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西班牙的食品企业Kiluva集团在原有批发为主的盈利模式面临巨大威胁时转换思路，打造自己的零售专卖折扣店“自然之家”，为顾客提供“营养再教育”。凭借这一全新的商业模式，Kiluva集团成功“翻盘”。它是如何做到的?
设想一下：一个家族企业在技术含量较低的成熟市场经营无差异产品，成功起步之后，突然面临高度竞争的环境和利润压力，还要应付经济下滑和天灾，企业几近倒闭。在这样的情形下，企业获得新生无疑是相当困难的。
西班牙的食品集团Kiluva，就是这样一家成功“翻盘”的企业。在实现逆转之后的10年中，Kiluva保持了将近40％的复合年均增长率，营业利润达销售额的近30％，在同业竞争中遥遥领先。它所采取的措施就是“商业模式创新”。然而，成功之路并不像听上去那么平坦。
商业模式是戴尔、西南航空、亚马逊、嘉信、eBay及其他众多公司取得成功的核心驱动力。商业模式通常被定义为“描述了交易内容、结构和治理的设计，其目的是通过发掘商机来创造价值”。
在两种情况下，需要建立新的商业模式。第一种情况是，不管是刚刚起步的公司还是成熟稳定的企业，当企业家打算成立新的公司，需要明确地表述他们将如何在选定的产品市场进行运作。如果在新公司创建之初他们意识到这些商业模式达不到预期的效果——事实上通常情况下都是如此，那么可能需要对这些模式进行细微的调整，直至达到预期效果为止；第二种情况是，一个成熟稳定的企业认为有必要更新自己的商业模式——也就是说，企业意识到现有模式无法继续为其利益相关者创造价值，也无法继续为自身获取价值。
Kiluva集团面临的问题属于第二种情况：当竞争力受到巨大威胁的时候，成熟的企业如何通过商业模式创新进行战略革新?
Kiluva集团的故事可以追溯到1986年。那一年，费利克斯·瑞维塔(Felix Revuelta)决定成立自己的公司经营饮食产品业务。此前，瑞维塔曾在一家名叫Dietisa的饮食产品公司工作了12年，起初是作为外部顾问，后来出任总经理并成为小股东。因此，他对饮食产品市场的各方面有着比较深刻的理解。瑞维塔离开Dietisa另起炉灶后，他手下的另外两位经理也决定追随他。Kiluva主要经营饮食产品的批发业务。1986～1992年间，公司保持了强劲的增长势头，1992年公司收入达550万欧元。
然而，1991年，西班牙放开饮食产品市场，允许竞争者进入，Kiluva不但要争取零售折扣店，应对Santiveri和Dietisa(瑞维塔的前雇主)等市场领导者，还要应付新公司的竞争。前者的竞争优势在于品牌和产品种类，后者的优势则在于价格。
“智慧型失败”与韧性
Kiluva必须采取适当的竞争措施才能继续生存。瑞维塔决定开办自己的零售专卖店，并于1992年在西班牙巴斯克自治区维多利亚市开出了第一家“自然之家”(Naturhouse)零售店。瑞维塔的这一战略性行动和许多高速增长的年轻企业类似。有研究发现，企业家的创新一般都是一种应激行为，比如当其生存受到威胁的时候。
瑞维塔和他的团队在Dietisa公司时也曾管理过一些零售折扣店，但是他们想在西班牙市场上尝试一下自己在美国及其他欧洲国家所接触到的新概念。瑞维塔在第一家零售店里尝试提供美容产品和服务、按摩、脱发治疗、瘦身以及营养产品和服务。但在维多利亚市(甚至整个巴斯克自治区)，来自草药店的竞争相当激烈，第一家店并没有达到他们的预期，以失败告终。
瑞维塔说：“经营第一家店的时候，我们犯了所有可能犯的错误——在过于高档的地区购买了一个店面，涉足的业务过多。”更为不利的是，1993年，西班牙经济出现了严重的衰退。另外，Kiluva的仓库所在的城镇发生了洪灾，所有库存损失殆尽，两名工人被洪水冲走，却又奇迹般地生还。这对于瑞维塔和他的团队来讲是一个非常严峻的时期，他们不得不解雇了25名员工。
面对失败和极端不利的不确定环境，企业家个人或者团队可能会作出两种选择：在寻找商机的道路上，要么停止(也就是说停止进行试验)，要么继续。他们必须作出抉择。这是考验企业家韧性的时候。适度的失败能够激起企业家承担更多风险的意愿，增强其韧性。不过，这也要视个人心理因素而定，包括智力因素和情感因素。
