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有些销售经理的职业生涯总是命运多舛，他们的一生基本都在奔波中抱怨旧主和寻觅明君。纵观这些销售经理的职业生涯，我们发现，他们在工作中曾经做出了不错的成绩，但却在那如烟花般的一炫之后，便陷入沉寂。
是什么让他们败走麦城?是什么让他们一蹶不振?是什么让他们在营销人生中找不着北了?
现实中，总有一些销售经理，把带有强烈外部因素的偶然成功当成是自身能力的硕果，被飘红的业绩和如潮的嘉奖冲昏了头脑。最后，不幸“跌入乐透区”，让“疼爱”他们的上司跌破了无数双眼镜，也使自己陷入万劫不复的尴尬境地。
案例1：错把品牌销售力当做个人能力
顾军是“若水”茶饮料豫南区域经理。2005年，这家地处中国名茶“信阳毛尖”故乡的地方企业，果断抛弃当初赖以起家而如今却早已过时的植物蛋白饮料——栗子汁，斥巨资聘请国内一流的咨询公司，打算利用自己独特的“毛尖茶”优势，主推以“若水”为主品牌，“毛尖绿”、“毛尖红”为副品牌的系列茶饮料。
顾军所在的豫南市场，地处公司本部，是首推的主力市场。豫南地处大别山腹地，山清水秀、四季宜人，不但盛产名扬全国的信阳毛尖，而且拥有国家一级饮用水源。几乎具备饮料企业生存的所有条件。
这里饮茶文化深厚浓郁，引得国内一线茶饮料趋之若鹜，在此杀得难解难分。当地人习惯于本地的水质和茶味，无论是康师傅、统一还是娃哈哈，都夺不走当地消费者的绝对忠诚。而本地的几家茶饮料企业技术落后，包装粗糙，缺乏品牌推广意识，又难入消费者法眼。
“若水”茶饮料适时出现，正好弥补了消费者的潜在需求：富有诗意的主品牌名“若水”，满足了人们对好水的幻想；挂着晶莹露珠的绿色全膜包装上，水墨效果的行草“毛尖绿”透着别样的优雅与清爽；缀满蓝钻般冰块的红色背景上，同样是水墨效果的行草“毛尖红”发散着诱人的激情与清凉……
有了好的产品基础，“若水”制定出紧贴国内一线茶饮料品牌的价格体系，确保各级渠道商的利润，推行区域独家代理模式，让渠道更简单、易管理，初期有效避免了窜货砸价等现象。
紧接，“若水”茶饮料又与媒体合作开展“青春选秀”和“茶艺大赛”等活动，大搞娱乐营销，目标直指自己的核心消费群，并快速形成消费意见领袖，引爆流行。
有了正确的品牌推广思路开道，“若水”的品牌推广深度和宽度不断拓展。一年后，整个豫南市场形成了饮用“毛尖绿”茶和“毛尖红”茶的热潮。豫南市场也当仁不让地成为全公司的样板市场。
此时的顾军名利双收，奖金拿得手软，表扬听到耳热。随即，公司一纸调令，将其委任为陕西省级经理，担负起开拓西北市场的重任。
顾军雄心勃勃赴任陕西一年后，由于“若水”茶饮料品牌的区域局限性，加上顾军领导力先天不足，面对大区域市场，全局意识不够，市场反应迟钝，开发陕西市场以失败告终。顾军也被公司免职，回到了原点。
[点评]
顾军的失败，在于把品牌的销售力当做了个人的能力。在品牌强大的销售力和公司整体策略推动力的双重作用下，顾军的个人能力被完全蒸发，他的成功来源于对公司策略的执行。可当他成了一方大员，有了真正的自主决策权后，却没有独掌全局的能力和经验。要么按照先前成功的一套，死搬硬套；要么手足无措、疲于应付。失败，便成必然。
案例2：误将别人栽的树当成自家种的苗
马克是“尚粮”白酒鄂北区域经理。2005年，在公司内部竞聘会上，凭借优秀的口才，他赢得了公司领导的认可，被派往公司的潜力市场鄂北履任。
在此之前，“尚粮”白酒已在鄂北做了一年。前任区域经理是位踏实肯干的工兵型经理，在职期间，带领团队狠抓市场基础工作，铺货率做到全公司第一；生动化做到区域内可与可口可乐媲美；长期坚持的拜访制度，与终端建立了良好的客情关系。
遗憾的是，“尚粮”白酒进入鄂北第一年时，本土“枝江”白酒相当强势，加上推广时间短，还未得到鄂北消费者认可。所以，尽管上任区域经理辛苦耕耘一年，眼看到了开花结果之时，却被习惯于依靠渠道快速上量的公司老总“斩于马下”。
马克上任后，看到满大街极高的铺货率兴奋不已，但也对终端的不动销忧心忡忡。经过一段时间的考虑之后，耐不住性子的马克祭出自己的惯用“法宝”，向总公司要费用搞终端买赠促销。
刚好公司也正有此意，双方一拍即合。如火如荼的一阵促销之后，市场真的点爆了!
