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摘要：在人力资源改革的道路上，我们必须首先认清我们国有企业的人力资源管理水平处于初级阶段，认清我们在人力资源管理方面与先进国家、先进企业之间的差距，而改革的方式也必须先从不涉及现有既得利益的边际上开始推进，先试点，再推广；先局部，再整体；由量变到质变。只有这样，才能在保证企业稳定的前提下，不断提升企业的人力资源质量。
关键词：人力资源；保险企业；改革
20世纪90年代以来，随着我国金融市场对外开放范围的不断扩大和金融体制改革的日益深化，传统的人事制度和人力资源管理模式逐渐显现出了对快速发展的国有金融企业的制约。90年代中后期，各大国有金融机构陆续推行了各具特色的人事制度和人力资源改革方案。其中不乏改革成功者：中国工商银行，在这以后的十年里获得了长足的发展和壮大，很快把其他竞争对手甩下，跻身世界500强，并且后劲十足；当然，也有失败者，改革非但没能优化企业的人力资源配置，反而使企业内部管理混乱，业务停滞甚至下滑，人才大量流失。
反观保险企业，可以说是喜忧参半：一方面，在人力资源改革的初期，大大调动了业务人员的工作积极性，业务得到了快速发展；另一方面，在队伍建设和企业文化等方面不尽人意：人才大量流失，也没有形成统一、稳定、健康的企业文化。与其他体质的保险企业相比：如平安、太平洋，由于体制上先天的优势，他们在人员编制限制和激励机制等方面要灵活的多。而且，十多年来，他们在企业文化建设和队伍建设方面也各俱特色。21世纪10年代到来了，国有保险企业再次面临着人力资源的改革，在这个十字路口，如果做出正确的选择，可能会象中国工商银行一样，把竞争对手远远甩在身后；否则，就会逐渐失去主导地位，被市场边缘化。
一、总体指导思想
中国改革开放三十年的经验告诉我们：我国还处于社会主义初级阶段，中国改革开放的总设计师邓小平为我国选择了逐进式改革的方式，即改革从不涉及现有既得利益的边际上开始推进，实行增量改革。这条道路在中国取得了重大成功，使中国经济在改革开放的三十年迅速崛起。同样，在人力资源改革的道路上，国有企业也必须首先认清人力资源管理水平处于初级阶段，认清在人力资源管理方面与先进国家、先进企业之间的差距，而改革的方式也必须先从不涉及现有既得利益的边际上开始推进，先试点，再推广；先局部，再整体；由量变到质变。[1]只有这样，才能在保证企业稳定的前提下，不断提升企业的人力资源质量。
二、国有保险企业人力资源管理存在的问题：
（一）现存的体制与市场经济的要求有相当的距离。
作为传统国有保险公司,法人治理结构仍然不够完善, 委托代理关系模糊,无法真正实现人力资源管理所倡导的激励机制,现代人力资源管理制度缺乏建立和实施的基础。多年来,企业体制改革之所以未获得足够的突破,这与管理者残存的大量计划经济观念有关。观念不变,即使名义上的体制变了,也只是旧体制的规则和做法在名义的新体制下做事,换汤不换药。因此,急需为管理者导入人力资源管理的新理念。
（二）与其他国有金融企业一样，国有保险企业在用工形式上，存在严重的"二元经济"现象。
在这里，所谓"二元经济"是指：在某些国有企业存在的在同一工作岗位参加性质、内容、数量完全相同劳动的劳动者，仅仅由于他们的用工形式（身份）不同，收入水平存在较大差距：公司在册员工的收入高于劳务派遣员工一倍以上。按照马克思的劳动价值论，这显然是不合理的，可以说是在计划经济夹缝中滋生的资产阶级糟粕。我们必须坚决统一思想，尽快把这种"二元经济"现象消灭。
（三）人才的进入、任用和退出机制僵化，"有本事的进不来，有能力的留不住"。
