再好也只是个区域品牌。
全国田地步步为营
燕京啤酒的前身燕京啤酒厂建立于1980年。1993年正式组建为集团。1995年，燕京兼并了当时具有一定晶牌知名度和生产规模的北京华斯啤酒厂，进一步巩固了在北京的绝对压倒性地位，同时拉开了它全国范围跑马圈地的序幕。短短十年间，燕京先后兼并了数十个啤酒企业。
在西南，燕京兼并了漓泉。桂林漓泉啤酒在广西市场占有70％的市场份额，拥有自己相对独立的销售半径，由于地处广西腹地，所以对全省的影响力很大，是西南地区的知名品牌。对漓泉的收购，确立了燕京在广西市场上的领导地位。
在内蒙古，燕京兼并了内蒙古包头和赤峰两家当地最大的啤酒生产厂，而后，其 销售网络完全覆盖了整个内蒙古地区。
此外，燕京还收购了湖南的湘乡、衡阳，湖北的襄樊，江西吉安、赣州等地啤酒厂。这些区域性晶牌虽然不具备全国性的影响力，但都能基本占据当地的大部分市场。
杀入山东
和青岛进京事件相呼应，燕京面对行业老大咄咄逼人的攻势毫不示弱，把战火烧到了膏啤的老家山东。
2001年，燕京啤酒以投资控股方式吞并了山东的无名啤酒、三孔啤酒。这年的3月18日与20日，燕京啤酒(山东无名)股份有限公司和燕京啤酒(曲阜三孔)有限责任公司相继挂牌成立。
无名、三孔两家啤酒企业，是山东省啤酒业目前的十强企业。1990年代，“拼命三郎”彭作义(青岛已故总经理)喊出“统一鲁啤”的口号，由于本身实力雄厚，再加上得到了山东省政府的支持，一时间所向披靡。然而由于青岛啤酒开出的条件十分苛刻，无名和三孔非但没有响应“招安”，反而远嫁京城和燕京结缘。
收购无名、三孔是燕京反击青岛整个战略中可圈可点的一环。这次杀入山东不仅让燕京得到一个上通豫、冀，下接苏、皖的重要据点，而且让青岛“统一鲁啤”的宏愿几成空想，
惠泉变局
到2003年，燕京的的总资产已达72亿元，下属啤酒生产企业16家，年生产销售啤酒超过200万吨。燕京牌啤酒产销量为112万吨，连续7年全国产销量第一。然而这样一个强势品牌，多年来却被归入“区域品牌”的行列。燕京要想赶超青岛，成为名副其实的全国性品牌，迟早要在青岛势力根深蒂固的东南市场动手。
2002年9月，燕京啤酒公司的一位副总经理率队前来福建泉州，在泉州举行的一个拍卖会上以2450万元的价格收购了惠源啤酒公司。这次收购规模不大，但透露了一个信息：燕京要在福建上演好戏了。
而对燕京的老对手青岛啤酒来说，在福建早巳完成了市场布局：2001年6月，膏中以8500万元人民币收购原福州榕城啤酒51％股权；2001年8月收购原漳州啤酒厂；2002年5月，青啤又以1．42亿元并购厦门银城啤溉2002年7月1日，以青岛啤酒福州公司、漳州公司、厦门公司和厦门青岛啤酒销售有限公司为基础组建东南事业部。在这样的形势下，燕京要想后来居上，必须出奇制胜。
果不其然，燕啤突然发飙，在2003年7月以3．624亿元的成交金额从惠泉第一大股东惠安县国有资产投资经营有限公司手里，接收了其所拥有的38．15％惠泉啤酒股份，掌握对惠泉的控股权。
惠泉是中国啤酒行业前10强企业，有效市场辐射达到江西、浙江、广东、上海等周边省市，是福建市场占有率第一晶牌，控股惠泉是是燕京整个圈地运动中最大的一笔外部投资。接手惠泉啤酒之后，燕京在福建市场的产能超过70万吨，其产业规模和市场效应胜过青啤在闽所有并购行动的总和，让燕京在东南战场上取得了一个关键的制高点。
京师重地力压青啤
中国啤酒业主战场在低端，而燕京啤酒在北京低端市场占据绝对领导地位，最高峰时期曾达到92％的市场占有率。
