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【摘要】对心理契约的研究已经普遍受到心理学和管理学的关注。心理契约是员工和组织之间存在的非经济形式的一种隐性期望，本文详细的介绍了心理契约的国内外研究，指出了心理契约对组织提高经营管理的重要作用，在此基础上总结了影响员工和组织之间心理契约的因素，并尝试构建心理契约的管理模式，以期为组织管理提供科学依据。
【关键词】组织；心理契约；管理
伴随着经济全球化的发展和企业适应市场的内部改革，组织内部的雇佣关系已经发生了巨大的变化。组织和雇员之间除了书面形式的经济契约外，还存在着的心理契约关系在组织的管理中也显得越来越重要。心理契约对于企业目标实现和现实的管理活动都起到了十分重要的影响作用。
一、心理契约概念的国内外研究
对于心理契约的研究，是近几十年来管理心理学的研究热点之一。众所周知，在组织和员工之间存在着正式的、书面的经济合同。但是这种形式的经济契约并没有彻底的改善员工满意度降低、工作绩效下降、敌对行为增加、员工流失频繁等态度和行为问题。因此，构建一个具有吸引力和凝聚力的企业，是每一个领导者面临的、亟待解决的问题。
（一）心理契约概念的国外研究
“心理契约”一词最早是由美国著名的管理心理学家Argyris于1960年在其《理解组织的行为》一书中提出来的。强调在员工与组织的相互关系中，除正式的雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。此后，Schein在其《Organizational Psychology》一书中将心理契约定义为“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”。Schein 强调了心理契约在组织中的地位及他在雇佣双方形成的权利义务关系中所起到的核心作用。其观点的特点是把心理契约看成了雇主和雇员之间交换关系的一种隐性的模式。
上个世纪八十年代末，Rousseau在《组织中的心理与隐含契约》一文中认为，心理契约即就是个体关于他/他与第三方之间进行互惠交换，建立联系的主观信念，而这一个信念以双方在交往中所作出的或者暗示的承诺为基础。由此可以看出，心理契约的研究重心已经由双方同意或认可的一种隐形结果转向了心理契约形成的个体层面，即认为心理契约的形成是建立在个体主观感知基础上的。
九十年代后，Robinson和Rousseau等人在对组织和雇员的义务进行了分析以后，发现了心理契约虽然存在着很大的个体性和特异性，但可以分为交易型心理契约和关系型心理契约两类。最近的研究表明了这两类心理契约的结构不稳定。
（二）心理契约的国内研究
国内对于心理契约的研究起步比较晚，基础相对薄弱。我国对于心理契约的研究主要从本世纪开始。
李原、郭德俊（2002）在回顾国外研究的基础上，把心理契约的研究总体发展过程划分为概念引入、发展和实证研究三阶段，并在此基础上提出了未来的研究趋势。魏峰、张文贤从心理契约的概念提出及其发展、内容及其发展、心理契约的形成和载体等五个方面对国外心理契约理论研究的最新进展进行了综述。彭正龙研究了新经济环境下心理契约的变化、发展。
陈加州等用自己设计的心理契约问卷对心理契约的结构维度进行了探讨，结果表明：中国员工心理契约组织责任和员工责任均由现实责任和发展责任两个维度组成。而李原的研究认为：中国员工心理契约由规范型责任、人际型责任和发展型责任三个维度构成。
从国内对于心理契约的已有研究我们不难看出：我国的心理契约研究起源于国外的理论，主要着眼于综述性研究、理论性研究以及应用性研究的领域。对心理契约的概念和结构的研究并没有取得一致的认同，研究缺乏系统性，研究工具为标准化，这些问题是我国心理契约领域研究存在的问题。
二、心理契约在组织管理中的作用
由于心理契约是组织和员工之间一种没有明文规定的相互期望，所以心理契约在组织的发展中有着非常重要的地位和作用。主要表现在以下几个方面：
（一）有助于增强组织凝聚力。
心理契约是现代组织管理的一种形式，在本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。与书面的契约相比，心理契约在促进企业管理效率和经营效率提高的同时，降低了书面契约管理的成本。所以说组织与员工之间心理契约关系的达成与实现，能使组织和员工为了实现共同的目标而努力，有助于增强企业的凝聚力。
（二）提高员工的工作满意度