原来，“尚粮”白酒本身品质很好，是正宗的东北高粱原酿酒，此前已在省会武汉流行了一年。按照白酒由中心辐射周边，高端带动低端的消费规律，鄂北市场也应能畅销，而且上任经理之前做了扎实的市场基础工作。对精明的消费者来说，所差的就是那一点点利益诱惑。马克在合适的时间，用合适的方式满足了他们的需求。
是年，“尚粮”白酒在鄂北市场的销量呈井喷之势。与“枝江”一起成为本地白酒双雄。鄂北市场也一跃成为“尚粮”白酒销量最大、增长最为强劲的外埠市场。马克自然成为公司的销售明星。
2006年，公司升任马克为湖北分公司经理，寄希望于他能将整个湖北市场盘活。
然而，事与愿违，马克这种急功近利，企图依靠短期促销快速催熟市场的做法，碰上鄂北这样铺货率高、生动化强，客情关系牢固的市场，也许一促就成。可遇到那些终端连货都见不到的市场，有限的促销资源就成了渠道商任意宰割的肥肉，市场能做起来才怪!
一年下来，湖北市场除武汉外，80％的销量全靠鄂北一地苦苦支撑。高额的费用投入终于让公司不得不紧缩银根，“华而不实”的马克也被公司解甲。
[点评]
马克的失败，在于误将别人栽的树当成了自己种的苗。如果不俯下身子踏踏实实做市场，寄望于一招一式的投机，只会取得暂时小胜，而不可能持续成功。
站在巨人肩膀上，还以为是自己长得高，跌下来一点不稀奇。
案例3：被费用一手托大却自认本事通天
徐坤是“冰川”啤酒皖南分公司经理。两年前，他从一家饮料企业跨行进入啤酒行业，马上被“冰川”啤酒的营销老总委以重任，负责公司准备大力度开发的皖南市场。
由于近些年皖南地区新进入的“山城”啤酒来势汹汹，大有逼宫区域老大“冰川”退位的架势，所以，“冰川”啤酒给皖南分公司的年度市场费用预算几乎是其他分公司的二倍，且有5000元以下费用无需上报总公司、直接决定投放的权力。
有了充足的弹药，加上收放自如的运作空间，徐坤踌躇满志。
俗话说，有钱能使鬼推磨，公司既然拉开了阵仗准备用钱来捍卫市场地位。对于产品同质化程度比较高的 啤酒来说，成功概率极大。
于是，“冰川”啤酒用独家代理制构建渠道；用专销奖排斥竞品、肃清渠道；用仓储、运费补贴奖励稳固渠道；用签订二批商联销体协议掌控渠道；实施无条件买断条约锁定终端。
通过以上一系列排他性渠道策略，“冰川”啤酒在皖南市场构筑起铜墙铁壁般的渠道封闭网络，紧紧扼住渠道咽喉，彻底粉碎了“山城”啤酒意欲偷袭的妄想。
很快，“冰川”啤酒便在皖南巩固了自己的根据地市场。紧接着，他们再接再厉，开展大规模的“揭盖有奖”等消费者促销活动，还投入巨资进行“全民健身”、“街头篮球”等品牌推广活动，最终把皖南市场打造成“冰川”啤酒的全国样板市场。
虽然“冰川”啤酒在皖南市场付出了高出其他市场2.8倍的营销费用，但这并不影响徐坤的升职之路。他被任命为华北大区经理，负责京、津、塘地区的销售。
这一次，面对比“冰川”更敢砸钱的“燕京”啤酒。“冰川”最终未能叩开华北的大门。徐坤也被革职发配，成了一名基层客户经理。
[点评]
徐坤的失败，是那种完全靠费用做市场，却自认为本事通天，能力超众。任何企业的资源都是有限的，一味靠钱砸市场，不从营销规律中找出路，只能导致糊里糊涂的成功，又糊里糊涂的失败。
案例4：抹杀团队贡献，贪天之功据为己有
路升是“食天”调味品晋西区域经理。仗着年轻气盛，敢说敢做，在“食天”调味品公司颇得高层赏识。