青啤2005年高调进京以后，表示要以一个品牌来占据10％的市场，首当其冲的显然就是老对手燕京。2005年上半年，“青岛大优”经过不足六十天的铺货准备，就深入到北京的各个网点，和燕京11°清爽型啤酒并肩而立，并以稍低的1．5元／瓶的价格来和燕京正面对撼。这一切，都给燕京带来了前所未有的压力。
然而燕京啤酒集团董事长李福成并未显得匆忙，因为他手里还有一张王牌在，那就是燕京在渠道方面和经销商签订的“排他性协议”。到2005年为止，经过多年经营的燕京在北京坐拥160家一级批发商和900多家二级批发商。一级经销商都和燕京有公开的约定任何签约经销商都不得经销其他晶牌的啤酒。2005年2月，针对青岛的攻势，燕京啤酒进一步加强对渠道的控制力，与北京二级批发商也签订了“排他性”协议，以此来限制青啤的渠道铺设。
同时，针对青啤直销的策略，燕京啤酒也大力部署销售人员在超市、餐饮等终端时时跟进，牢牢控制一大批质量型的终端。经过一轮努力，2005年燕京终于守住了85％的绝对优势占有率。
燕京啤酒在北京占尽天时地利人和，连对手隋战平自己也不得不承认：“青啤目前在北京市场的份额还不足10％，对于这样一个被燕啤牢牢掌控手中的市场，青啤要想进入绝非易事。”
然而相对于2004年92％的占有率，燕京的市场大堤终究还是出现了一角缺口。
华润参战篇——搅乱一城春水
华润是一个颇具规模的跨行业集团，在啤酒业界，它被戏称为“外行”。然而就是这个“外行”，近年来所取得的市场成就让青岛．燕京和哈啤等“内行大佬”们都大跌眼睛。这次华润进军京城，无疑会令整个啤酒业格局产生更多的变数。
品牌策略：由多到精
不像燕京和青岛，啤酒对华润集团来说，只是其业务之一。华润的企业名称和啤酒品牌名称并不统一。然而，华润在中国市场上的成功运作仍为业界所称道。
在品牌战略上，青岛和燕京都有一年一度的“啤酒节”。和这两个已经具备全国辐射力的巨头不同，在完成对地方品牌的成功整合之前，华润走的是另一条完全不同的品牌推广之路。
在三巨头的品牌大战中，华润啤酒最注重品牌本地化，常在全国务分厂举行各类推广活动，虽然取得了很好的市场效应，但专家指出：“如果华润仅仅止步于各个品牌的本地化，那最终形成的将是一个零散的、不成气候的格局。”
不过，华润并没有陷入在品牌上“有兵无将、有将无帅”的困境。它把最有潜力的产品“雪花啤酒”拿出来作整个品牌体系中的重头戏。除了经常举办统一的、全国性的营销活动之外，在1998年更请来了足球明星杨晨做形象代言人，这是华润首次在央视为单一的啤酒品牌投放广告。由于雪花啤酒定位在20—35岁的人群，这个年龄层的人充满了阳光与朝气，喜欢体育，关注体育。对这个年龄层的消费者展开体育营销是一招高招，也使华润雪花得以“畅享成长”，成功地成为一个有全国影响力的品牌。
不过，和青岛、燕京相比，雪花的品牌影响力和穿透力都还稍嫌薄弱。因此，要应对未来啤酒业的全面战争，华润对旗下品牌的整合势在必行。
兼并策略，由区域到全国
在兼并策略上，青岛一贯是集中收购的强势风格。在山东主张“强弱联合”甚至“一统鲁啤”，在省外则是尽量抢占市场制高点。燕京的兼并策略显得比较稳步，先立足北京，再进军全国，收购多以现金收购为主，基本是一步一个脚印。
华润与青岛、燕京不同，它身上有极其浓重的“洋味道”。虽然是个“啤酒业的外行”，但它身后却站着一个国际啤酒巨头SAB。SAB持有华润啤酒49％股份，不参与公司管理，只提供酿酒技术和管理经验支持。由于有这样的背景，华润的兼并策略一向以资本收购为主。自1993年并购沈阳雪花以来，华润在短短十年间收购或控股了近三十家地方啤酒企业，产能迅速充气至350万吨，直遇青岛。
