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摘 要：高新技术产业开发区作为机关事业单位，其主要职能是社会管理和公共服务，是我国政府经济的重要组成部分。本文在借鉴人力资源管理知识的基础上，通过对高新区绩效管理的现行模式和实施情况的分析探究，从而总结出高新区在绩效管理中存在的三大问题。
关键词：高新区；绩效管理；问题
与成熟企业相比，高新区绩效管理存在很多的问题。近些年来虽然绩效考核一直在继续，但是考核工作仅仅是在浪费时间，仅仅存在形式上的改变，实质上并未起到任何作用，起不到积极调动干部工作情绪、提升工作效率的作用。具体来说，有以下几个方面的问题：
一、绩效管理制度不够规范
（一）绩效管理与组织战略相脱节
高新区一部分绩效目标不是从组织的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导员工趋向组织的目标。而另一部分目标则从组织战略目标和年度重点工作中推导出来的，绝大部分的考核指标是根据岗位说明书中的职责中推导出来的，因此，绩效管理作为组织战略实施的有效工具，将战略目标层层分解落实到员工身上，促使其都为高新区战略目标的实现承担责任是关键。
（二）绩效考核指标设定不合理
高新区的员工绩效指标体系分解不健全，不论正职还是副职都只考核其工作完成情况和职业素养，导致绩效考核不准确、绩效工作得不到很好的落实。某些道德方面的指标规定是由一些理论决定的，不具有量化条件，同时不容易行为化，很难对此进行准确的考核，从绩效指标的设立原则角度来看是不太合理的。其次，指标设计流程过于简单、量化不足。高新区在员工绩效考核管理中，被考核方在绩效计划、衡量标准的确定等方面参与不足，一些指标没有具体化，只是单纯地以合格、优秀等文字性的标准来评价员工，既不科学也没有说服力，让被考核方觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。
（三）绩效管理的标准不够明确
在高新區，管理者还没有认识到绩效考核的重要性。因此，在实际的绩效考核中，将其当成是一项任务，不重视定量测评，大多是依据一种“印象”，导致绩效考核流于形式。高新区在实际操作中存在这样的问题——重在考核，其绩效管理手册中大部分内容都围绕绩效考核，将绩效管理片面等同于绩效考核，而绩效计划和绩效跟进这两个环节则没有出现，最后的绩效反馈只体现对绩效结果在薪酬管理和岗位管理这两方面的应用，通常把绩效考核与员工的薪酬挂钩，以此达到管理员工目的，对目标、计划的可行性重视不够，只考核干部员工的业绩，不注重干部员工的发展与本单位长远发展的关系，将考核当成对员工进行提拔的手段，而不是从单位本身发展和员工个人发展的角度出发，总结目标完成情况，查找存在的不足。
高新区绩效管理还存在考核标准不科学以及考核目的不明确的问题。仔细对工作指标“优秀”、“良好”、“称职”以及“不称职”的定义进行思考，不难发现这种考核标准不够科学，很难客观得对被考核者进行严格准确的评价，因此在考核标准制定时，应该注意明确标准的制定界限，也就是明确做的怎样，完成多少，何时完成，或者是完成的百分比，也就是必须做到可量化或者可行为化。
二、绩效管理过程不够规范
（一）管理人员欠缺专业的绩效管理知识
高新区的高层领导都不是人力资源管理专业出身，在管理工作中往往以多年的管理经验来进行，虽然有一定的成绩和效率，但有些还是不太符合现代管理理念，例如对于对员工的绩效考评应该从“德、能、勤、绩”四个方面进行，但在的实际工作中只对“能、勤、绩”这三个部分进行考核。在实际工作中，高新区对具体参与绩效考评的管理人员缺乏必要的绩效管理知识培训和辅导，造成在评价过程中由于评价者的误差以及对标准和指标的认知错误而影响评价的准确性。
（二）考核信息面比较窄
高新区所有人员都采取同一种绩效考核方式，只对员工的工作完成情况和职业素养进行了考核，所有部门，不管工作强度、工作难度都是一个评价标准，结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的部门员工没有被评为优秀。
