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【摘 要】 在工程建设中，项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。搞好成本管理，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。因此，加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。但是，长期以来，成本管理没有得到管理部门应有的重视，很多国有建筑企业把战略重心放在了任务承揽、工程技术等方面，强调的是“工程开发是第一要务”，成本管理一直维持在很低的水平，以致产值利润率远远低于行业平均水平，甚至很多项目出现亏损。目前，部分国有建筑企业已经陷入到“拿不到项目是等死，拿到项目是找死”的两难境地。要想改变这种“重揽轻干”的粗放型管理模式的局面，企业管理层首先必须重视成本管理，在严格控制成本的基础上实现较好的经济效益。
【关键词】 成本管理；问题；对策
一提到国企，大家都会先想到“财大气粗”，觉得国有企业有一定的市场优势，竞争相对来说压力小，成本管理方面应该不会有什么大问题。但是从实际情况来看，国企倒闭破产的数量不少，这其中不乏成本管理没做好的。如果不及时总结这些失败企业的教训，那后果可想而知。
成本一般是指为进行某项生产经营活动（如材料采购、产品生产、劳务供应、工程建设等）所发生的全部费用，可分为广义成本和狭义成本。广义成本是指企业为实现生产经营目的而取得各种特定资产（固定资产、流动资产、无形资产和制造产品）或劳务所发生的费用支出，它包含了企业生产经营过程中一切对象化的费用支出。狭义成本是指为制造产品而产生的支出，它强调成本是以企业生产品所应负担的费用。
建筑企业的项目成本是指从项目的提出直到项目竣工验收的全部耗费。对项目成本的分析一般以过程为思路，包括项目提出、设计论证、决策、实施、竣工验收等各环节的耗费。对于每个环节，又可以从横向上分为人的劳动消耗、材料消耗、机器设备消耗、其他方面耗费等。
在工程建设中，项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。搞好成本管理，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。因此，加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
但是，长期以来，成本管理没有得到管理部门应有的重视。国内建筑行业呈现“僧多粥少、竞相压价”的局面，在这种激烈的竞争环境下，很多国有建筑企业把战略重心放在了任务承揽、工程技术等方面，强调的是“工程开发是第一要务”。这本是无可厚非之事，问题是在大谈工程开发的同时，很多国有建筑企业的成本管理却一直维持在很低的水平，以致产值利润率远远低于行业平均水平，甚至很多项目出现亏损。目前，部分国有建筑企业已经陷入到“拿不到项目是等死，拿到项目是找死”的两难境地。要想改变这种“重揽轻干”的粗放型管理模式的局面，企业管理层首先必须重视成本管理，在严格控制成本的基础上实现较好的经济效益。
国有建筑企业项目成本管理是一个错综复杂的问题，牵涉到各个方面。从当前国有建筑企业的情况综合分析，主要存在以下问题：
1 只注意施工过程的成本管理，忽視经营全过程的成本管理
许多企业对成本控制内容的认识仍然局限于传统观念，认为成本控制就是管理施工过程中的工程制造成本，忽视投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。例如：在承揽工程上，许多企业对业主的资信状况和竞争对手的实力等缺乏深入的调查研究，盲目投标，导致无效成本大量增加。不少企业缺乏强有力的投标班子，也不注意吸收财会人员参加投标报价工作，投标前缺乏科学的成本预测，投标过程中因漏项、错套定额和单价以及计算失误等而造成报价失误的现象屡见不鲜，甚至发生投亏损标的情况。在这种情况下，企业连保本经营都做不到，通过降低成本来提高经济效益又从何谈起。在供应方面，不少企业物资采购权限过于分散，公司、工区、施工队层层发库，家家备料，多头供应，盲目采购、重复采购的现象比较严重，造成资金的积压浪费，加大了生产要素成本，给降低工程成本带来困难。在经营管理方面，许多企业管理机构臃肿，管理人员有增无减，既降低了管理效率，又增加了费用开支。许多企业不是靠实力承揽工程，而是大搞人情公关，送红包，给回扣，既助长了建筑领域的腐败之风，又给企业的成本管理造成障碍。