在地域上，华润以东北为切入点，以雪花啤酒风靡东三省。接着再进入西南。华中和华东。对于每一个接受“收编”的子公司，一律贯彻“有华润特色”的管理模式：子公司继续生产原来的啤酒，结合原有可行的管理制度和方法，再揉进华润的东西。专家认为由于当前中国的区域市场具有各自为战的特点，因此这样一套管理方式十分适合。目前，华润在东北的地位已经牢不可破。“它的下一步，应该就是京津。”
华润在天津有厂，并已经在天津逐渐形成垄断之势。本月11日；华润雪花正式宣布经过数月的低调筹备，其专为北京大众市场打造的华润雪花原浆味啤酒正式进入北京。华润雪花的进京，是中国第一次出现三大巨头在低端领域对同一目标群体展开争夺。
对子华润的进京，燕京啤酒反应激烈，在华润进京的同日即宣布拟与合作伙伴在辽宁省沈阳市共同投资1亿元合资设立沈阳燕京啤酒有限公司，正式进军东北市场。相反，青岛方面对此事的反应则平淡得多，认为华润对青岛在京的市场占有率影响不大。因为目前占据北京市场大头的不是青岛，而是死对头燕京。燕啤手中的奶酪，才是各大品牌虎视眈眈的目标。
青岛主攻篇——北京五年之痒
在中国，青岛啤酒是老大。一句“青岛的，世界的”，短短六个字便充满了霸气。放眼国内，有这种自信和实力的品牌寥寥无几。但在北京，作为强龙的青岛始终被地头蛇燕京压在脚下。
徒劳无功的开局
北京，是燕啤的大本营。
在大众记忆中，青岛啤酒的进京时间是2004年底到2005年初。然而这是一项被青岛人以高调进京的传媒攻势“修改”了的记忆。青啤进京，其实可以追溯到5年之前。
2000年8月，青岛啤酒以2250万美元控股北京五星和三环，正式表露了它染指首都市场的意图。2001年4月，双合盛五星啤酒厂和三环啤酒厂正式更名为北京五星青岛啤酒有限公司和北京青岛三环啤酒有限公司。也是在这一年，青啤北方事业部成立，下辖河北廊坊、北京三环、北京五星、陕西汉斯、渭南、汉中6个企业，形成了青啤对燕京的“地域包围圈”。
不过，青岛进入北京的第一波攻势显然没有成功。从《青岛啤酒股份有限公司2002度年报》上，我们看到北京青岛啤酒三环有限公司2001年的主营业务收入仅1．28亿元，亏损达3590万元，是青啤当年亏损最大的子公司。面对这样的挫折，青岛没有退缩，2002年和联想强强联手，砸了超过1000万元大搞活动，并相应地发起轰轰烈烈的促销攻势在北京各地设立超过500个免费品尝点，并在每个酒瓶盖上印着1角、5角和2元不同价值的奖励标志。然而即使是这样的措施也没掀起多少浪花。青啤2002年的《年报》显示青啤在华北依然惨淡，其净利润不到5000万。
非典之痛
2002年底，五星开始生产板蓝根啤酒。
根据国家《食品卫生法》有关规定，未经卫生部批准，食品啤酒中不允许加入药物。板蓝根处在药物的边缘，生产板蓝根啤酒是典型的擦边球行为。中国的国情是：没事的时候管得松，有事的时候管得严。如果在太平时期，板蓝根啤酒也许就这么混过去了，甚至可能成长为一个社会所默许的特殊啤酒品类。可惜，2003年发生了“非典。”
5月的“非典”高峰期，板蓝根啤酒遭到了工商局的查抄，100多吨板蓝根啤酒被销毁。在这次事件中五星的物质损失并不大(据知情人透露，直接损失只有六位数)，但无形资产的损失却难以估量。因为这时候的“五星”在品牌上已经冠上青岛二字。这次事件让青岛涉身“发国难财”的嫌疑当中，甚至拖累了青岛啤酒的股票走势。“非典’到来之际，青岛没有及时避讳，明显是品牌维护环节不过关的表现。
