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危机时的决策只有一个原则可依赖，那就是“做正确的事情”。而最正确的事情，莫过于我们对员工的承诺，我们不会让一个人回家，我们还要做下去。
在金融危机的重压下，疲软的购买力使得传统零售业一派萧条，直销业却是个例外。以攻琳凯中国为例，其在2008年业绩增长50％的基础上，2009年又斩获20％以上的高增长。然而，作为攻琳凯大中华区总裁的麦予甫却在大好形势下唱着“反调”，坚持“不希望玫琳凯发展得太快，规模做得太大”的观点。在麦予甫看来，早年从困境中求得生存空间的玫琳凯，眼下最追切的需求是培养自己成为中国市场的行业典范，这也成为他思考所有未来命题的出发点。
《中欧商业评论》
(CBR)：直销行业在中国还不太成熟，但玫琳凯中国多年来的业绩增长情况非常好，特别是在本轮经济危机开始以后。美国总部对中国市场也有很高的期望值。你是如何平衡行业不成熟与高期望值之间的矛盾的?
麦予甫：我想这两者之间不是一对矛盾关系，而是做事方法上的不一样。过去我们有很多的决策由美国总部直接决定。作为一个子公司，我的任务主要是执行。但考虑到中国市场还处于起步阶段，很多的临时性决定需要我及时作出判断，因此不可能完全依赖于“向美国汇报，等他们了解所发生的事情再作出决定”的路径。当然，赢得这样的自主权，并不是一朝一夕就能办到的。这其中也涉及多方面的沟通。
比如，1998年，国内还没有完全区分直销与传销的差别，对我们的业务也一并禁止，当时我们的工作一度非常被动。我和我的团队制定了详细的工作计划和意见上报美国，说服他们提供支持。当时提出的要求包括：第一，需要总部充分肯定我们在中国市场的前景，给予我一定的信任，同时需要向员工、销售人员和消费者保证，中国玫琳凯不会关门。为此我提出，总部最高层要给员工、消费者写一封信，给一个承诺。第二，考虑到当时有些消费者有退货的需要，一些美容顾问也要离开，希望把手上的产品退回。大中华区一定要保证来多少退多少。为此，我要求总部给予中国区一定的现金补贴。第三，我们还坚持绝不能够开除一个员工，所有的员工工资照常发。通过不断的沟通，我们最终获得了美国总部的支持和授权。
CBR：经历了1998年的行业危机，你积累了哪些应对危机的经验?在一些竞争对手在渠道上选择退出和调整的时候，你凭什么能坚持下来?
麦予甫：在危机时的决策只有一个原则可依赖，那就是“做正确的事情”。这很难。因为当时根本没人知道今后会怎么发展，唯一知道的是要转型。然而，我们一直承诺不会跳过美容顾问和销售人员直接向消费者销售产品，这就意味着我们不能够到百货公司的商柜里去销售。这时唯一的可能性就是加强和有关部门的沟通。另外，我们是做直销的，我们的经验也来自直销，不可能完全脱离所有的销售人员直接卖产品给消费者，因此我们没有调整渠道。
当时有很多声音认为，没有业务，为什么不把人员遣散。我不能认同。公司未来要发展，员工是根本。我们宁可通过其他方式把营运费用降到最低，比如只有一个办公室在操作，暂停一些美容中心——尽管这仍被总部一些人认为是浪费。我当时认为，最正确的事情莫过于我们对员工的承诺，大中华区不会关门，我们不会让一个人回家。如果最终还是要关门，我们也希望能够坚持到最后一分钟。
在随后漫长的5个月中，中国公司完全没有任何收入，基本没有销售人员，消费者也纷纷离去，但玫琳凯还是坚持了下来，员工的工资和应有的福利一直保持着，每个月总公司都准时把钱寄过来以帮助我们渡过难关。
CBR：当时你的压力应该是非常大的，一方面没有进账，另一方面还要花总公司的钱。怎么处理这种压力?