“自然之家”的一位经理表示，瑞维塔的决定是公司得以存续的关键。“他非常勤勉，也非常坚定。比如说，如果有一家店经营得不是很好，他就会坚持不懈地改进直至其盈利为止。”这种品质就是韧性。韧性是一个动态的过程，是在逆境中用积极的心态调整自己。
正如麦克格拉斯(McGrath)所说，企业家的阅历不仅仅是来源于成功，也来源于失败。失败能够激励企业家深入发掘新的机遇，加强探索各种可能的方法来降低不确定性。然而，并不是所有的失败都有助于学习——那些有助于学习的失败，可以称为“智慧型失败”。“自然之家”的第一次失败，就是一次“智慧型失败”，因为这次尝试的规模比较小(于当前的业务规模相比)，而且让公司有了新的认识，这些信息完全不同于瑞维塔先前的认识。
不断尝试与学习循环
瑞维塔的韧性，促使他在经历了“智慧型失败”之后，决定继续尝试经营零售专卖折扣店。18个月以后，也就是在1993年，瑞维塔在加纳利群岛上的拉斯帕尔马斯市开办了第二家“自然之家”。这一次，他采取了与第一次不同的做法——在一个中等收入的区域租用了一个店面，提供的产品和服务相对而言更加有针对性。随后在1994年和1995年分别在巴塞罗那和毕尔巴鄂各开出一家零售折扣店。
在不断的调整过程中，管理团队积累了更多的经验，明确了其业务定位，也就是他们所称的“营养再教育”。1997年，“自然之家”的商业模式被确定为专业提供饮食补充品，辅以专业顾问，免费提供减肥咨询服务。换句话说，他们明确了自己的使命，那就是帮助客户在饮食习惯上作出一系列细微调整，从而生活得更加健康。店面专业人员在与客户一次次的会面中，不断对他们进行心理强化，成功使客户改变了自己的饮食结构。食谱经过严格的设计，食物本身也非常安全。顾问一方面给客户建议，同时也会推荐一些饮食补充品，这就是专卖店唯一的收入来源。经过不断地作出细微的调整，一个清晰的商业模式逐渐成型。
1997年，公司管理层认为他们已经明确了该商业模式的各个细节，决定加强企业的发展，将从上述“试验”中获得的知识应用到其他商店和新开的40家加盟店。自那以后，“自然之家”开始呈现爆炸式增长(表1和表2)。另外，凭借这一创新的商业模式，企业开始国际化，在全球范围内复制该模式、拓展企业业务，并在不同的限制条件下检验该商业模式。
在表3中，我们对比了“自然之家”在1992年进行试验前的商业模式和1997年试验基本完成后的商业模式。通过在商业模式的各度量标准方面的对比，详细呈现了创造巨大价值、实现快速增长的重要手段，Kiluva公司正是通过商业模式的创新，获取了这一手段。
到2007年底，Kiluva公司“自然之家”旗下的饮食补充品专卖店达到1508家(其中6％为自营店，其余则为经销商所有)。凭着自营店，Kiluva公司不仅可以与市场保持直接接触，也可以培训新的经销商。在公司21年的历史中(1986～2007年)，“自然之家”零售业务的收入高达1.4亿欧元——尽管它处在一个成熟市场，经营的是无差异产品。
设想一下：一个家族企业在技术含量较低的成熟市场经营无差异产品，成功起步之后，突然面临高度竞争的环境和利润压力，还要应付经济下滑和天灾，企业几近倒闭。在这样的情形下，企业获得新生无疑是相当困难的。
西班牙的食品集团Kiluva，就是这样一家成功“翻盘”的企业。在实现逆转之后的10年中，Kiluva保持了将近40％的复合年均增长率，营业利润达销售额的近30％，在同业竞争中遥遥领先。它所采取的措施就是“商业模式创新”。然而，成功之路并不像听上去那么平坦。
商业模式是戴尔、西南航空、亚马逊、嘉信、eBay及其他众多公司取得成功的核心驱动力。商业模式通常被定义为“描述了交易内容、结构和治理的设计，其目的是通过发掘商机来创造价值”。
在两种情况下，需要建立新的商业模式。第一种情况是，不管是刚刚起步的公司还是成熟稳定的企业，当企业家打算成立新的公司，需要明确地表述他们将如何在选定的产品市场进行运作。如果在新公司创建之初他们意识到这些商业模式达不到预期的效果——事实上通常情况下都是如此，那么可能需要对这些模式进行细微的调整，直至达到预期效果为止；第二种情况是，一个成熟稳定的企业认为有必要更新自己的商业模式——也就是说，企业意识到现有模式无法继续为其利益相关者创造价值，也无法继续为自身获取价值。
Kiluva集团面临的问题属于第二种情况：当竞争力受到巨大威胁的时候，成熟的企业如何通过商业模式创新进行战略革新?