根据管理心理学中的激励理论得知，组织管理的重点就是员工激励。籍员工如何看待他们对组所作的贡献和他们从组织中获取什么，也就是组织和员工之间一种隐形的心理契约关系。心理契约的主体是员工在组织中的心理状态，衡量员工在组织中心理状态最基本和最重要的指标就是员工的工作满意度。员工与组织的心理契约存在的一个方面就是员工的期望获得和准备付出。员工进入组织后，除了劳务合同上规定的责任和获得，员工会形成自己对组织可以给予自己报偿的某种期望。这些期望是否得到满足以及满足的程度，都决定了员工对工作努力的程度和积极态度。因此，组织与员工之间的心理契约这种隐形期望关系的达成，在一定程度上有助于员工积极工作，得到组织给予的报偿，从而进一步提高了员工在组织中工作的工作满意度。
（三）有利于组织目标和职员目标的共同实现
由心理契约的理论我们可以知道，当员工加入了组织，就与组织建立了心理契约。心理契约是构建在组织成员相互的知觉、期望、承诺与互惠的基础上。心理契约的内容包括了组织和员工的相互责任。组织对员工的责任主要有：工作充实、有价值、委以重任，迅速提升、有培训发展的机会，专业对口、符合职业生涯发展，给员工自主权、参与决策、及时反馈有关信息，高度的理解、关怀和支持等等；员工对组织的责任主要有：忠诚、诚实、服从、守纪律，接受职位的变化，敬业、无私、愿意加班，有集体意识，与人合作，支持领导、稳定、至少在组织工作两年，胜任，拥有专业技能，职业化，体现组织形象等。这些相互责任实现的基础上才能构建良好的心理契约，才能使员工为实现组织的目标而尽职尽责，任劳任怨。而组织为了更好地实现经营目标，也会通过实现这些责任来满足员工的隐形期望，最终促进了组织目标和职员目标共同实现。
（四）有助于形成优秀的组织文化
优秀的组织文化是规范组织成员行为的一种无形的力量，它确立的是以人为本，以价值观的塑造为核心的文化管理模式。心理契约的隐性规定能使员工在动态的条件下不断保持与企业的良好关系，充分把自己视为企业的主体，将个体的发展充分整合到组织的发展中，从而创造出永远充满活力的企业组织。而且心理契约的构建过程，是一个发挥员工积极性、创造性的过程，有助于企业组织凝聚力的形成和提高，在很大程度上有助于形成优秀的组织文化。
三、影响心理契约的因素及构建心理契约的模式
（一）影响心理契约的因素
图1心理契约形成与影响因素（Guest & Conway,1998）
从图1我们可以看出，Guest认为影响心理契约形成的因素主要有背景因素和政策因素两大类。不同的背景因素与政策因素相结合，会形成不同的心理契约状态，最后会导致不同的员工态度和行为。
（二）构建心理契约的模式
从影响心理契约的因素我们可以看到，心理契约是组织成员与组织之间存在的一整套不成文的期望，因此，构建心理契约要从个人和组织两方面入手。构建心理契约的模式大致可以归为以下几类：
1.树立以人为本的管理理念
心理契约与书面劳务合同相比，具有非正式性、客观性、交互性等特点。因此，构建良好的心理契约，组织就必须贯彻和坚持以人为本的管理理念。与传统的管理理念相比，现代组织的发展要依据感召、启发、诱导等方法进行人性化管理，从人性出发，民主管理来营造宽松、民主、和谐的组织环境，应站在整个员工职业发展的角度来考虑如何开发企业员工的潜力，发挥企业员工的作用，把员工目标和企业目标统一起来。而不是凭借制度约束、纪律监督等刚性的管理手段。以人为本的管理理念即就是采用员工的职业发展与企业发展的双赢策略。
2建立有效的激励机制。
从心理契约理论我们可以知道，最有效的激励手段不是物理的而是心理的。心理契约是一种心理上的期望，因此要构建良好的心理契约，除了物质形式的激励外，必须建立有效的非薪酬式的激励机制。比如采用情感激励、赞扬激励、兴趣激励等方式。因为企业的员工并不是只为薪酬而工作的，在员工生日等纪念日时代表公司送鲜花、小礼物等；对于员工取得的成绩要及时地给予赞扬和鼓励；对于一些从事重复性工作内容的员工，可以考虑适时角色互换等。这些非薪酬式的激励机制的建立，须借助于一些激励技巧，但对于构建和谐、良好的心理契约无疑是一种良方。
3.建立心理契约的失衡预警机制
构建心理契约的另一模式是建立心理契约的失衡预警机制。因为心理契约是组织和员工之间相互需求和期望是否得到满足的内在认知，这些相互需求和期望的信息的及时、有效、充分的传递，是保持心理契约平衡和稳定的基础。对于可能引起失衡的各种原因进行预期性估计，可以提前发现未来可能出现的心理契约失衡问题。心理契约失衡预警机制的建立，可以通过不定期的问卷调查、访谈法、对组织和个人的发展需求分析等方式收集预警信息，进而制定预警方案，以期通过监督员工心理契约失衡预警方案的实施情况，及时解决实施过程中可能出现的各类问题，提前消除各种心理契约失衡，确保组织和员工的共同目标的实现。
【参考文献】
[1] Argyris C. Understanding organizational behavior [M].London :Tavistock publications,1960.