麦予甫：压力不仅是这些。表面上，我面对员工时要保持非常有信心的状态——一旦我丧失信心，整个团队就会人心涣散。但说实话，我自己当时并不知道最后的结果会怎样。有些人说领导者是非常孤独的，因为你的难处无法与人言说，的确是这样。困境之下我看不到期望，也抓不住它。原本我是一个工程师，习惯用数据作理性的分析和计划，但在当时很难做计划，真的很难。
在最困难的时期我没有遣散一个员工，但当企业能够重新运转时，必须考虑人员的效率问题。我第一步拿外籍人员开刀，先后遣返了8名外籍人员。
CBR：经过1998年的危机以后，中国对于直销行业渐渐开放，玫琳凯如何实现转型?
麦予甫：当时不是直销行业的全面开放，只是允许我们作为一个转型企业重新营业。政府允许我们用推销员，以前我们的产品是以批发价卖给直销员，通过他们卖给消费者。但作为转型公司，政府要求我们承担库存的责任，直销员只是代替我们在销售，给予相应的销售提成。如果他们卖不好，还可以退换货。此外，当时的税收也是按照零售业来计算的。这些现实因素促使我们的第一个动作就是重新调整营运模式，降低费用。
为此，我们开展了一系列的措施，包括本地化和精简人员。在最困难的时期我没有遣散一个员工，但当企业能够重新运转时，必须考虑人员的效率问题。我第一步拿外籍人员开刀，先后遣返了8名外籍人员。他们原本在销售、市场、财务、生产等关键岗位担任主管职务，薪酬体系按照总部标准结算，仅人力成本的支出就是一笔不小的数目。当时总部比较相信“空降兵”。因此我向总部保证，用本地的员工能够做到同样的效果。
请走外籍人员后，我们还做了另一些重要的沟通工作。1999～2000年期间，我们把仓库和物流工作外包。怎样才能够提高效率呢?第一，做“减法”，简化程序；第二，集中化；第三，专业化，外包一部分非核心的流程工作。
譬如，过去玫琳凯每个美容中心都有“顾客服务”职位，后来这个工作被集中到公司层面，以热线电话的方式提供服务。此外我们聘用第三方呼叫中心来外包这部分的功能。整个过程在2001年完成。在财务管理方面，以前每个美容中心都有自己的出纳，后来我们把这部分工作集中到总部。集中化以后，一个财务可以同时管理几个城市的账务。如今，玫琳凯已经把HR、物流等非核心业务都外包出去。这也是大中华区运营策略不断调整的结果。
2001年，我们的愿景是希望能够“做到时时处处”，所有工作都是围绕美容中心而展开，即每个城市都有一个美容中心，美容顾问要到这个中心去下单，员工再根据美容顾问的订单来提货；而美容顾问提好货以后需要排队，与中心员工一一核对订单条目。整个过程要20分钟，还不包括几小时的排队时间。即便如此，美容中心仍有工作时间的限定，不可能做到时时处处。随着业务量的加大，如何真正做到24小时提供服务成为现实挑战。最后我们想到了网络——借助网络下单，在网上支付。2001年还没有支付宝这种第三方的支付平台，于是我们就和招商银行一个个项目谈合作。现在，玫琳凯中国的业务能够做到百分之百在网上下单和付款，然后在不同的城市建立提货点，不再是依 靠美容中心的柜台提货。当然，目前这个工作也完全外包出去了，全国60％的城市已经做到了送货上门。
因此，在整个业务流程的调整过程中，我们一直在考虑如何提高效率。而一以贯之的原则就是简单化、集中化和专业化。
CBR：玫琳凯中国的愿景是要做直销行业典范企业，但同时你一直强调不希望玫琳凯发展太快、规模做得太大。相比而言，很多中国企业则追求快速和规模，对此你怎么看?如何平衡典范与规模之间的关系?