2 只注意成本水平本身的高低，忽视成本效益水平的高低
许多企业由于受“成本控制就是降低成本”的传统成本管理观的影响，仍然把成本的升降作为评价成本控制水平高低的唯一标准，片面强调成本控制就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低。突出表现在一些企业以低价中标后，为了保证利润，一味追求降低工程成本，短期行为严重，忽视必要的技术和质量投入，甚至偷工减料，粗制滥造，结果导致质量和安全事故频繁发生，“豆腐渣"工程遍地开花，既影响了企业的信誉，为获取长期效益设置了障碍，又直接增加了企业的损失，有悖于降低成本的初衷。
3 只注重节约，忽视工程索赔的管理
“开源”与“节流”相结合是现代成本控制应遵循的一项重要原则。但国有企业在成本控制中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向，特别是作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。不少企业缺乏对索赔的正确认识，片面地认为索赔不利于与业主的合作，不敢索赔。更为重要的是，许多企业对工程索赔的程序、方法和策略研究不够，加上管理基础工作薄弱，缺乏索赔所必需的证据，因而不会索赔，导致许多应得的收益白白流失。
综上，我们需要科学的成本管理：
4 实行全员项目成本控制
成本管理控制是指运用一系列的经验和方法，以降低项目成本和提高项目效益为目标，从项目整体出发针对不同的分工，进行责任划分，确立其责、权、利，建立一套全面的目标体系，形成一个完整的目标管理控制系统。首先，要建立项目经理的成本控制责任制。建立并有效地推行“项目经理责任制”，是降低成本的基础。施工企业成本管理的主体是项目经理部，是施工企业主营业务利润的源泉，所以施工企业管理工作的重心应放在项目管理上。项目管理水平的高低，直接关系到施工企业的经济效益，选配精干的项目领导班子，特别是项目经理，是项目管理成功与否的关键。目前，大部分国有施工企业都形成了“公司——项目部——施工队”的三级管理体制。在这种管理体制中，成本管理关键就是落实项目经理部的成本管理。要合理落实项目经理部的成本管理，就必须建立并有效地推行项目经理责任制。 项目经理责任制其实是“成本中心”或“利润中心”的具体应用。国有施工企业应针对每一个项目，建立起不同的“成本中心”或“利润中心”。项目经理必须对本项目的可控成本或可控利润负责。项目经理部必须按照项目评估与考核委员会制定的成本预算与责任成本，制定出本项目的成本管理目标，并对成本管理目标进行分解，层层落实。
项目经理部建立起规范的“成本控制与成本核算制度”，是成本管理的关键。对于某个项目来说，成本控制需经过工程开发阶段、工程施工阶段和工程质保期阶段三个阶段的控制，但工程施工阶段的成本控制是关键。在工程收入固定的情况下，一个项目的经济效益的高低就看成本控制的效果，成本控制是加强成本管理的关键步骤。项目经理部在成本控制时，应该讲究成本效益原则，而不是简单的限制和监督。
在工程项目部成立伊始，项目经理就必须和企业签订“项目目标管理责任书”，把项目工期、质量、安全、上缴费用、经费开支等指标以合同的形式写进责任书内，项目经理按上缴费用的一定比例，交纳风险抵押金。同时，企业要相应制定“项目管理考核办法”，对工程进度、质量、安全、效益以及文明施工等指标进行跟踪检查和考核，认真落实责任书条款，兑现奖罚。其次，项目部也要同时明确每个岗位的责任。具体有：技术主管和施工员的成本控制责任；预算员的成本控制责任；财务人员的成本控制责任；材料、机械员的成本控制责任；行政人员的成本控制责任以及其他人员的成本控制责任。通过责任细化，使各个部位、每一个环节都达到有序、协调、高效，真正做到千斤重担大家挑，人人头上有指标。
5 实行全过程的成本控制