[2]施恩：《职业的有效管理》[M],三联书店，1992
[3] Rousseau D M. New hire perspectives of their own and their employer’s obligations : A study of psychological contracts[J ] . Journal of Organizational Behavior , 1990 , 11 : 389 —401.
[4]Robinson S L , Kraatz M S , Rousseau D M. Changing obligations and the psychological contract : A longitudinal study[J ] . Academyof Management Journal , 1994 , 37 : 137 —152.
[5]李原，郭德俊.组织中的心理契约,首都师范大学学报（社会科学版），[J],2002，（1）：108-113
[6]魏峰，张文贤，国内外心理契约研究的新进展，管理科学学报，[J],2005年第8卷第5期。
[7]彭正龙,沈建华,心理契约：概念、理论模型以及最新发展研究,心理科学,[J],2004,27(2)：456-458
[8]陈加州，凌文辁方俐洛,企业员工心理契约的结构维度,心理学报，[J],2006,35（3）：404-410
[9]于东阳,论人力资源管理中的心理契约,聊城大学学报（社会科学版），[J],2006,（3）
[10]王斯年,组织支持、心理契约与企业员工激励研究,现代管理,[J],2006,10
【关键词】组织；心理契约；管理
伴随着经济全球化的发展和企业适应市场的内部改革，组织内部的雇佣关系已经发生了巨大的变化。组织和雇员之间除了书面形式的经济契约外，还存在着的心理契约关系在组织的管理中也显得越来越重要。心理契约对于企业目标实现和现实的管理活动都起到了十分重要的影响作用。
一、心理契约概念的国内外研究
对于心理契约的研究，是近几十年来管理心理学的研究热点之一。众所周知，在组织和员工之间存在着正式的、书面的经济合同。但是这种形式的经济契约并没有彻底的改善员工满意度降低、工作绩效下降、敌对行为增加、员工流失频繁等态度和行为问题。因此，构建一个具有吸引力和凝聚力的企业，是每一个领导者面临的、亟待解决的问题。
（一）心理契约概念的国外研究
“心理契约”一词最早是由美国著名的管理心理学家Argyris于1960年在其《理解组织的行为》一书中提出来的。强调在员工与组织的相互关系中，除正式的雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。此后，Schein在其《Organizational Psychology》一书中将心理契约定义为“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”。Schein 强调了心理契约在组织中的地位及他在雇佣双方形成的权利义务关系中所起到的核心作用。其观点的特点是把心理契约看成了雇主和雇员之间交换关系的一种隐性的模式。
上个世纪八十年代末，Rousseau在《组织中的心理与隐含契约》一文中认为，心理契约即就是个体关于他/他与第三方之间进行互惠交换，建立联系的主观信念，而这一个信念以双方在交往中所作出的或者暗示的承诺为基础。由此可以看出，心理契约的研究重心已经由双方同意或认可的一种隐形结果转向了心理契约形成的个体层面，即认为心理契约的形成是建立在个体主观感知基础上的。
九十年代后，Robinson和Rousseau等人在对组织和雇员的义务进行了分析以后，发现了心理契约虽然存在着很大的个体性和特异性，但可以分为交易型心理契约和关系型心理契约两类。最近的研究表明了这两类心理契约的结构不稳定。
（二）心理契约的国内研究
国内对于心理契约的研究起步比较晚，基础相对薄弱。我国对于心理契约的研究主要从本世纪开始。
李原、郭德俊（2002）在回顾国外研究的基础上，把心理契约的研究总体发展过程划分为概念引入、发展和实证研究三阶段，并在此基础上提出了未来的研究趋势。魏峰、张文贤从心理契约的概念提出及其发展、内容及其发展、心理契约的形成和载体等五个方面对国外心理契约理论研究的最新进展进行了综述。彭正龙研究了新经济环境下心理契约的变化、发展。