一方面，国有保险企业的人事录用机制已经不适应公司的发展。首先，目前大部分国有保险企业主要的进人要求还是应届毕业的大学生。这项制度还是上世纪九十年代确定的。在当时，这项制度提高了员工队伍的进入门槛，对提高队伍的整体素质的确起到了积极作用。然而，近几年，随着各大专院校的大规模扩招，每年毕业的研究生比扩招前的本科生还多，大学毕业生的水平参差不齐，而作为员工队伍的进入门槛，大学毕业生这个标准已经显然过低了。其次，基层公司只是被动的接受上级公司分配来的大学生，人才需求很难得到对口满足，更别提按需招聘，基层公司的人事进出好象还停留在计划经济时期。另一方面，公司人才流失严重。近十年，随着保险公司不断增加，保险从业人员成为人力资源市场上的稀缺资源。各家保险公司的招聘对象不约而同的指向了传统国有保险公司的在职员工。首先是管理者。优秀的管理者可以使濒临倒闭的企业起死回生,平庸的管理者却将成长中的企业引向破产。由此可见,杰出的管理对一个企业是何等的重要。一位杰出的管理者不仅要能力出众,还要在理念上与公司保持一致。这些年来,国有保险企业的这部分核心人才流失的问题非常严重，尤其是那些优秀的劳务派遣员工。新开业的竞争对手在寻觅职业经理人的同时，也急需建立一支经验丰富，通晓专业知识的员工队伍。这同样应该引起国有保险企业管理者的高度重视。
（四）缺乏有效的激励机制。
很多国有保险企业的考核体系还是金融放开之前确定的，一直没有重大变动。在管理岗位,企业给员工提供的福利不是作为激励职工的手段,而是企业对职工的义务；在业务一线，过分强调效率而忽视公平；保险市场放开后，基层服务岗位的工作量翻了几番，工资水平基本没有改变。这些都是与市场经济相悖的。这样的分配制度激励作用不明显，也不利于发挥员工的主观能动性，还造成了不必要费用的无节制支出。而一些股份制保险企业-平安和太平洋，在这方面的理念、方法和效率都是国有企业望尘莫及的。
（五）员工培训方面不够重视。
我们必须认识到，我公司的基层培训工作严重滞后于业务发展。基层公司的教育培训费用被业务费用挤占；业务培训一般仅限于岗位培训,没有固定的培训场所和时间,没有严格的培训制度和目标,使培训限于一种短期行为。在知识经济条件下,加强员工培训是有效提升员工的职业安全感和良好的就业能力最重要的基本建设,因此有计划地开展对职工和管理人员的培训是国有企业人力资源管理的一项重要工作。在日益激烈的市场竞争环境下，企业要获得可持续发展,就必须重视员工培训,造就尽可能多的优秀管理人员，提高队伍的整体战斗力。
（六）企业文化缺失。
企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。是企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。它时刻影响着企业的每一位员工。可以说,企业的发展与企业文化的提升是相辅相成的,也只有拥有强势文化的企业才能够得到持久的发展。目前,国有企业很少能形成有利于公司发展的健康的企业文化，还未把企业文化纳入人力资源管理, 这项工作基本上是由企业的工、青、妇、群、团来实施,所以致使企业文化在企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能都未能被很好地挖掘出来,也未能被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用。
三、人力资源管理问题的对策
（一）转变人力资源管理理念是人力资源改革的前提和基础。
实现人力资源管理的创新,就要从战略的高度看待人力资源问题,从计划经济条件下简单的人事管理向现代人力资源管理转变。即引导管理者转变观念,真正树立以人为本的企业理念,把人力资源看作企业最重要的资源。创造一个好的环境,让每个员工充分发挥所长,创出更大的绩效。[2]在今天经济全球化、竞争日益激烈的环境中,寻找、留住优秀人才是企业具有竞争力的根本。各级管理者一方面要帮助员工规划职业生涯,为员工提供个性化的人力资源服务和产品,考虑员工个人在本企业工作过程中人力资本的增加;另一方面,要设法提升员工的工作生活质量,使得他们通过在本企业的工作和生活实现自身的人生价值和目标。
（二）实现同工同酬，逐步消除企业内部的"二元经济"现象是人力资源改革的关键一步。