加强成本管理，控制费用的重要措施，就是保证每个环节均能达到先算后做，事先拟定费用的支出计划和成本开支范围，以及可降低的成本比率，把目标成本落实到每个最小的可控制单位，甚至个人。例如：在项目开张前，企业应先组织工程、预算、财务、材料、设备等人员对工程项目经济状况进行认真的核算评估，将工程价款分割后再组织施工。各项费用开支前，先进行经济可行性分析比较，对工程项目成本、费用、盈利能力等做出评价，对影响成本的各种因素认真分析，结合自身施工能力和管理水平进行成本对比，然后在此基础上确定工序承包单价。对项目工程价款进行分块切割，分割项目各类指标，核定应提取资金、项目可支配费用、作业层包干成本等，做到事前心中有数，合理利用资金，合理降低成本。
6 建立科学的成本核算系统
成本核算系统首先要服从管理的需要，详细程度适当。过于简单，不能提供管理所需信息；过于复杂，不能体现重要性的原则，将有可能淹没有用信息。该系统的建立，必须做好各项成本核算的基础工作，规范原始记录和凭证，制定必要的消耗定额，建立起完善的材料物资的计量、验收、领发、盘存等制度。此外，还应正确划分生产性支出与非生产性支出，以便为本项目的成本分析打下坚实的基础和为下一项目的成本预测、成本预算提供可靠真实有用的数据基础。
7 实行作业层的经济核算是降低工程成本的关键
建立科学的成本核算系统，为其他工作提供可靠的数据基础。成本核算系统首先要服从管理的需要，详细程度适当。过于简单，不能提供管理所需信息；过于复杂，不能体现重要性的原则，将有可能淹没有用信息。该系统的建立，必须做好各项成本核算的基础工作，规范原始记录和凭证，制定必要的消耗定额，建立起完善的材料物资的计量、验收、领发、盘存等制度。此外，还应正确划分生产性支出与非生产性支出，以便为本项目的成本分析打下坚实的基础和为下一项目的成本预测、成本预算提供可靠真实有用的数据基础。
工程成本的产生主要在现场，因此，抓好作业层每道工序的成本控制，才能有效地把成本降下来。各项目部都要重视作业层成本管理，应根据施工现场和施工组织设计方案以及其他成本核算相关因素，在项目工程造价款分割核定的分类及分项工程目标责任成本范围内，按照成本费用大小、生产要素配备最优，经济效益最佳的投入产出思想，科学、合理地测算每道工序、每个单位工程应消耗的工、料、机单价，以班组为基本核算单位，实行工序单价承包，把项目成本控制落实到专业层。
8 实行劳务、材料、设备采购招标制，是降低成本的重要措施
对工程所需劳力，在满足内部施工队伍任务需要的前提下，成立外协招标办，对所需外部力量进行公开招标，择优选用，并按照工序承包的原则，拟订合同条款。对工程所需材料、设备也同样实行招标，通过招标，择优签订购销合同。
10 严格审查分包工程结算
签订分包合同一定要详细、严谨、明确，在实际执行中每月考核，发现问题及时解决，才能保证工程的正常进行。对分包工程结算项目应严格按分包合同执行，各专业分项工程都需经项目责任人，质检部门验收后，由经营部门根据实际完成的工作量进行结算。
11 将监督审计纳入项目成本管理
企业效能监察责任审计虽然不直接参与具体的生产经营活动，但在某些情况下，可以对经营效益发挥不可替代的作用，杜绝、提防施工领域的犯罪活动。
参考文献：
[1]向羚.浅谈工程项目成本管理.《科学之友（B版）》2008/02
[2]秦漫丽.施工项目管理与项目成本控制.《人众科技》2008/02
[3]何英南.施工项目的成本计划与成本控制.《经营与管理》2008/02
[4]马志杰，程祥吉，刘永茂.建筑工程项目成本控制与管理浅析.《东北水利水电》2008/01
[5]林伟平.浅论施工项目管理之施工成本控制.《建材与装饰（中旬刊）》2008/01
[6]熊淡宁.关于成本控制的管理.《硅谷》2008/03
[7]王淑云，王淑莲.谈建筑施工项目的成本控制.《时代经贸（下旬刊）》2008/S1
[8]劉异.让成本管理成为利润突破口.《施工企业管理》2008/03
[9]袁国友.浅谈建筑施工企业成本控制措施.《科技创新导报》2008/02
[10]冯金英.论企业成本管理.《科技信息（科学教研）》2008/05
[11]古韶艳.浅析施工项目管理中的成本控制.《科技创新导报》2008/06
[12]郭旭红.浅谈工程项目成本管理.《中国高新技术企业》2008/03