Kiluva集团的故事可以追溯到1986年。那一年，费利克斯·瑞维塔(Felix Revuelta)决定成立自己的公司经营饮食产品业务。此前，瑞维塔曾在一家名叫Dietisa的饮食产品公司工作了12年，起初是作为外部顾问，后来出任总经理并成为小股东。因此，他对饮食产品市场的各方面有着比较深刻的理解。瑞维塔离开Dietisa另起炉灶后，他手下的另外两位经理也决定追随他。Kiluva主要经营饮食产品的批发业务。1986～1992年间，公司保持了强劲的增长势头，1992年公司收入达550万欧元。
然而，1991年，西班牙放开饮食产品市场，允许竞争者进入，Kiluva不但要争取零售折扣店，应对Santiveri和Dietisa(瑞维塔的前雇主)等市场领导者，还要应付新公司的竞争。前者的竞争优势在于品牌和产品种类，后者的优势则在于价格。
“智慧型失败”与韧性
Kiluva必须采取适当的竞争措施才能继续生存。瑞维塔决定开办自己的零售专卖店，并于1992年在西班牙巴斯克自治区维多利亚市开出了第一家“自然之家”(Naturhouse)零售店。瑞维塔的这一战略性行动和许多高速增长的年轻企业类似。有研究发现，企业家的创新一般都是一种应激行为，比如当其生存受到威胁的时候。
瑞维塔和他的团队在Dietisa公司时也曾管理过一些零售折扣店，但是他们想在西班牙市场上尝试一下自己在美国及其他欧洲国家所接触到的新概念。瑞维塔在第一家零售店里尝试提供美容产品和服务、按摩、脱发治疗、瘦身以及营养产品和服务。但在维多利亚市(甚至整个巴斯克自治区)，来自草药店的竞争相当激烈，第一家店并没有达到他们的预期，以失败告终。
瑞维塔说：“经营第一家店的时候，我们犯了所有可能犯的错误——在过于高档的地区购买了一个店面，涉足的业务过多。”更为不利的是，1993年，西班牙经济出现了严重的衰退。另外，Kiluva的仓库所在的城镇发生了洪灾，所有库存损失殆尽，两名工人被洪水冲走，却又奇迹般地生还。这对于瑞维塔和他的团队来讲是一个非常严峻的时期，他们不得不解雇了25名员工。
面对失败和极端不利的不确定环境，企业家个人或者团队可能会作出两种选择：在寻找商机的道路上，要么停止(也就是说停止进行试验)，要么继续。他们必须作出抉择。这是考验企业家韧性的时候。适度的失败能够激起企业家承担更多风险的意愿，增强其韧性。不过，这也要视个人心理因素而定，包括智力因素和情感因素。
“自然之家”的一位经理表示，瑞维塔的决定是公司得以存续的关键。“他非常勤勉，也非常坚定。比如说，如果有一家店经营得不是很好，他就会坚持不懈地改进直至其盈利为止。”这种品质就是韧性。韧性是一个动态的过程，是在逆境中用积极的心态调整自己。
正如麦克格拉斯(McGrath)所说，企业家的阅历不仅仅是来源于成功，也来源于失败。失败能够激励企业家深入发掘新的机遇，加强探索各种可能的方法来降低不确定性。然而，并不是所有的失败都有助于学习——那些有助于学习的失败，可以称为“智慧型失败”。“自然之家”的第一次失败，就是一次“智慧型失败”，因为这次尝试的规模比较小(于当前的业务规模相比)，而且让公司有了新的认识，这些信息完全不同于瑞维塔先前的认识。
不断尝试与学习循环
瑞维塔的韧性，促使他在经历了“智慧型失败”之后，决定继续尝试经营零售专卖折扣店。18个月以后，也就是在1993年，瑞维塔在加纳利群岛上的拉斯帕尔马斯市开办了第二家“自然之家”。这一次，他采取了与第一次不同的做法——在一个中等收入的区域租用了一个店面，提供的产品和服务相对而言更加有针对性。随后在1994年和1995年分别在巴塞罗那和毕尔巴鄂各开出一家零售折扣店。
在不断的调整过程中，管理团队积累了更多的经验，明确了其业务定位，也就是他们所称的“营养再教育”。1997年，“自然之家”的商业模式被确定为专业提供饮食补充品，辅以专业顾问，免费提供减肥咨询服务。换句话说，他们明确了自己的使命，那就是帮助客户在饮食习惯上作出一系列细微调整，从而生活得更加健康。店面专业人员在与客户一次次的会面中，不断对他们进行心理强化，成功使客户改变了自己的饮食结构。食谱经过严格的设计，食物本身也非常安全。顾问一方面给客户建议，同时也会推荐一些饮食补充品，这就是专卖店唯一的收入来源。经过不断地作出细微的调整，一个清晰的商业模式逐渐成型。
1997年，公司管理层认为他们已经明确了该商业模式的各个细节，决定加强企业的发展，将从上述“试验”中获得的知识应用到其他商店和新开的40家加盟店。自那以后，“自然之家”开始呈现爆炸式增长(表1和表2)。另外，凭借这一创新的商业模式，企业开始国际化，在全球范围内复制该模式、拓展企业业务，并在不同的限制条件下检验该商业模式。
在表3中，我们对比了“自然之家”在1992年进行试验前的商业模式和1997年试验基本完成后的商业模式。通过在商业模式的各度量标准方面的对比，详细呈现了创造巨大价值、实现快速增长的重要手段，Kiluva公司正是通过商业模式的创新，获取了这一手段。
到2007年底，Kiluva公司“自然之家”旗下的饮食补充品专卖店达到1508家(其中6％为自营店，其余则为经销商所有)。凭着自营店，Kiluva公司不仅可以与市场保持直接接触，也可以培训新的经销商。在公司21年的历史中(1986～2007年)，“自然之家”零售业务的收入高达1.4亿欧元——尽管它处在一个成熟市场，经营的是无差异产品。