麦予甫：要成为典范，意味着我们要永远走到最前面，要比别人快一点。所谓“快一点”就是做得更好一点，但这不代表我们必须是最大的公司。我不希望做得最大，但希望做得最好，成为典范。譬如，我们希望产品质量是零缺陷的。
“做得最好”是一种平衡。如果只是为了把业绩做得最大，却牺牲了对消费者的承诺和忠诚，这是不值得的。特别是在直销这个行业，大家对直销还不是很理解。如果我们单单追求业绩，或者推动销售人员纯粹追求业绩，可能会牺牲长期发展的机会。我们对直销团队和经销商的评定的前提是不能损害顾客的利益，不能违反国家或者公司的规定。如果做不到这两点，即使销售业绩再好，也没有资格成为我们的经销商和美容顾问。为此，我们不断对直销队伍进行考评，会特别注意其销售过程是不是真的按照玫琳凯的方式在做。我们常常叫美容顾问“不要看着人家的钱包，而要看着人家的脸”，你让对方变得更美丽，人家自然会买你的东西。很多传销公司都宣传传销能让你一天能赚到多少钱，这是不可能的。
CBR：玫琳凯70％的员工都是女性，产品也主要针对女性市场。作为一个男性，你怎么看待女性团队和女性领导力的问题?
麦予甫：女性有一些特点，例如比较感性，更注重于细节。但从公司管理的角度来讲，除了在沟通上面要有一些调整，在其他管理方面并没有很大的变化。在玫琳凯，我比较倡导用“多一点鼓励”，用“舞台”的办法来鼓励员工。包括对明星员工，我们可能会送一束花、送一个别针，这和以男性为主的公司有所不同。这也体现了一个公司的文化。
此外，很多时候我会用画图的方式来阐释策略。比如，对销售队伍介绍公司业务的时候，我会把公司比作一部车，车有一个发动机，发动机就是我们四个承诺——对玫琳凯女士的承诺、对消费者的承诺、对玫琳凯人的承诺、对社会的承诺。其次，车要有轮子，这个轮子就是我们的策略，我们的四个轮子是服务、产品、建立团队基础及品牌。再比如，过去我用天空来表达我们的使命，因为天空是不会改变的，而大地是我们的文化基础和价值观，整个公司是建立在这个价值观之上的。连接天地的是一个梯子，这个梯子就是我们的策略……用画图的方式，大家就能比较容易明白我的意思。
此外，考虑问题的时候我不再用数字来作为讨论依据，更多的是从情感角度出发。事实证明，因循女性特有的思维方式来沟通，效果比较理想。就我个人而言，会更注意细节，比如，女性希望被人关注，而且这种关注要时时用语言表示出来，这就要求我从行动和语言上面多一点内心的表达。
在金融危机的重压下，疲软的购买力使得传统零售业一派萧条，直销业却是个例外。以攻琳凯中国为例，其在2008年业绩增长50％的基础上，2009年又斩获20％以上的高增长。然而，作为攻琳凯大中华区总裁的麦予甫却在大好形势下唱着“反调”，坚持“不希望玫琳凯发展得太快，规模做得太大”的观点。在麦予甫看来，早年从困境中求得生存空间的玫琳凯，眼下最追切的需求是培养自己成为中国市场的行业典范，这也成为他思考所有未来命题的出发点。
《中欧商业评论》
(CBR)：直销行业在中国还不太成熟，但玫琳凯中国多年来的业绩增长情况非常好，特别是在本轮经济危机开始以后。美国总部对中国市场也有很高的期望值。你是如何平衡行业不成熟与高期望值之间的矛盾的?
麦予甫：我想这两者之间不是一对矛盾关系，而是做事方法上的不一样。过去我们有很多的决策由美国总部直接决定。作为一个子公司，我的任务主要是执行。但考虑到中国市场还处于起步阶段，很多的临时性决定需要我及时作出判断，因此不可能完全依赖于“向美国汇报，等他们了解所发生的事情再作出决定”的路径。当然，赢得这样的自主权，并不是一朝一夕就能办到的。这其中也涉及多方面的沟通。
比如，1998年，国内还没有完全区分直销与传销的差别，对我们的业务也一并禁止，当时我们的工作一度非常被动。我和我的团队制定了详细的工作计划和意见上报美国，说服他们提供支持。当时提出的要求包括：第一，需要总部充分肯定我们在中国市场的前景，给予我一定的信任，同时需要向员工、销售人员和消费者保证，中国玫琳凯不会关门。为此我提出，总部最高层要给员工、消费者写一封信，给一个承诺。第二，考虑到当时有些消费者有退货的需要，一些美容顾问也要离开，希望把手上的产品退回。大中华区一定要保证来多少退多少。为此，我要求总部给予中国区一定的现金补贴。第三，我们还坚持绝不能够开除一个员工，所有的员工工资照常发。通过不断的沟通，我们最终获得了美国总部的支持和授权。
CBR：经历了1998年的行业危机，你积累了哪些应对危机的经验?在一些竞争对手在渠道上选择退出和调整的时候，你凭什么能坚持下来?