[13]孙永忐.论如何抓好项目成本管理工作.《建材与装饰（中旬刊）》2008/01
[14]]林师健，林先江.项目成本管理.北京：对外经济贸易人学出版社，2007.11
[15]文红星，文峰.项目成本管理.北京：机械工业出版社，2007
[16]孙慧，肖艳.项目成本管理.北京：机械工业出版社，2005.2
作者简介：林德勇，男，汉族，四川内江人，毕业于西南交大土木工程专业，本科，助理经济师，主要从事合同管理、成本管理及工程预算等方面的工作。
【关键词】 成本管理；问题；对策
一提到国企，大家都会先想到“财大气粗”，觉得国有企业有一定的市场优势，竞争相对来说压力小，成本管理方面应该不会有什么大问题。但是从实际情况来看，国企倒闭破产的数量不少，这其中不乏成本管理没做好的。如果不及时总结这些失败企业的教训，那后果可想而知。
成本一般是指为进行某项生产经营活动（如材料采购、产品生产、劳务供应、工程建设等）所发生的全部费用，可分为广义成本和狭义成本。广义成本是指企业为实现生产经营目的而取得各种特定资产（固定资产、流动资产、无形资产和制造产品）或劳务所发生的费用支出，它包含了企业生产经营过程中一切对象化的费用支出。狭义成本是指为制造产品而产生的支出，它强调成本是以企业生产品所应负担的费用。
建筑企业的项目成本是指从项目的提出直到项目竣工验收的全部耗费。对项目成本的分析一般以过程为思路，包括项目提出、设计论证、决策、实施、竣工验收等各环节的耗费。对于每个环节，又可以从横向上分为人的劳动消耗、材料消耗、机器设备消耗、其他方面耗费等。
在工程建设中，项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。搞好成本管理，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。因此，加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
但是，长期以来，成本管理没有得到管理部门应有的重视。国内建筑行业呈现“僧多粥少、竞相压价”的局面，在这种激烈的竞争环境下，很多国有建筑企业把战略重心放在了任务承揽、工程技术等方面，强调的是“工程开发是第一要务”。这本是无可厚非之事，问题是在大谈工程开发的同时，很多国有建筑企业的成本管理却一直维持在很低的水平，以致产值利润率远远低于行业平均水平，甚至很多项目出现亏损。目前，部分国有建筑企业已经陷入到“拿不到项目是等死，拿到项目是找死”的两难境地。要想改变这种“重揽轻干”的粗放型管理模式的局面，企业管理层首先必须重视成本管理，在严格控制成本的基础上实现较好的经济效益。
国有建筑企业项目成本管理是一个错综复杂的问题，牵涉到各个方面。从当前国有建筑企业的情况综合分析，主要存在以下问题：
1 只注意施工过程的成本管理，忽視经营全过程的成本管理
许多企业对成本控制内容的认识仍然局限于传统观念，认为成本控制就是管理施工过程中的工程制造成本，忽视投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。例如：在承揽工程上，许多企业对业主的资信状况和竞争对手的实力等缺乏深入的调查研究，盲目投标，导致无效成本大量增加。不少企业缺乏强有力的投标班子，也不注意吸收财会人员参加投标报价工作，投标前缺乏科学的成本预测，投标过程中因漏项、错套定额和单价以及计算失误等而造成报价失误的现象屡见不鲜，甚至发生投亏损标的情况。在这种情况下，企业连保本经营都做不到，通过降低成本来提高经济效益又从何谈起。在供应方面，不少企业物资采购权限过于分散，公司、工区、施工队层层发库，家家备料，多头供应，盲目采购、重复采购的现象比较严重，造成资金的积压浪费，加大了生产要素成本，给降低工程成本带来困难。在经营管理方面，许多企业管理机构臃肿，管理人员有增无减，既降低了管理效率，又增加了费用开支。许多企业不是靠实力承揽工程，而是大搞人情公关，送红包，给回扣，既助长了建筑领域的腐败之风，又给企业的成本管理造成障碍。
2 只注意成本水平本身的高低，忽视成本效益水平的高低