晋西一直是“食天”调味品的弱势市场，公司今年抽调全国的精兵强将会聚于此，要打一场翻身仗。由于“食天”调味品一直推行客户经理负责制，所以，一个称职而又优秀的客户经理往往能决定一个市场的成败。现在，公司一下子把几乎全国的金牌客户经理都集中在晋西，当然是志在必得。
来自全国各地的销售精英们，没有辜负公司的期望。他们八仙过海，各显其能。对网络弱势、资金不足、人员不整、运力匮乏的经销商，客户经理毫不手软，直接拿掉；对信心不足、专注度不够的经销商，客户经理身先士卒，引导他们全身心投入；而系统健全、上升势头良好的经销商，客户经理除了鼓励他们加大投入，还向公司申请费用帮助其共建市场。
经过团队共同努力，晋西市场很快有了起色。一年后，一跃成为“食天”调味品的强势市场。而路升也如前几位一样，被委任为山西省级经理。公司希望他能把晋西的成功经验复制到山西全省。
可惜，路升在晋西时，太过依赖下面这些客户经理，因为他们个人能力较强，许多市场问题都在自己的权限内轻松化解，而路升还以为下面一派太平，根本没有沉入一线了解市场情况，自然不知道市场存在的各种问题，更无从谈起解决问题的思路和方法。他甚至不知道晋西市场究竟是如何起死回生的。
在面对山西全省市场时，每天收到客户经理各种各样的问题汇报，路升显得茫然无措。除了一天到晚说些狠话硬逼手下，几乎没有任何应对措施。后来，整个山西市场还是全靠晋西在那儿撑着门脸儿。路升下课，顺理成章。
[点评]
浮在市场表面，不去脚踏实地地深入市场，认识市场，怎能去把握市场?把团队的力量当成个人的力量，把团队的成功当做个人的成功，路升的结局在一开始就注定了。
前事不忘，后事之师。真诚希望各位同仁在营销人生中，摒弃夜郎自大的错误认知，少一分浮躁，多一分苦干；少一些急功近利，多一些思考磨砺。只要你善于总结成功，借鉴失利，成功就在不远处等着你。
是什么让他们败走麦城?是什么让他们一蹶不振?是什么让他们在营销人生中找不着北了?
现实中，总有一些销售经理，把带有强烈外部因素的偶然成功当成是自身能力的硕果，被飘红的业绩和如潮的嘉奖冲昏了头脑。最后，不幸“跌入乐透区”，让“疼爱”他们的上司跌破了无数双眼镜，也使自己陷入万劫不复的尴尬境地。
案例1：错把品牌销售力当做个人能力
顾军是“若水”茶饮料豫南区域经理。2005年，这家地处中国名茶“信阳毛尖”故乡的地方企业，果断抛弃当初赖以起家而如今却早已过时的植物蛋白饮料——栗子汁，斥巨资聘请国内一流的咨询公司，打算利用自己独特的“毛尖茶”优势，主推以“若水”为主品牌，“毛尖绿”、“毛尖红”为副品牌的系列茶饮料。
顾军所在的豫南市场，地处公司本部，是首推的主力市场。豫南地处大别山腹地，山清水秀、四季宜人，不但盛产名扬全国的信阳毛尖，而且拥有国家一级饮用水源。几乎具备饮料企业生存的所有条件。
这里饮茶文化深厚浓郁，引得国内一线茶饮料趋之若鹜，在此杀得难解难分。当地人习惯于本地的水质和茶味，无论是康师傅、统一还是娃哈哈，都夺不走当地消费者的绝对忠诚。而本地的几家茶饮料企业技术落后，包装粗糙，缺乏品牌推广意识，又难入消费者法眼。
“若水”茶饮料适时出现，正好弥补了消费者的潜在需求：富有诗意的主品牌名“若水”，满足了人们对好水的幻想；挂着晶莹露珠的绿色全膜包装上，水墨效果的行草“毛尖绿”透着别样的优雅与清爽；缀满蓝钻般冰块的红色背景上，同样是水墨效果的行草“毛尖红”发散着诱人的激情与清凉……