首先要统一思想，认清企业内部的"二元经济"这种人力资源管理模式对企业的危害。进而，在人力资源改革的第一步，一定要坚定的实现"同工同酬"。银行、电力、电信等其他国有企业的成功经验证明："同工同酬"必须作为国有企业人力资源改革的第一步，完成了这一步，其它改革才能顺利推进。当然"同工同酬"也可以分步推进，先实现薪酬的统一标准，再逐步推进其它福利待遇的改革。
（三）人才的录用机制改革。
作为国有企业，应届的大毕业生肯定是国有保险公司后备力量的主要来源。但是，随着高校的扩招和毕业生数量的大幅度增加，是否也该考虑提高大学生的准入"门槛"。通过对银行、电力、电信等其他国有企业的调查研究，211院校、大学英语四六级、在校期间的考试成绩排名，都是既高效又可行的硬指标。当然，对于某些专业知识要求较高的岗位也可以要求研究生学历和硕士学位。还有，根据发达市场经济国家企业的经验，一些特殊岗位还是应该借助猎头公司、领导一对一招聘等方式直接"挖"来专家担任。
（四）适时调整企业组织结构,优化人力资源配置。
实践证明，一成不变的人力资源管理体系并不能完全适应我国快速发展的保险企业的业务发展，管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉,不利于提高管理效能、降低管理费用,也难以与管理水平的提高、信息技术的进步相适应。应坚持体制改革与结构调整相结合、机制转换与制度创新相统一,配套实施劳动人事制度改革,优化人力资源配置。
（五）健全绩效考评制度,完善多重激励机制。
绩效考评制度改革，"同工同酬"是前提，效率与公平兼顾是原则。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩和对企业的贡献等。我们必须认清，个人素质≠能力，能力≠业绩和对企业的贡献，只有业绩和对企业的贡献才是最重要的考评指标。公平、公正、公开的评价,有利于人力资源价值的自我定位,激发其成就感、责任心和事业心,使主观能动性得到充分发挥,尤其对于企业经营管理者来说,准确的考核评价更是促进合理竞争的重要手段。通过制定激励报酬计划,促使企业经营者和员工能够实心实意地为企业工作。
（六）建立和健全相关制度,加大对教育与培训投入。
教育培训工作质量决定企业的未来，而教育培训工作又是一项长期持续投入，见效时间较长的工作。要想加强全系统的教育培训工作，首先必须要有制度上保障，提高教育培训考核在年度考核中的比例，把业务培训与干部任免、提拔挂钩；其次，要加大财务资源的投入，尤其是基层培训中的投入。还有，要加紧基层培训师队伍的建设，解决基层培训的师资和经费问题。
（七）加强企业文化建设,发挥企业精神的凝聚作用。
企业文化是在长期生产经营过程中逐步形成与发展的,带有本企业特征的企业经营哲学。它以价值观念、思维方式为核心,对人力资源管理起着无法估量的作用。企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的认可和理解，转化为员工的日常行为。由企业的管理者或企业文化的倡导者、设计者提出企业文化建设的方案；在企业的各个部门培育企业文化，既要有统一的目标，又要有明确的分工；对企业文化培育过程中出现的问题以及实施情况进行跟踪，确保企业文化建设任务顺利完成；对有效的企业文化进行归纳和加工，概括出易懂、简洁易记，又能鼓舞人心的语言来表达；跟踪反馈，对某些不符合环境变化的内容予以调整或重塑企业文化。只有这样才能有效地建设是企业文化。
历史的车轮转到了2011年代，国有保险企业又来到了命运的十字路口。面对诸多挑战和机遇，必须统一思想，沉着应对，冷静分析，果断决策，选择一个最适合的人力资源模式，全力推进改革，才能使国有保险企业重新充满活力，各类资源最优配置，踏上健康、快速、可持续的光明大道，不断创造新的辉煌。
参考文献：
[1]彭剑锋：《人力资源管理概论》，上海：复旦大学出版社2005年版，第273页。