许多企业由于受“成本控制就是降低成本”的传统成本管理观的影响，仍然把成本的升降作为评价成本控制水平高低的唯一标准，片面强调成本控制就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低。突出表现在一些企业以低价中标后，为了保证利润，一味追求降低工程成本，短期行为严重，忽视必要的技术和质量投入，甚至偷工减料，粗制滥造，结果导致质量和安全事故频繁发生，“豆腐渣"工程遍地开花，既影响了企业的信誉，为获取长期效益设置了障碍，又直接增加了企业的损失，有悖于降低成本的初衷。
3 只注重节约，忽视工程索赔的管理
“开源”与“节流”相结合是现代成本控制应遵循的一项重要原则。但国有企业在成本控制中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向，特别是作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。不少企业缺乏对索赔的正确认识，片面地认为索赔不利于与业主的合作，不敢索赔。更为重要的是，许多企业对工程索赔的程序、方法和策略研究不够，加上管理基础工作薄弱，缺乏索赔所必需的证据，因而不会索赔，导致许多应得的收益白白流失。
综上，我们需要科学的成本管理：
4 实行全员项目成本控制
成本管理控制是指运用一系列的经验和方法，以降低项目成本和提高项目效益为目标，从项目整体出发针对不同的分工，进行责任划分，确立其责、权、利，建立一套全面的目标体系，形成一个完整的目标管理控制系统。首先，要建立项目经理的成本控制责任制。建立并有效地推行“项目经理责任制”，是降低成本的基础。施工企业成本管理的主体是项目经理部，是施工企业主营业务利润的源泉，所以施工企业管理工作的重心应放在项目管理上。项目管理水平的高低，直接关系到施工企业的经济效益，选配精干的项目领导班子，特别是项目经理，是项目管理成功与否的关键。目前，大部分国有施工企业都形成了“公司——项目部——施工队”的三级管理体制。在这种管理体制中，成本管理关键就是落实项目经理部的成本管理。要合理落实项目经理部的成本管理，就必须建立并有效地推行项目经理责任制。 项目经理责任制其实是“成本中心”或“利润中心”的具体应用。国有施工企业应针对每一个项目，建立起不同的“成本中心”或“利润中心”。项目经理必须对本项目的可控成本或可控利润负责。项目经理部必须按照项目评估与考核委员会制定的成本预算与责任成本，制定出本项目的成本管理目标，并对成本管理目标进行分解，层层落实。
项目经理部建立起规范的“成本控制与成本核算制度”，是成本管理的关键。对于某个项目来说，成本控制需经过工程开发阶段、工程施工阶段和工程质保期阶段三个阶段的控制，但工程施工阶段的成本控制是关键。在工程收入固定的情况下，一个项目的经济效益的高低就看成本控制的效果，成本控制是加强成本管理的关键步骤。项目经理部在成本控制时，应该讲究成本效益原则，而不是简单的限制和监督。
在工程项目部成立伊始，项目经理就必须和企业签订“项目目标管理责任书”，把项目工期、质量、安全、上缴费用、经费开支等指标以合同的形式写进责任书内，项目经理按上缴费用的一定比例，交纳风险抵押金。同时，企业要相应制定“项目管理考核办法”，对工程进度、质量、安全、效益以及文明施工等指标进行跟踪检查和考核，认真落实责任书条款，兑现奖罚。其次，项目部也要同时明确每个岗位的责任。具体有：技术主管和施工员的成本控制责任；预算员的成本控制责任；财务人员的成本控制责任；材料、机械员的成本控制责任；行政人员的成本控制责任以及其他人员的成本控制责任。通过责任细化，使各个部位、每一个环节都达到有序、协调、高效，真正做到千斤重担大家挑，人人头上有指标。
5 实行全过程的成本控制
加强成本管理，控制费用的重要措施，就是保证每个环节均能达到先算后做，事先拟定费用的支出计划和成本开支范围，以及可降低的成本比率，把目标成本落实到每个最小的可控制单位，甚至个人。例如：在项目开张前，企业应先组织工程、预算、财务、材料、设备等人员对工程项目经济状况进行认真的核算评估，将工程价款分割后再组织施工。各项费用开支前，先进行经济可行性分析比较，对工程项目成本、费用、盈利能力等做出评价，对影响成本的各种因素认真分析，结合自身施工能力和管理水平进行成本对比，然后在此基础上确定工序承包单价。对项目工程价款进行分块切割，分割项目各类指标，核定应提取资金、项目可支配费用、作业层包干成本等，做到事前心中有数，合理利用资金，合理降低成本。