麦予甫：在危机时的决策只有一个原则可依赖，那就是“做正确的事情”。这很难。因为当时根本没人知道今后会怎么发展，唯一知道的是要转型。然而，我们一直承诺不会跳过美容顾问和销售人员直接向消费者销售产品，这就意味着我们不能够到百货公司的商柜里去销售。这时唯一的可能性就是加强和有关部门的沟通。另外，我们是做直销的，我们的经验也来自直销，不可能完全脱离所有的销售人员直接卖产品给消费者，因此我们没有调整渠道。
当时有很多声音认为，没有业务，为什么不把人员遣散。我不能认同。公司未来要发展，员工是根本。我们宁可通过其他方式把营运费用降到最低，比如只有一个办公室在操作，暂停一些美容中心——尽管这仍被总部一些人认为是浪费。我当时认为，最正确的事情莫过于我们对员工的承诺，大中华区不会关门，我们不会让一个人回家。如果最终还是要关门，我们也希望能够坚持到最后一分钟。
在随后漫长的5个月中，中国公司完全没有任何收入，基本没有销售人员，消费者也纷纷离去，但玫琳凯还是坚持了下来，员工的工资和应有的福利一直保持着，每个月总公司都准时把钱寄过来以帮助我们渡过难关。
CBR：当时你的压力应该是非常大的，一方面没有进账，另一方面还要花总公司的钱。怎么处理这种压力?
麦予甫：压力不仅是这些。表面上，我面对员工时要保持非常有信心的状态——一旦我丧失信心，整个团队就会人心涣散。但说实话，我自己当时并不知道最后的结果会怎样。有些人说领导者是非常孤独的，因为你的难处无法与人言说，的确是这样。困境之下我看不到期望，也抓不住它。原本我是一个工程师，习惯用数据作理性的分析和计划，但在当时很难做计划，真的很难。
在最困难的时期我没有遣散一个员工，但当企业能够重新运转时，必须考虑人员的效率问题。我第一步拿外籍人员开刀，先后遣返了8名外籍人员。
CBR：经过1998年的危机以后，中国对于直销行业渐渐开放，玫琳凯如何实现转型?
麦予甫：当时不是直销行业的全面开放，只是允许我们作为一个转型企业重新营业。政府允许我们用推销员，以前我们的产品是以批发价卖给直销员，通过他们卖给消费者。但作为转型公司，政府要求我们承担库存的责任，直销员只是代替我们在销售，给予相应的销售提成。如果他们卖不好，还可以退换货。此外，当时的税收也是按照零售业来计算的。这些现实因素促使我们的第一个动作就是重新调整营运模式，降低费用。
为此，我们开展了一系列的措施，包括本地化和精简人员。在最困难的时期我没有遣散一个员工，但当企业能够重新运转时，必须考虑人员的效率问题。我第一步拿外籍人员开刀，先后遣返了8名外籍人员。他们原本在销售、市场、财务、生产等关键岗位担任主管职务，薪酬体系按照总部标准结算，仅人力成本的支出就是一笔不小的数目。当时总部比较相信“空降兵”。因此我向总部保证，用本地的员工能够做到同样的效果。
请走外籍人员后，我们还做了另一些重要的沟通工作。1999～2000年期间，我们把仓库和物流工作外包。怎样才能够提高效率呢?第一，做“减法”，简化程序；第二，集中化；第三，专业化，外包一部分非核心的流程工作。
譬如，过去玫琳凯每个美容中心都有“顾客服务”职位，后来这个工作被集中到公司层面，以热线电话的方式提供服务。此外我们聘用第三方呼叫中心来外包这部分的功能。整个过程在2001年完成。在财务管理方面，以前每个美容中心都有自己的出纳，后来我们把这部分工作集中到总部。集中化以后，一个财务可以同时管理几个城市的账务。如今，玫琳凯已经把HR、物流等非核心业务都外包出去。这也是大中华区运营策略不断调整的结果。