[2]加里·德斯勒：《人力资源管理》，北京：中国人民大学出版社1999年版，第159页。
作者简介：张春昕（1974- ），男，北京市人，对外经济贸易大学08级保险专业在职研究生。研究方向：保险。
关键词：人力资源；保险企业；改革
20世纪90年代以来，随着我国金融市场对外开放范围的不断扩大和金融体制改革的日益深化，传统的人事制度和人力资源管理模式逐渐显现出了对快速发展的国有金融企业的制约。90年代中后期，各大国有金融机构陆续推行了各具特色的人事制度和人力资源改革方案。其中不乏改革成功者：中国工商银行，在这以后的十年里获得了长足的发展和壮大，很快把其他竞争对手甩下，跻身世界500强，并且后劲十足；当然，也有失败者，改革非但没能优化企业的人力资源配置，反而使企业内部管理混乱，业务停滞甚至下滑，人才大量流失。
反观保险企业，可以说是喜忧参半：一方面，在人力资源改革的初期，大大调动了业务人员的工作积极性，业务得到了快速发展；另一方面，在队伍建设和企业文化等方面不尽人意：人才大量流失，也没有形成统一、稳定、健康的企业文化。与其他体质的保险企业相比：如平安、太平洋，由于体制上先天的优势，他们在人员编制限制和激励机制等方面要灵活的多。而且，十多年来，他们在企业文化建设和队伍建设方面也各俱特色。21世纪10年代到来了，国有保险企业再次面临着人力资源的改革，在这个十字路口，如果做出正确的选择，可能会象中国工商银行一样，把竞争对手远远甩在身后；否则，就会逐渐失去主导地位，被市场边缘化。
一、总体指导思想
中国改革开放三十年的经验告诉我们：我国还处于社会主义初级阶段，中国改革开放的总设计师邓小平为我国选择了逐进式改革的方式，即改革从不涉及现有既得利益的边际上开始推进，实行增量改革。这条道路在中国取得了重大成功，使中国经济在改革开放的三十年迅速崛起。同样，在人力资源改革的道路上，国有企业也必须首先认清人力资源管理水平处于初级阶段，认清在人力资源管理方面与先进国家、先进企业之间的差距，而改革的方式也必须先从不涉及现有既得利益的边际上开始推进，先试点，再推广；先局部，再整体；由量变到质变。[1]只有这样，才能在保证企业稳定的前提下，不断提升企业的人力资源质量。
二、国有保险企业人力资源管理存在的问题：
（一）现存的体制与市场经济的要求有相当的距离。
作为传统国有保险公司,法人治理结构仍然不够完善, 委托代理关系模糊,无法真正实现人力资源管理所倡导的激励机制,现代人力资源管理制度缺乏建立和实施的基础。多年来,企业体制改革之所以未获得足够的突破,这与管理者残存的大量计划经济观念有关。观念不变,即使名义上的体制变了,也只是旧体制的规则和做法在名义的新体制下做事,换汤不换药。因此,急需为管理者导入人力资源管理的新理念。
（二）与其他国有金融企业一样，国有保险企业在用工形式上，存在严重的"二元经济"现象。
在这里，所谓"二元经济"是指：在某些国有企业存在的在同一工作岗位参加性质、内容、数量完全相同劳动的劳动者，仅仅由于他们的用工形式（身份）不同，收入水平存在较大差距：公司在册员工的收入高于劳务派遣员工一倍以上。按照马克思的劳动价值论，这显然是不合理的，可以说是在计划经济夹缝中滋生的资产阶级糟粕。我们必须坚决统一思想，尽快把这种"二元经济"现象消灭。
（三）人才的进入、任用和退出机制僵化，"有本事的进不来，有能力的留不住"。