6 建立科学的成本核算系统
成本核算系统首先要服从管理的需要，详细程度适当。过于简单，不能提供管理所需信息；过于复杂，不能体现重要性的原则，将有可能淹没有用信息。该系统的建立，必须做好各项成本核算的基础工作，规范原始记录和凭证，制定必要的消耗定额，建立起完善的材料物资的计量、验收、领发、盘存等制度。此外，还应正确划分生产性支出与非生产性支出，以便为本项目的成本分析打下坚实的基础和为下一项目的成本预测、成本预算提供可靠真实有用的数据基础。
7 实行作业层的经济核算是降低工程成本的关键
建立科学的成本核算系统，为其他工作提供可靠的数据基础。成本核算系统首先要服从管理的需要，详细程度适当。过于简单，不能提供管理所需信息；过于复杂，不能体现重要性的原则，将有可能淹没有用信息。该系统的建立，必须做好各项成本核算的基础工作，规范原始记录和凭证，制定必要的消耗定额，建立起完善的材料物资的计量、验收、领发、盘存等制度。此外，还应正确划分生产性支出与非生产性支出，以便为本项目的成本分析打下坚实的基础和为下一项目的成本预测、成本预算提供可靠真实有用的数据基础。
工程成本的产生主要在现场，因此，抓好作业层每道工序的成本控制，才能有效地把成本降下来。各项目部都要重视作业层成本管理，应根据施工现场和施工组织设计方案以及其他成本核算相关因素，在项目工程造价款分割核定的分类及分项工程目标责任成本范围内，按照成本费用大小、生产要素配备最优，经济效益最佳的投入产出思想，科学、合理地测算每道工序、每个单位工程应消耗的工、料、机单价，以班组为基本核算单位，实行工序单价承包，把项目成本控制落实到专业层。
8 实行劳务、材料、设备采购招标制，是降低成本的重要措施
对工程所需劳力，在满足内部施工队伍任务需要的前提下，成立外协招标办，对所需外部力量进行公开招标，择优选用，并按照工序承包的原则，拟订合同条款。对工程所需材料、设备也同样实行招标，通过招标，择优签订购销合同。
10 严格审查分包工程结算
签订分包合同一定要详细、严谨、明确，在实际执行中每月考核，发现问题及时解决，才能保证工程的正常进行。对分包工程结算项目应严格按分包合同执行，各专业分项工程都需经项目责任人，质检部门验收后，由经营部门根据实际完成的工作量进行结算。
11 将监督审计纳入项目成本管理
企业效能监察责任审计虽然不直接参与具体的生产经营活动，但在某些情况下，可以对经营效益发挥不可替代的作用，杜绝、提防施工领域的犯罪活动。
参考文献：
[1]向羚.浅谈工程项目成本管理.《科学之友（B版）》2008/02
[2]秦漫丽.施工项目管理与项目成本控制.《人众科技》2008/02
[3]何英南.施工项目的成本计划与成本控制.《经营与管理》2008/02
[4]马志杰，程祥吉，刘永茂.建筑工程项目成本控制与管理浅析.《东北水利水电》2008/01
[5]林伟平.浅论施工项目管理之施工成本控制.《建材与装饰（中旬刊）》2008/01
[6]熊淡宁.关于成本控制的管理.《硅谷》2008/03
[7]王淑云，王淑莲.谈建筑施工项目的成本控制.《时代经贸（下旬刊）》2008/S1
[8]劉异.让成本管理成为利润突破口.《施工企业管理》2008/03
[9]袁国友.浅谈建筑施工企业成本控制措施.《科技创新导报》2008/02
[10]冯金英.论企业成本管理.《科技信息（科学教研）》2008/05
[11]古韶艳.浅析施工项目管理中的成本控制.《科技创新导报》2008/06
[12]郭旭红.浅谈工程项目成本管理.《中国高新技术企业》2008/03
[13]孙永忐.论如何抓好项目成本管理工作.《建材与装饰（中旬刊）》2008/01
[14]]林师健，林先江.项目成本管理.北京：对外经济贸易人学出版社，2007.11
[15]文红星，文峰.项目成本管理.北京：机械工业出版社，2007
[16]孙慧，肖艳.项目成本管理.北京：机械工业出版社，2005.2
作者简介：林德勇，男，汉族，四川内江人，毕业于西南交大土木工程专业，本科，助理经济师，主要从事合同管理、成本管理及工程预算等方面的工作。