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“我用的是最先进的管理软件，打开电脑一查就能知道库房有哪些产品，有多少，什么时候需要进货……”但管理的最终对象不是商品，而是人。
[真实案例1]
几天前我去拜访一个经销商，碰巧赶上他整理库房。一个收废品的也在现场忙得不亦乐乎，成捆成捆的过期海报和堆箱，被抬上了废品车——要知道，这些堆箱是经销商花3.5元一个从厂家买的啊!结果干干净净、连包装都没坏，就被4毛钱一斤给卖掉了。
我边和经销商聊天，边看着员工们收拾库房。一会儿，库管跑过来说，“常总，在小库里找到30件奶……过期了!”
说起来有点像笑话，竟然有货过期都不知道?但经销商提出的理由似乎也可以理解：这个仓储点原来是一个工厂，大库是车间改造的，还不够用，所以把几间宿合也改成了小库，主要用来装促销品，旺季时存放部分商品。那30件过期品就是在小库里找到的。
货过期都不知道，那么给搬走了、卖掉了，是不是也不知道呢?这种事情让人无法理解，却活生生地发生在面前。
[真实案例2]
2006年初，笔者所在公司因新推一个品种要开发新经销商，经朋友介绍接触了一家较大规模的经销商，代理着多个全国知名大品牌，年销售额在1000多万元，这在一个县级市场来说已经非常不错了。
和该经销商洽谈期间，没聊几句，进来个装卸工，说：“老板，装车了。”
经销商嗯了一下，对我说：“不好意思，等一会呀。”然后出去了。我非常纳闷，难道老板还要跟着装车?
原来，该经销商代理产品繁多，仓储管理混乱，竟然有司机把高价值的奶粉装进方便面箱里带出库房私自销售。虽然开除了几名司机和业务员，但仍然无法杜绝，无奈之下，老板只好天天自己盯着装车。这真让人哭笑不得!
究竟有多少低级错误?
以第一个经销商为例，了解了他的仓储情况后，你会大吃一惊：
1．库管员已经在经销商的仓库里干了4年，按理说仓库管理经验应该非常丰富。但事实是：他丝毫不懂仓储管理，所有的工作也就是开出／入库单，所有商品物资的存放也全凭他一个人的记忆。真无法想象，这个年销售额达到2000多万元的经销商企业是怎样过来的；
2．库管员是外地人，加上出货时间不规律，所以就吃住在公司。早餐往往就在库房解决，库内产品(牛奶、饼干等)被吃喝掉那是常事；
3．只有整体的进库单，没有分库记录，导致大量产品在小库房过期；
4．库房根本没有出货管理制度，没有三方签字制度。工作忙时，司机可以自己装车，无人监督，全凭自觉；
这个经销商的仓储管理还处于原始阶段，虽然这种情况在已经具有一定规模的经销企业不是很普遍，但大多数中小经销商多多少少都能看到一点自己的影子。
做生意的都是聪明人，这些问题经销商也早有察觉，也都试图进行改革，可最后大都不了了之。根本原因在于，员工养成的既有工作习惯很难改变，除非老板下定决心，严刑峻法，且自己带头遵行，不然很难根除弊习。
管的是货，还是人?
经销商都迫切希望加强仓储管理，他们的困惑在于不知道如何下手来改善糟糕的现状。
实力稍强的经销商开始采用电脑系统来管理仓储；实力稍差一点的就只有自己累一点了，严盯死守；脑子活一点的，开始从一些专业书籍和专家讲课中学习……但实际操作却总有用不上的感觉。不是电脑系统不好，也不是专家讲得不对，同样的病，还要视体质不同，斟酌下药。
有些经销商非常自信，“我用的是最先进的管理软件，打开电脑一查就能知道库房有哪些产品，有多少，什么时候需要进货……”但管理的最终对象不是商品，而是人。你看看电脑就能知道还有多少产品，那你知道海报还有多少吗?准确吗?促销品还有多少?准确吗?仓储破损有多少?临期返货有多少?准确吗?