而同样面对“非典”疫情，北京的地头蛇燕京啤酒的反应则高明得多：在预测到“非典”疫情中餐饮娱乐行业势必经营惨淡之后，燕京加大了在超市、露天花园等场所的产品销售力度，并且在城市居民区及各个便利店也开展销售活动，最终取得了两方面的胜利：第一是在非典战役中塑造了自己的正面形象，有助于提升燕京的品牌美誉度；第二则是取得了实际的收益——燕京上半年主营业务实现净利润1．16亿元，同比增2％。
2004年之前的对决中，青岛开局失利，燕京方面则反击成功，成功完成了第一轮的首都防卫战，始终占据了接近九成的市场占有率。然而对后劲雄厚的青啤来说，北京方面的战斗才刚刚开始。
高调进京2005
2005年之前，青啤在北京空有40万吨的生产能力，但由于布局重点主要放在中高端市场(中国啤酒主战场在低端)，因此没有取得显著的成效。然而这一年青啤高调进京后，对五星和三环两个厂进行战略调整，针对燕啤的主流产品，在北京推广低价策略，把一瓶酒的售价定在1元-1．5元之间。
2005年1月，青岛以“大优”(青岛优质啤酒大瓶装)为急先锋杀入北京市场，第二次北京战争打响。元月9日，青岛啤酒北方销售公司总经理隋战平高调宣布青啤的“攻城计划”，表示要“在10天内占领3万个零售点”，让生产于北京的青啤大优在北京市场全面铺货。
这款专门针对燕京的“青岛大优”由500辆厢式送货车和1000辆三轮车运送，穿梭于北京的大街小巷，直达社区。3000多个衣服上统一印有“青岛啤酒”字样的送货员成为2005年北京城的一道亮丽风景。同时，青岛更在各种社区举办形式多样的活动，包括将啤酒摆到消费者的家门口，先尝后买，购买5瓶大优啤酒即当场赠送1瓶等。类似的活动，青岛在2005年举行了上千场。
如此大规模的进京姿态，所耗费的促销费用无疑是极其庞大的。隋战平甚至表示，为攻下北京市场，青啤总部已有两年不计收益、只要市场的决心。
青岛啤酒在京推出新品大忧4个多月时间里，在北京的直供商已经超过600家，进行配送的人员远远超过年初预估的3000人。根据青岛方面发布的数据，2005年5月，青啤每天在北京的销量都保持在4万箱左右。并成功进入了北京1500多个居民社区。
不到半年，“大优”便在北京市场立定了脚跟。
隋战平充满豪气地说“按这样的趋势，预计全年仅大优一个产品就有望实现10％的市场占有率。”
10％的市场占有率并不大，然而对比在2004年燕京占据九成二市场的形势，就可以看出这个10％的战略意义。
燕京反击篇——针尖对麦芒
北京是啤酒业中的“围城”——青岛华润想闯进来，燕京则想闯出去。因为如果不闯出去，燕京的销售成绩再好也只是个区域品牌。
全国田地步步为营
燕京啤酒的前身燕京啤酒厂建立于1980年。1993年正式组建为集团。1995年，燕京兼并了当时具有一定晶牌知名度和生产规模的北京华斯啤酒厂，进一步巩固了在北京的绝对压倒性地位，同时拉开了它全国范围跑马圈地的序幕。短短十年间，燕京先后兼并了数十个啤酒企业。
在西南，燕京兼并了漓泉。桂林漓泉啤酒在广西市场占有70％的市场份额，拥有自己相对独立的销售半径，由于地处广西腹地，所以对全省的影响力很大，是西南地区的知名品牌。对漓泉的收购，确立了燕京在广西市场上的领导地位。
在内蒙古，燕京兼并了内蒙古包头和赤峰两家当地最大的啤酒生产厂，而后，其 销售网络完全覆盖了整个内蒙古地区。
此外，燕京还收购了湖南的湘乡、衡阳，湖北的襄樊，江西吉安、赣州等地啤酒厂。这些区域性晶牌虽然不具备全国性的影响力，但都能基本占据当地的大部分市场。
杀入山东
和青岛进京事件相呼应，燕京面对行业老大咄咄逼人的攻势毫不示弱，把战火烧到了膏啤的老家山东。