（三）绩效考核过程中主观性较强
高新区某些考核指标的量化性较差，使平衡人难以操作和把握，其中领导品鉴这个方式就仅仅用品鉴打分的方法就对员工做出评价，主观性很强。上级有权对每个部门的员工进行评价，但是因为不同领导所掌握的信息各不相同，且所处的位置不同，在品鉴时自然会带有较大的主观性，难免出现不同意见。这也是多头考评的弊端之所在。而且这种评价方式的最终决定权在最高领导人手中，其中存在的问题就是员工一旦对考核结果不满意，会对最高领导人产生不满情绪，导致领导者丧失威信。
三、没有合理利用绩效管理的结果
（一）绩效考核结果应用面窄
从考核的现状看，高新区的员工绩效考核结果更多是用于薪酬发放这一短期目标，并未从长远的角度考虑以此作为提升员工工作能力的有效手段。这样就导致绩效考核结果的利用效果并未达到最佳。同时，因为有的单位对奖励和惩处的规章制度执行比较严格，员工的奖励和晋升并不完全以绩效考核为依据，因此也就导致领导层以及员工层对绩效考核制度的推行不够重视，绩效改善和员工能力提升也就无从谈起了。
（二）沟通与反馈不及时
高新区与大多数事业单位一样，由于长期的封闭式的人事管理制度，员工在绩效考核后没有得到有效的反馈，所以根本不知道考核的具体结果，也无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。此外，高新区将主要精力集中于绩效考核上，没有把绩效考核的结果进一步用于绩效交流和改进上，在一定程度上也造成高层领导与员工之间缺乏互动，缺乏良好的沟通与反馈面谈，这使得绩效考核作用不能充分发挥，员工的绩效也得不到提高。（作者单位：安康学院政治与社会发展学院）
参考文献：
[1] 董晓敏.浅析当前事业单位绩效管理中的不足与对策[J].人力资源管理，2013（05）.
[2] 汤煌明.国企人力资源管理战略问题探析[J].人民论坛，2010.
[3] 张玲.人力资源绩效管理存在问题及对策[J].辽宁行政学院学报，2009（02）：165.
[4] 刘旭东.政府绩效管理：经验、问题与改进[J].绩效学报，2008，29（12A）：123-233.
关键词：高新区；绩效管理；问题
与成熟企业相比，高新区绩效管理存在很多的问题。近些年来虽然绩效考核一直在继续，但是考核工作仅仅是在浪费时间，仅仅存在形式上的改变，实质上并未起到任何作用，起不到积极调动干部工作情绪、提升工作效率的作用。具体来说，有以下几个方面的问题：
一、绩效管理制度不够规范
（一）绩效管理与组织战略相脱节
高新区一部分绩效目标不是从组织的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导员工趋向组织的目标。而另一部分目标则从组织战略目标和年度重点工作中推导出来的，绝大部分的考核指标是根据岗位说明书中的职责中推导出来的，因此，绩效管理作为组织战略实施的有效工具，将战略目标层层分解落实到员工身上，促使其都为高新区战略目标的实现承担责任是关键。
（二）绩效考核指标设定不合理
高新区的员工绩效指标体系分解不健全，不论正职还是副职都只考核其工作完成情况和职业素养，导致绩效考核不准确、绩效工作得不到很好的落实。某些道德方面的指标规定是由一些理论决定的，不具有量化条件，同时不容易行为化，很难对此进行准确的考核，从绩效指标的设立原则角度来看是不太合理的。其次，指标设计流程过于简单、量化不足。高新区在员工绩效考核管理中，被考核方在绩效计划、衡量标准的确定等方面参与不足，一些指标没有具体化，只是单纯地以合格、优秀等文字性的标准来评价员工，既不科学也没有说服力，让被考核方觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。
（三）绩效管理的标准不够明确