2001年，我们的愿景是希望能够“做到时时处处”，所有工作都是围绕美容中心而展开，即每个城市都有一个美容中心，美容顾问要到这个中心去下单，员工再根据美容顾问的订单来提货；而美容顾问提好货以后需要排队，与中心员工一一核对订单条目。整个过程要20分钟，还不包括几小时的排队时间。即便如此，美容中心仍有工作时间的限定，不可能做到时时处处。随着业务量的加大，如何真正做到24小时提供服务成为现实挑战。最后我们想到了网络——借助网络下单，在网上支付。2001年还没有支付宝这种第三方的支付平台，于是我们就和招商银行一个个项目谈合作。现在，玫琳凯中国的业务能够做到百分之百在网上下单和付款，然后在不同的城市建立提货点，不再是依 靠美容中心的柜台提货。当然，目前这个工作也完全外包出去了，全国60％的城市已经做到了送货上门。
因此，在整个业务流程的调整过程中，我们一直在考虑如何提高效率。而一以贯之的原则就是简单化、集中化和专业化。
CBR：玫琳凯中国的愿景是要做直销行业典范企业，但同时你一直强调不希望玫琳凯发展太快、规模做得太大。相比而言，很多中国企业则追求快速和规模，对此你怎么看?如何平衡典范与规模之间的关系?
麦予甫：要成为典范，意味着我们要永远走到最前面，要比别人快一点。所谓“快一点”就是做得更好一点，但这不代表我们必须是最大的公司。我不希望做得最大，但希望做得最好，成为典范。譬如，我们希望产品质量是零缺陷的。
“做得最好”是一种平衡。如果只是为了把业绩做得最大，却牺牲了对消费者的承诺和忠诚，这是不值得的。特别是在直销这个行业，大家对直销还不是很理解。如果我们单单追求业绩，或者推动销售人员纯粹追求业绩，可能会牺牲长期发展的机会。我们对直销团队和经销商的评定的前提是不能损害顾客的利益，不能违反国家或者公司的规定。如果做不到这两点，即使销售业绩再好，也没有资格成为我们的经销商和美容顾问。为此，我们不断对直销队伍进行考评，会特别注意其销售过程是不是真的按照玫琳凯的方式在做。我们常常叫美容顾问“不要看着人家的钱包，而要看着人家的脸”，你让对方变得更美丽，人家自然会买你的东西。很多传销公司都宣传传销能让你一天能赚到多少钱，这是不可能的。
CBR：玫琳凯70％的员工都是女性，产品也主要针对女性市场。作为一个男性，你怎么看待女性团队和女性领导力的问题?
麦予甫：女性有一些特点，例如比较感性，更注重于细节。但从公司管理的角度来讲，除了在沟通上面要有一些调整，在其他管理方面并没有很大的变化。在玫琳凯，我比较倡导用“多一点鼓励”，用“舞台”的办法来鼓励员工。包括对明星员工，我们可能会送一束花、送一个别针，这和以男性为主的公司有所不同。这也体现了一个公司的文化。
此外，很多时候我会用画图的方式来阐释策略。比如，对销售队伍介绍公司业务的时候，我会把公司比作一部车，车有一个发动机，发动机就是我们四个承诺——对玫琳凯女士的承诺、对消费者的承诺、对玫琳凯人的承诺、对社会的承诺。其次，车要有轮子，这个轮子就是我们的策略，我们的四个轮子是服务、产品、建立团队基础及品牌。再比如，过去我用天空来表达我们的使命，因为天空是不会改变的，而大地是我们的文化基础和价值观，整个公司是建立在这个价值观之上的。连接天地的是一个梯子，这个梯子就是我们的策略……用画图的方式，大家就能比较容易明白我的意思。
此外，考虑问题的时候我不再用数字来作为讨论依据，更多的是从情感角度出发。事实证明，因循女性特有的思维方式来沟通，效果比较理想。就我个人而言，会更注意细节，比如，女性希望被人关注，而且这种关注要时时用语言表示出来，这就要求我从行动和语言上面多一点内心的表达。