市场是动态的，关联的管理就是动态的。真正的仓储管理不是局限在库房内产品的管理，而是和销售活动相辅相成的，是辅助销售、争取利益最大化的工具。
我熟悉的一家经销企业就把仓储管理和销售挂钩，形成一个管理链，相互制衡。我把该公司各个部门都张贴的一份文件摘录部分如下(见链接)。当然，因为代理产品的特殊性，它的模式未必适合所有经销商，但我们至少能从其中看出一些端倪，受到一些启发。虽然以上规范不算严谨，但经销商把仓储管理当成了销售活动的一环，开始关注仓储在整个销售过程中的作用，这在认识上已经有了质的飞跃。
当然，有一件事是我们每个人都应该认真去理解的：制度并不是管理的全部，最重要的是怎样把管理执行成习惯!(文章编号：3070712，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619)
链接：T商贸公司作业流程规范
一、 内勤
根据各地订单组织大订单，在规定时间内向公司订贷，然后将各个销售点的订单分南北片和大订单，交库房进行排贷准备。如果订赁6小时之内，内勤未把大订单及小订单交往库房，导致库房车辆安排不及时，库房可直接下罚单(罚款标准50元～100元)。
二、 营运部(仓储)
1．根据内勤上交的小订单组织发货。如果贷在中午12点前到，4小时内发货完毕；如果12点后到贷，要求在第二天中午12点前发货完毕；
2．接到业务统一上交的订单，24小时内发货到位，县区48小时内送到。如果业务巡店过程中发现货未送到，可直接下达罚单；
3．密切关注库房内产品的保质期，在产品保质期还剩一半前，对销售部下达通知，要求销售部在48小时之内做出处理方案，由总经理签字确认，交库房一份。如果销售部在规定时间内未做出处理方案，库房必须对其下达罚单，否则公司将处罚营运部。第一次罚单按贷值的10％，第二次20％，以此类推；
4．因对产品日期关注不够，导致未在规定时间内将临期品信息传递到销售部，产生的损失由营运部承担。第一次罚单按货值的10％，第二次20％，以此类推。
三、销售部
1．市内业务员当晚报到时，将订单统一整理后交库房安排送贷。如果有，临时加货情况，营运部也可安排送到，但是可根据实际情况对其下达罚单。非前一日拜访片区订贷和出车前加单除外；
2．县区经销商订贷由县区主管下达订单，并且保证经销商账面有款；
3．接到营运部的临期品处理通知，应及时制订处理方案及执行处理方案，否则因此在库房产生的产品损失由销售部承担。
四、财务
管理经销商费用及款项，在保证经销商账面有款的情况下，在订单上签字，转营运部发货。
五、营运部(仓储)
对要求退回库房的货物，必须见销售主管签字的《临期品处理活动方案》，方可收货。特殊情况必须有总经理签字。收回库房的临期产品必须每日一清，24小时内要求销售部做出处理方案。如果销售部在24小时内未做出处理方案，营运部必须对其下达罚单(罚单标准为贷值的20％)，否则公司将对营运部进行处罚。
以上规范为试行，目前按此规定制定工作流程。具体细节逐步在工作中补充、加强。希望大家遵守，为公司的发展添砖加瓦。具体各部门工作制度详见各部门的岗位制度管理规范。
T商贸有限公司
编辑：陈思廷[email protected]
[真实案例1]
几天前我去拜访一个经销商，碰巧赶上他整理库房。一个收废品的也在现场忙得不亦乐乎，成捆成捆的过期海报和堆箱，被抬上了废品车——要知道，这些堆箱是经销商花3.5元一个从厂家买的啊!结果干干净净、连包装都没坏，就被4毛钱一斤给卖掉了。
我边和经销商聊天，边看着员工们收拾库房。一会儿，库管跑过来说，“常总，在小库里找到30件奶……过期了!”
说起来有点像笑话，竟然有货过期都不知道?但经销商提出的理由似乎也可以理解：这个仓储点原来是一个工厂，大库是车间改造的，还不够用，所以把几间宿合也改成了小库，主要用来装促销品，旺季时存放部分商品。那30件过期品就是在小库里找到的。
货过期都不知道，那么给搬走了、卖掉了，是不是也不知道呢?这种事情让人无法理解，却活生生地发生在面前。
[真实案例2]
2006年初，笔者所在公司因新推一个品种要开发新经销商，经朋友介绍接触了一家较大规模的经销商，代理着多个全国知名大品牌，年销售额在1000多万元，这在一个县级市场来说已经非常不错了。
和该经销商洽谈期间，没聊几句，进来个装卸工，说：“老板，装车了。”
经销商嗯了一下，对我说：“不好意思，等一会呀。”然后出去了。我非常纳闷，难道老板还要跟着装车?
原来，该经销商代理产品繁多，仓储管理混乱，竟然有司机把高价值的奶粉装进方便面箱里带出库房私自销售。虽然开除了几名司机和业务员，但仍然无法杜绝，无奈之下，老板只好天天自己盯着装车。这真让人哭笑不得!
究竟有多少低级错误?