2001年，燕京啤酒以投资控股方式吞并了山东的无名啤酒、三孔啤酒。这年的3月18日与20日，燕京啤酒(山东无名)股份有限公司和燕京啤酒(曲阜三孔)有限责任公司相继挂牌成立。
无名、三孔两家啤酒企业，是山东省啤酒业目前的十强企业。1990年代，“拼命三郎”彭作义(青岛已故总经理)喊出“统一鲁啤”的口号，由于本身实力雄厚，再加上得到了山东省政府的支持，一时间所向披靡。然而由于青岛啤酒开出的条件十分苛刻，无名和三孔非但没有响应“招安”，反而远嫁京城和燕京结缘。
收购无名、三孔是燕京反击青岛整个战略中可圈可点的一环。这次杀入山东不仅让燕京得到一个上通豫、冀，下接苏、皖的重要据点，而且让青岛“统一鲁啤”的宏愿几成空想，
惠泉变局
到2003年，燕京的的总资产已达72亿元，下属啤酒生产企业16家，年生产销售啤酒超过200万吨。燕京牌啤酒产销量为112万吨，连续7年全国产销量第一。然而这样一个强势品牌，多年来却被归入“区域品牌”的行列。燕京要想赶超青岛，成为名副其实的全国性品牌，迟早要在青岛势力根深蒂固的东南市场动手。
2002年9月，燕京啤酒公司的一位副总经理率队前来福建泉州，在泉州举行的一个拍卖会上以2450万元的价格收购了惠源啤酒公司。这次收购规模不大，但透露了一个信息：燕京要在福建上演好戏了。
而对燕京的老对手青岛啤酒来说，在福建早巳完成了市场布局：2001年6月，膏中以8500万元人民币收购原福州榕城啤酒51％股权；2001年8月收购原漳州啤酒厂；2002年5月，青啤又以1．42亿元并购厦门银城啤溉2002年7月1日，以青岛啤酒福州公司、漳州公司、厦门公司和厦门青岛啤酒销售有限公司为基础组建东南事业部。在这样的形势下，燕京要想后来居上，必须出奇制胜。
果不其然，燕啤突然发飙，在2003年7月以3．624亿元的成交金额从惠泉第一大股东惠安县国有资产投资经营有限公司手里，接收了其所拥有的38．15％惠泉啤酒股份，掌握对惠泉的控股权。
惠泉是中国啤酒行业前10强企业，有效市场辐射达到江西、浙江、广东、上海等周边省市，是福建市场占有率第一晶牌，控股惠泉是是燕京整个圈地运动中最大的一笔外部投资。接手惠泉啤酒之后，燕京在福建市场的产能超过70万吨，其产业规模和市场效应胜过青啤在闽所有并购行动的总和，让燕京在东南战场上取得了一个关键的制高点。
京师重地力压青啤
中国啤酒业主战场在低端，而燕京啤酒在北京低端市场占据绝对领导地位，最高峰时期曾达到92％的市场占有率。
青啤2005年高调进京以后，表示要以一个品牌来占据10％的市场，首当其冲的显然就是老对手燕京。2005年上半年，“青岛大优”经过不足六十天的铺货准备，就深入到北京的各个网点，和燕京11°清爽型啤酒并肩而立，并以稍低的1．5元／瓶的价格来和燕京正面对撼。这一切，都给燕京带来了前所未有的压力。
然而燕京啤酒集团董事长李福成并未显得匆忙，因为他手里还有一张王牌在，那就是燕京在渠道方面和经销商签订的“排他性协议”。到2005年为止，经过多年经营的燕京在北京坐拥160家一级批发商和900多家二级批发商。一级经销商都和燕京有公开的约定任何签约经销商都不得经销其他晶牌的啤酒。2005年2月，针对青岛的攻势，燕京啤酒进一步加强对渠道的控制力，与北京二级批发商也签订了“排他性”协议，以此来限制青啤的渠道铺设。
同时，针对青啤直销的策略，燕京啤酒也大力部署销售人员在超市、餐饮等终端时时跟进，牢牢控制一大批质量型的终端。经过一轮努力，2005年燕京终于守住了85％的绝对优势占有率。
燕京啤酒在北京占尽天时地利人和，连对手隋战平自己也不得不承认：“青啤目前在北京市场的份额还不足10％，对于这样一个被燕啤牢牢掌控手中的市场，青啤要想进入绝非易事。”