有了好的产品基础，“若水”制定出紧贴国内一线茶饮料品牌的价格体系，确保各级渠道商的利润，推行区域独家代理模式，让渠道更简单、易管理，初期有效避免了窜货砸价等现象。
紧接，“若水”茶饮料又与媒体合作开展“青春选秀”和“茶艺大赛”等活动，大搞娱乐营销，目标直指自己的核心消费群，并快速形成消费意见领袖，引爆流行。
有了正确的品牌推广思路开道，“若水”的品牌推广深度和宽度不断拓展。一年后，整个豫南市场形成了饮用“毛尖绿”茶和“毛尖红”茶的热潮。豫南市场也当仁不让地成为全公司的样板市场。
此时的顾军名利双收，奖金拿得手软，表扬听到耳热。随即，公司一纸调令，将其委任为陕西省级经理，担负起开拓西北市场的重任。
顾军雄心勃勃赴任陕西一年后，由于“若水”茶饮料品牌的区域局限性，加上顾军领导力先天不足，面对大区域市场，全局意识不够，市场反应迟钝，开发陕西市场以失败告终。顾军也被公司免职，回到了原点。
[点评]
顾军的失败，在于把品牌的销售力当做了个人的能力。在品牌强大的销售力和公司整体策略推动力的双重作用下，顾军的个人能力被完全蒸发，他的成功来源于对公司策略的执行。可当他成了一方大员，有了真正的自主决策权后，却没有独掌全局的能力和经验。要么按照先前成功的一套，死搬硬套；要么手足无措、疲于应付。失败，便成必然。
案例2：误将别人栽的树当成自家种的苗
马克是“尚粮”白酒鄂北区域经理。2005年，在公司内部竞聘会上，凭借优秀的口才，他赢得了公司领导的认可，被派往公司的潜力市场鄂北履任。
在此之前，“尚粮”白酒已在鄂北做了一年。前任区域经理是位踏实肯干的工兵型经理，在职期间，带领团队狠抓市场基础工作，铺货率做到全公司第一；生动化做到区域内可与可口可乐媲美；长期坚持的拜访制度，与终端建立了良好的客情关系。
遗憾的是，“尚粮”白酒进入鄂北第一年时，本土“枝江”白酒相当强势，加上推广时间短，还未得到鄂北消费者认可。所以，尽管上任区域经理辛苦耕耘一年，眼看到了开花结果之时，却被习惯于依靠渠道快速上量的公司老总“斩于马下”。
马克上任后，看到满大街极高的铺货率兴奋不已，但也对终端的不动销忧心忡忡。经过一段时间的考虑之后，耐不住性子的马克祭出自己的惯用“法宝”，向总公司要费用搞终端买赠促销。
刚好公司也正有此意，双方一拍即合。如火如荼的一阵促销之后，市场真的点爆了!
原来，“尚粮”白酒本身品质很好，是正宗的东北高粱原酿酒，此前已在省会武汉流行了一年。按照白酒由中心辐射周边，高端带动低端的消费规律，鄂北市场也应能畅销，而且上任经理之前做了扎实的市场基础工作。对精明的消费者来说，所差的就是那一点点利益诱惑。马克在合适的时间，用合适的方式满足了他们的需求。
是年，“尚粮”白酒在鄂北市场的销量呈井喷之势。与“枝江”一起成为本地白酒双雄。鄂北市场也一跃成为“尚粮”白酒销量最大、增长最为强劲的外埠市场。马克自然成为公司的销售明星。
2006年，公司升任马克为湖北分公司经理，寄希望于他能将整个湖北市场盘活。
然而，事与愿违，马克这种急功近利，企图依靠短期促销快速催熟市场的做法，碰上鄂北这样铺货率高、生动化强，客情关系牢固的市场，也许一促就成。可遇到那些终端连货都见不到的市场，有限的促销资源就成了渠道商任意宰割的肥肉，市场能做起来才怪!