以第一个经销商为例，了解了他的仓储情况后，你会大吃一惊：
1．库管员已经在经销商的仓库里干了4年，按理说仓库管理经验应该非常丰富。但事实是：他丝毫不懂仓储管理，所有的工作也就是开出／入库单，所有商品物资的存放也全凭他一个人的记忆。真无法想象，这个年销售额达到2000多万元的经销商企业是怎样过来的；
2．库管员是外地人，加上出货时间不规律，所以就吃住在公司。早餐往往就在库房解决，库内产品(牛奶、饼干等)被吃喝掉那是常事；
3．只有整体的进库单，没有分库记录，导致大量产品在小库房过期；
4．库房根本没有出货管理制度，没有三方签字制度。工作忙时，司机可以自己装车，无人监督，全凭自觉；
这个经销商的仓储管理还处于原始阶段，虽然这种情况在已经具有一定规模的经销企业不是很普遍，但大多数中小经销商多多少少都能看到一点自己的影子。
做生意的都是聪明人，这些问题经销商也早有察觉，也都试图进行改革，可最后大都不了了之。根本原因在于，员工养成的既有工作习惯很难改变，除非老板下定决心，严刑峻法，且自己带头遵行，不然很难根除弊习。
管的是货，还是人?
经销商都迫切希望加强仓储管理，他们的困惑在于不知道如何下手来改善糟糕的现状。
实力稍强的经销商开始采用电脑系统来管理仓储；实力稍差一点的就只有自己累一点了，严盯死守；脑子活一点的，开始从一些专业书籍和专家讲课中学习……但实际操作却总有用不上的感觉。不是电脑系统不好，也不是专家讲得不对，同样的病，还要视体质不同，斟酌下药。
有些经销商非常自信，“我用的是最先进的管理软件，打开电脑一查就能知道库房有哪些产品，有多少，什么时候需要进货……”但管理的最终对象不是商品，而是人。你看看电脑就能知道还有多少产品，那你知道海报还有多少吗?准确吗?促销品还有多少?准确吗?仓储破损有多少?临期返货有多少?准确吗?
市场是动态的，关联的管理就是动态的。真正的仓储管理不是局限在库房内产品的管理，而是和销售活动相辅相成的，是辅助销售、争取利益最大化的工具。
我熟悉的一家经销企业就把仓储管理和销售挂钩，形成一个管理链，相互制衡。我把该公司各个部门都张贴的一份文件摘录部分如下(见链接)。当然，因为代理产品的特殊性，它的模式未必适合所有经销商，但我们至少能从其中看出一些端倪，受到一些启发。虽然以上规范不算严谨，但经销商把仓储管理当成了销售活动的一环，开始关注仓储在整个销售过程中的作用，这在认识上已经有了质的飞跃。
当然，有一件事是我们每个人都应该认真去理解的：制度并不是管理的全部，最重要的是怎样把管理执行成习惯!(文章编号：3070712，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619)
链接：T商贸公司作业流程规范
一、 内勤
根据各地订单组织大订单，在规定时间内向公司订贷，然后将各个销售点的订单分南北片和大订单，交库房进行排贷准备。如果订赁6小时之内，内勤未把大订单及小订单交往库房，导致库房车辆安排不及时，库房可直接下罚单(罚款标准50元～100元)。
二、 营运部(仓储)
1．根据内勤上交的小订单组织发货。如果贷在中午12点前到，4小时内发货完毕；如果12点后到贷，要求在第二天中午12点前发货完毕；
2．接到业务统一上交的订单，24小时内发货到位，县区48小时内送到。如果业务巡店过程中发现货未送到，可直接下达罚单；
3．密切关注库房内产品的保质期，在产品保质期还剩一半前，对销售部下达通知，要求销售部在48小时之内做出处理方案，由总经理签字确认，交库房一份。如果销售部在规定时间内未做出处理方案，库房必须对其下达罚单，否则公司将处罚营运部。第一次罚单按贷值的10％，第二次20％，以此类推；
4．因对产品日期关注不够，导致未在规定时间内将临期品信息传递到销售部，产生的损失由营运部承担。第一次罚单按货值的10％，第二次20％，以此类推。
三、销售部
1．市内业务员当晚报到时，将订单统一整理后交库房安排送贷。如果有，临时加货情况，营运部也可安排送到，但是可根据实际情况对其下达罚单。非前一日拜访片区订贷和出车前加单除外；
2．县区经销商订贷由县区主管下达订单，并且保证经销商账面有款；
3．接到营运部的临期品处理通知，应及时制订处理方案及执行处理方案，否则因此在库房产生的产品损失由销售部承担。
四、财务
管理经销商费用及款项，在保证经销商账面有款的情况下，在订单上签字，转营运部发货。
五、营运部(仓储)
对要求退回库房的货物，必须见销售主管签字的《临期品处理活动方案》，方可收货。特殊情况必须有总经理签字。收回库房的临期产品必须每日一清，24小时内要求销售部做出处理方案。如果销售部在24小时内未做出处理方案，营运部必须对其下达罚单(罚单标准为贷值的20％)，否则公司将对营运部进行处罚。
以上规范为试行，目前按此规定制定工作流程。具体细节逐步在工作中补充、加强。希望大家遵守，为公司的发展添砖加瓦。具体各部门工作制度详见各部门的岗位制度管理规范。
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编辑：陈思廷[email protected]