然而相对于2004年92％的占有率，燕京的市场大堤终究还是出现了一角缺口。
华润参战篇——搅乱一城春水
华润是一个颇具规模的跨行业集团，在啤酒业界，它被戏称为“外行”。然而就是这个“外行”，近年来所取得的市场成就让青岛．燕京和哈啤等“内行大佬”们都大跌眼睛。这次华润进军京城，无疑会令整个啤酒业格局产生更多的变数。
品牌策略：由多到精
不像燕京和青岛，啤酒对华润集团来说，只是其业务之一。华润的企业名称和啤酒品牌名称并不统一。然而，华润在中国市场上的成功运作仍为业界所称道。
在品牌战略上，青岛和燕京都有一年一度的“啤酒节”。和这两个已经具备全国辐射力的巨头不同，在完成对地方品牌的成功整合之前，华润走的是另一条完全不同的品牌推广之路。
在三巨头的品牌大战中，华润啤酒最注重品牌本地化，常在全国务分厂举行各类推广活动，虽然取得了很好的市场效应，但专家指出：“如果华润仅仅止步于各个品牌的本地化，那最终形成的将是一个零散的、不成气候的格局。”
不过，华润并没有陷入在品牌上“有兵无将、有将无帅”的困境。它把最有潜力的产品“雪花啤酒”拿出来作整个品牌体系中的重头戏。除了经常举办统一的、全国性的营销活动之外，在1998年更请来了足球明星杨晨做形象代言人，这是华润首次在央视为单一的啤酒品牌投放广告。由于雪花啤酒定位在20—35岁的人群，这个年龄层的人充满了阳光与朝气，喜欢体育，关注体育。对这个年龄层的消费者展开体育营销是一招高招，也使华润雪花得以“畅享成长”，成功地成为一个有全国影响力的品牌。
不过，和青岛、燕京相比，雪花的品牌影响力和穿透力都还稍嫌薄弱。因此，要应对未来啤酒业的全面战争，华润对旗下品牌的整合势在必行。
兼并策略，由区域到全国
在兼并策略上，青岛一贯是集中收购的强势风格。在山东主张“强弱联合”甚至“一统鲁啤”，在省外则是尽量抢占市场制高点。燕京的兼并策略显得比较稳步，先立足北京，再进军全国，收购多以现金收购为主，基本是一步一个脚印。
华润与青岛、燕京不同，它身上有极其浓重的“洋味道”。虽然是个“啤酒业的外行”，但它身后却站着一个国际啤酒巨头SAB。SAB持有华润啤酒49％股份，不参与公司管理，只提供酿酒技术和管理经验支持。由于有这样的背景，华润的兼并策略一向以资本收购为主。自1993年并购沈阳雪花以来，华润在短短十年间收购或控股了近三十家地方啤酒企业，产能迅速充气至350万吨，直遇青岛。
在地域上，华润以东北为切入点，以雪花啤酒风靡东三省。接着再进入西南。华中和华东。对于每一个接受“收编”的子公司，一律贯彻“有华润特色”的管理模式：子公司继续生产原来的啤酒，结合原有可行的管理制度和方法，再揉进华润的东西。专家认为由于当前中国的区域市场具有各自为战的特点，因此这样一套管理方式十分适合。目前，华润在东北的地位已经牢不可破。“它的下一步，应该就是京津。”
华润在天津有厂，并已经在天津逐渐形成垄断之势。本月11日；华润雪花正式宣布经过数月的低调筹备，其专为北京大众市场打造的华润雪花原浆味啤酒正式进入北京。华润雪花的进京，是中国第一次出现三大巨头在低端领域对同一目标群体展开争夺。
对子华润的进京，燕京啤酒反应激烈，在华润进京的同日即宣布拟与合作伙伴在辽宁省沈阳市共同投资1亿元合资设立沈阳燕京啤酒有限公司，正式进军东北市场。相反，青岛方面对此事的反应则平淡得多，认为华润对青岛在京的市场占有率影响不大。因为目前占据北京市场大头的不是青岛，而是死对头燕京。燕啤手中的奶酪，才是各大品牌虎视眈眈的目标。