在高新區，管理者还没有认识到绩效考核的重要性。因此，在实际的绩效考核中，将其当成是一项任务，不重视定量测评，大多是依据一种“印象”，导致绩效考核流于形式。高新区在实际操作中存在这样的问题——重在考核，其绩效管理手册中大部分内容都围绕绩效考核，将绩效管理片面等同于绩效考核，而绩效计划和绩效跟进这两个环节则没有出现，最后的绩效反馈只体现对绩效结果在薪酬管理和岗位管理这两方面的应用，通常把绩效考核与员工的薪酬挂钩，以此达到管理员工目的，对目标、计划的可行性重视不够，只考核干部员工的业绩，不注重干部员工的发展与本单位长远发展的关系，将考核当成对员工进行提拔的手段，而不是从单位本身发展和员工个人发展的角度出发，总结目标完成情况，查找存在的不足。
高新区绩效管理还存在考核标准不科学以及考核目的不明确的问题。仔细对工作指标“优秀”、“良好”、“称职”以及“不称职”的定义进行思考，不难发现这种考核标准不够科学，很难客观得对被考核者进行严格准确的评价，因此在考核标准制定时，应该注意明确标准的制定界限，也就是明确做的怎样，完成多少，何时完成，或者是完成的百分比，也就是必须做到可量化或者可行为化。
二、绩效管理过程不够规范
（一）管理人员欠缺专业的绩效管理知识
高新区的高层领导都不是人力资源管理专业出身，在管理工作中往往以多年的管理经验来进行，虽然有一定的成绩和效率，但有些还是不太符合现代管理理念，例如对于对员工的绩效考评应该从“德、能、勤、绩”四个方面进行，但在的实际工作中只对“能、勤、绩”这三个部分进行考核。在实际工作中，高新区对具体参与绩效考评的管理人员缺乏必要的绩效管理知识培训和辅导，造成在评价过程中由于评价者的误差以及对标准和指标的认知错误而影响评价的准确性。
（二）考核信息面比较窄
高新区所有人员都采取同一种绩效考核方式，只对员工的工作完成情况和职业素养进行了考核，所有部门，不管工作强度、工作难度都是一个评价标准，结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的部门员工没有被评为优秀。
（三）绩效考核过程中主观性较强
高新区某些考核指标的量化性较差，使平衡人难以操作和把握，其中领导品鉴这个方式就仅仅用品鉴打分的方法就对员工做出评价，主观性很强。上级有权对每个部门的员工进行评价，但是因为不同领导所掌握的信息各不相同，且所处的位置不同，在品鉴时自然会带有较大的主观性，难免出现不同意见。这也是多头考评的弊端之所在。而且这种评价方式的最终决定权在最高领导人手中，其中存在的问题就是员工一旦对考核结果不满意，会对最高领导人产生不满情绪，导致领导者丧失威信。
三、没有合理利用绩效管理的结果
（一）绩效考核结果应用面窄
从考核的现状看，高新区的员工绩效考核结果更多是用于薪酬发放这一短期目标，并未从长远的角度考虑以此作为提升员工工作能力的有效手段。这样就导致绩效考核结果的利用效果并未达到最佳。同时，因为有的单位对奖励和惩处的规章制度执行比较严格，员工的奖励和晋升并不完全以绩效考核为依据，因此也就导致领导层以及员工层对绩效考核制度的推行不够重视，绩效改善和员工能力提升也就无从谈起了。
（二）沟通与反馈不及时
高新区与大多数事业单位一样，由于长期的封闭式的人事管理制度，员工在绩效考核后没有得到有效的反馈，所以根本不知道考核的具体结果，也无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。此外，高新区将主要精力集中于绩效考核上，没有把绩效考核的结果进一步用于绩效交流和改进上，在一定程度上也造成高层领导与员工之间缺乏互动，缺乏良好的沟通与反馈面谈，这使得绩效考核作用不能充分发挥，员工的绩效也得不到提高。（作者单位：安康学院政治与社会发展学院）
参考文献：
[1] 董晓敏.浅析当前事业单位绩效管理中的不足与对策[J].人力资源管理，2013（05）.
[2] 汤煌明.国企人力资源管理战略问题探析[J].人民论坛，2010.
[3] 张玲.人力资源绩效管理存在问题及对策[J].辽宁行政学院学报，2009（02）：165.
[4] 刘旭东.政府绩效管理：经验、问题与改进[J].绩效学报，2008，29（12A）：123-233.