一年下来，湖北市场除武汉外，80％的销量全靠鄂北一地苦苦支撑。高额的费用投入终于让公司不得不紧缩银根，“华而不实”的马克也被公司解甲。
[点评]
马克的失败，在于误将别人栽的树当成了自己种的苗。如果不俯下身子踏踏实实做市场，寄望于一招一式的投机，只会取得暂时小胜，而不可能持续成功。
站在巨人肩膀上，还以为是自己长得高，跌下来一点不稀奇。
案例3：被费用一手托大却自认本事通天
徐坤是“冰川”啤酒皖南分公司经理。两年前，他从一家饮料企业跨行进入啤酒行业，马上被“冰川”啤酒的营销老总委以重任，负责公司准备大力度开发的皖南市场。
由于近些年皖南地区新进入的“山城”啤酒来势汹汹，大有逼宫区域老大“冰川”退位的架势，所以，“冰川”啤酒给皖南分公司的年度市场费用预算几乎是其他分公司的二倍，且有5000元以下费用无需上报总公司、直接决定投放的权力。
有了充足的弹药，加上收放自如的运作空间，徐坤踌躇满志。
俗话说，有钱能使鬼推磨，公司既然拉开了阵仗准备用钱来捍卫市场地位。对于产品同质化程度比较高的 啤酒来说，成功概率极大。
于是，“冰川”啤酒用独家代理制构建渠道；用专销奖排斥竞品、肃清渠道；用仓储、运费补贴奖励稳固渠道；用签订二批商联销体协议掌控渠道；实施无条件买断条约锁定终端。
通过以上一系列排他性渠道策略，“冰川”啤酒在皖南市场构筑起铜墙铁壁般的渠道封闭网络，紧紧扼住渠道咽喉，彻底粉碎了“山城”啤酒意欲偷袭的妄想。
很快，“冰川”啤酒便在皖南巩固了自己的根据地市场。紧接着，他们再接再厉，开展大规模的“揭盖有奖”等消费者促销活动，还投入巨资进行“全民健身”、“街头篮球”等品牌推广活动，最终把皖南市场打造成“冰川”啤酒的全国样板市场。
虽然“冰川”啤酒在皖南市场付出了高出其他市场2.8倍的营销费用，但这并不影响徐坤的升职之路。他被任命为华北大区经理，负责京、津、塘地区的销售。
这一次，面对比“冰川”更敢砸钱的“燕京”啤酒。“冰川”最终未能叩开华北的大门。徐坤也被革职发配，成了一名基层客户经理。
[点评]
徐坤的失败，是那种完全靠费用做市场，却自认为本事通天，能力超众。任何企业的资源都是有限的，一味靠钱砸市场，不从营销规律中找出路，只能导致糊里糊涂的成功，又糊里糊涂的失败。
案例4：抹杀团队贡献，贪天之功据为己有
路升是“食天”调味品晋西区域经理。仗着年轻气盛，敢说敢做，在“食天”调味品公司颇得高层赏识。
晋西一直是“食天”调味品的弱势市场，公司今年抽调全国的精兵强将会聚于此，要打一场翻身仗。由于“食天”调味品一直推行客户经理负责制，所以，一个称职而又优秀的客户经理往往能决定一个市场的成败。现在，公司一下子把几乎全国的金牌客户经理都集中在晋西，当然是志在必得。
来自全国各地的销售精英们，没有辜负公司的期望。他们八仙过海，各显其能。对网络弱势、资金不足、人员不整、运力匮乏的经销商，客户经理毫不手软，直接拿掉；对信心不足、专注度不够的经销商，客户经理身先士卒，引导他们全身心投入；而系统健全、上升势头良好的经销商，客户经理除了鼓励他们加大投入，还向公司申请费用帮助其共建市场。
经过团队共同努力，晋西市场很快有了起色。一年后，一跃成为“食天”调味品的强势市场。而路升也如前几位一样，被委任为山西省级经理。公司希望他能把晋西的成功经验复制到山西全省。
可惜，路升在晋西时，太过依赖下面这些客户经理，因为他们个人能力较强，许多市场问题都在自己的权限内轻松化解，而路升还以为下面一派太平，根本没有沉入一线了解市场情况，自然不知道市场存在的各种问题，更无从谈起解决问题的思路和方法。他甚至不知道晋西市场究竟是如何起死回生的。
在面对山西全省市场时，每天收到客户经理各种各样的问题汇报，路升显得茫然无措。除了一天到晚说些狠话硬逼手下，几乎没有任何应对措施。后来，整个山西市场还是全靠晋西在那儿撑着门脸儿。路升下课，顺理成章。
[点评]
浮在市场表面，不去脚踏实地地深入市场，认识市场，怎能去把握市场?把团队的力量当成个人的力量，把团队的成功当做个人的成功，路升的结局在一开始就注定了。
前事不忘，后事之师。真诚希望各位同仁在营销人生中，摒弃夜郎自大的错误认知，少一分浮躁，多一分苦干；少一些急功近利，多一些思考磨砺。只要你善于总结成功，借鉴失利，成功就在不远处等着你。