一方面，国有保险企业的人事录用机制已经不适应公司的发展。首先，目前大部分国有保险企业主要的进人要求还是应届毕业的大学生。这项制度还是上世纪九十年代确定的。在当时，这项制度提高了员工队伍的进入门槛，对提高队伍的整体素质的确起到了积极作用。然而，近几年，随着各大专院校的大规模扩招，每年毕业的研究生比扩招前的本科生还多，大学毕业生的水平参差不齐，而作为员工队伍的进入门槛，大学毕业生这个标准已经显然过低了。其次，基层公司只是被动的接受上级公司分配来的大学生，人才需求很难得到对口满足，更别提按需招聘，基层公司的人事进出好象还停留在计划经济时期。另一方面，公司人才流失严重。近十年，随着保险公司不断增加，保险从业人员成为人力资源市场上的稀缺资源。各家保险公司的招聘对象不约而同的指向了传统国有保险公司的在职员工。首先是管理者。优秀的管理者可以使濒临倒闭的企业起死回生,平庸的管理者却将成长中的企业引向破产。由此可见,杰出的管理对一个企业是何等的重要。一位杰出的管理者不仅要能力出众,还要在理念上与公司保持一致。这些年来,国有保险企业的这部分核心人才流失的问题非常严重，尤其是那些优秀的劳务派遣员工。新开业的竞争对手在寻觅职业经理人的同时，也急需建立一支经验丰富，通晓专业知识的员工队伍。这同样应该引起国有保险企业管理者的高度重视。
（四）缺乏有效的激励机制。
很多国有保险企业的考核体系还是金融放开之前确定的，一直没有重大变动。在管理岗位,企业给员工提供的福利不是作为激励职工的手段,而是企业对职工的义务；在业务一线，过分强调效率而忽视公平；保险市场放开后，基层服务岗位的工作量翻了几番，工资水平基本没有改变。这些都是与市场经济相悖的。这样的分配制度激励作用不明显，也不利于发挥员工的主观能动性，还造成了不必要费用的无节制支出。而一些股份制保险企业-平安和太平洋，在这方面的理念、方法和效率都是国有企业望尘莫及的。
（五）员工培训方面不够重视。
我们必须认识到，我公司的基层培训工作严重滞后于业务发展。基层公司的教育培训费用被业务费用挤占；业务培训一般仅限于岗位培训,没有固定的培训场所和时间,没有严格的培训制度和目标,使培训限于一种短期行为。在知识经济条件下,加强员工培训是有效提升员工的职业安全感和良好的就业能力最重要的基本建设,因此有计划地开展对职工和管理人员的培训是国有企业人力资源管理的一项重要工作。在日益激烈的市场竞争环境下，企业要获得可持续发展,就必须重视员工培训,造就尽可能多的优秀管理人员，提高队伍的整体战斗力。
（六）企业文化缺失。
企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。是企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。它时刻影响着企业的每一位员工。可以说,企业的发展与企业文化的提升是相辅相成的,也只有拥有强势文化的企业才能够得到持久的发展。目前,国有企业很少能形成有利于公司发展的健康的企业文化，还未把企业文化纳入人力资源管理, 这项工作基本上是由企业的工、青、妇、群、团来实施,所以致使企业文化在企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能都未能被很好地挖掘出来,也未能被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用。
三、人力资源管理问题的对策
（一）转变人力资源管理理念是人力资源改革的前提和基础。
实现人力资源管理的创新,就要从战略的高度看待人力资源问题,从计划经济条件下简单的人事管理向现代人力资源管理转变。即引导管理者转变观念,真正树立以人为本的企业理念,把人力资源看作企业最重要的资源。创造一个好的环境,让每个员工充分发挥所长,创出更大的绩效。[2]在今天经济全球化、竞争日益激烈的环境中,寻找、留住优秀人才是企业具有竞争力的根本。各级管理者一方面要帮助员工规划职业生涯,为员工提供个性化的人力资源服务和产品,考虑员工个人在本企业工作过程中人力资本的增加;另一方面,要设法提升员工的工作生活质量,使得他们通过在本企业的工作和生活实现自身的人生价值和目标。
（二）实现同工同酬，逐步消除企业内部的"二元经济"现象是人力资源改革的关键一步。
首先要统一思想，认清企业内部的"二元经济"这种人力资源管理模式对企业的危害。进而，在人力资源改革的第一步，一定要坚定的实现"同工同酬"。银行、电力、电信等其他国有企业的成功经验证明："同工同酬"必须作为国有企业人力资源改革的第一步，完成了这一步，其它改革才能顺利推进。当然"同工同酬"也可以分步推进，先实现薪酬的统一标准，再逐步推进其它福利待遇的改革。
（三）人才的录用机制改革。
作为国有企业，应届的大毕业生肯定是国有保险公司后备力量的主要来源。但是，随着高校的扩招和毕业生数量的大幅度增加，是否也该考虑提高大学生的准入"门槛"。通过对银行、电力、电信等其他国有企业的调查研究，211院校、大学英语四六级、在校期间的考试成绩排名，都是既高效又可行的硬指标。当然，对于某些专业知识要求较高的岗位也可以要求研究生学历和硕士学位。还有，根据发达市场经济国家企业的经验，一些特殊岗位还是应该借助猎头公司、领导一对一招聘等方式直接"挖"来专家担任。
（四）适时调整企业组织结构,优化人力资源配置。
实践证明，一成不变的人力资源管理体系并不能完全适应我国快速发展的保险企业的业务发展，管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉,不利于提高管理效能、降低管理费用,也难以与管理水平的提高、信息技术的进步相适应。应坚持体制改革与结构调整相结合、机制转换与制度创新相统一,配套实施劳动人事制度改革,优化人力资源配置。
（五）健全绩效考评制度,完善多重激励机制。
绩效考评制度改革，"同工同酬"是前提，效率与公平兼顾是原则。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩和对企业的贡献等。我们必须认清，个人素质≠能力，能力≠业绩和对企业的贡献，只有业绩和对企业的贡献才是最重要的考评指标。公平、公正、公开的评价,有利于人力资源价值的自我定位,激发其成就感、责任心和事业心,使主观能动性得到充分发挥,尤其对于企业经营管理者来说,准确的考核评价更是促进合理竞争的重要手段。通过制定激励报酬计划,促使企业经营者和员工能够实心实意地为企业工作。
（六）建立和健全相关制度,加大对教育与培训投入。
教育培训工作质量决定企业的未来，而教育培训工作又是一项长期持续投入，见效时间较长的工作。要想加强全系统的教育培训工作，首先必须要有制度上保障，提高教育培训考核在年度考核中的比例，把业务培训与干部任免、提拔挂钩；其次，要加大财务资源的投入，尤其是基层培训中的投入。还有，要加紧基层培训师队伍的建设，解决基层培训的师资和经费问题。
（七）加强企业文化建设,发挥企业精神的凝聚作用。
企业文化是在长期生产经营过程中逐步形成与发展的,带有本企业特征的企业经营哲学。它以价值观念、思维方式为核心,对人力资源管理起着无法估量的作用。企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的认可和理解，转化为员工的日常行为。由企业的管理者或企业文化的倡导者、设计者提出企业文化建设的方案；在企业的各个部门培育企业文化，既要有统一的目标，又要有明确的分工；对企业文化培育过程中出现的问题以及实施情况进行跟踪，确保企业文化建设任务顺利完成；对有效的企业文化进行归纳和加工，概括出易懂、简洁易记，又能鼓舞人心的语言来表达；跟踪反馈，对某些不符合环境变化的内容予以调整或重塑企业文化。只有这样才能有效地建设是企业文化。
历史的车轮转到了2011年代，国有保险企业又来到了命运的十字路口。面对诸多挑战和机遇，必须统一思想，沉着应对，冷静分析，果断决策，选择一个最适合的人力资源模式，全力推进改革，才能使国有保险企业重新充满活力，各类资源最优配置，踏上健康、快速、可持续的光明大道，不断创造新的辉煌。
参考文献：
[1]彭剑锋：《人力资源管理概论》，上海：复旦大学出版社2005年版，第273页。
[2]加里·德斯勒：《人力资源管理》，北京：中国人民大学出版社1999年版，第159页。
作者简介：张春昕（1974- ），男，北京市人，对外经济贸易大学08级保险专业在职研究生。研究方向：保险。