陈加州等用自己设计的心理契约问卷对心理契约的结构维度进行了探讨，结果表明：中国员工心理契约组织责任和员工责任均由现实责任和发展责任两个维度组成。而李原的研究认为：中国员工心理契约由规范型责任、人际型责任和发展型责任三个维度构成。
从国内对于心理契约的已有研究我们不难看出：我国的心理契约研究起源于国外的理论，主要着眼于综述性研究、理论性研究以及应用性研究的领域。对心理契约的概念和结构的研究并没有取得一致的认同，研究缺乏系统性，研究工具为标准化，这些问题是我国心理契约领域研究存在的问题。
二、心理契约在组织管理中的作用
由于心理契约是组织和员工之间一种没有明文规定的相互期望，所以心理契约在组织的发展中有着非常重要的地位和作用。主要表现在以下几个方面：
（一）有助于增强组织凝聚力。
心理契约是现代组织管理的一种形式，在本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。与书面的契约相比，心理契约在促进企业管理效率和经营效率提高的同时，降低了书面契约管理的成本。所以说组织与员工之间心理契约关系的达成与实现，能使组织和员工为了实现共同的目标而努力，有助于增强企业的凝聚力。
（二）提高员工的工作满意度
根据管理心理学中的激励理论得知，组织管理的重点就是员工激励。籍员工如何看待他们对组所作的贡献和他们从组织中获取什么，也就是组织和员工之间一种隐形的心理契约关系。心理契约的主体是员工在组织中的心理状态，衡量员工在组织中心理状态最基本和最重要的指标就是员工的工作满意度。员工与组织的心理契约存在的一个方面就是员工的期望获得和准备付出。员工进入组织后，除了劳务合同上规定的责任和获得，员工会形成自己对组织可以给予自己报偿的某种期望。这些期望是否得到满足以及满足的程度，都决定了员工对工作努力的程度和积极态度。因此，组织与员工之间的心理契约这种隐形期望关系的达成，在一定程度上有助于员工积极工作，得到组织给予的报偿，从而进一步提高了员工在组织中工作的工作满意度。
（三）有利于组织目标和职员目标的共同实现
由心理契约的理论我们可以知道，当员工加入了组织，就与组织建立了心理契约。心理契约是构建在组织成员相互的知觉、期望、承诺与互惠的基础上。心理契约的内容包括了组织和员工的相互责任。组织对员工的责任主要有：工作充实、有价值、委以重任，迅速提升、有培训发展的机会，专业对口、符合职业生涯发展，给员工自主权、参与决策、及时反馈有关信息，高度的理解、关怀和支持等等；员工对组织的责任主要有：忠诚、诚实、服从、守纪律，接受职位的变化，敬业、无私、愿意加班，有集体意识，与人合作，支持领导、稳定、至少在组织工作两年，胜任，拥有专业技能，职业化，体现组织形象等。这些相互责任实现的基础上才能构建良好的心理契约，才能使员工为实现组织的目标而尽职尽责，任劳任怨。而组织为了更好地实现经营目标，也会通过实现这些责任来满足员工的隐形期望，最终促进了组织目标和职员目标共同实现。
（四）有助于形成优秀的组织文化
优秀的组织文化是规范组织成员行为的一种无形的力量，它确立的是以人为本，以价值观的塑造为核心的文化管理模式。心理契约的隐性规定能使员工在动态的条件下不断保持与企业的良好关系，充分把自己视为企业的主体，将个体的发展充分整合到组织的发展中，从而创造出永远充满活力的企业组织。而且心理契约的构建过程，是一个发挥员工积极性、创造性的过程，有助于企业组织凝聚力的形成和提高，在很大程度上有助于形成优秀的组织文化。
三、影响心理契约的因素及构建心理契约的模式
（一）影响心理契约的因素
图1心理契约形成与影响因素（Guest & Conway,1998）
从图1我们可以看出，Guest认为影响心理契约形成的因素主要有背景因素和政策因素两大类。不同的背景因素与政策因素相结合，会形成不同的心理契约状态，最后会导致不同的员工态度和行为。
（二）构建心理契约的模式
从影响心理契约的因素我们可以看到，心理契约是组织成员与组织之间存在的一整套不成文的期望，因此，构建心理契约要从个人和组织两方面入手。构建心理契约的模式大致可以归为以下几类：
1.树立以人为本的管理理念
心理契约与书面劳务合同相比，具有非正式性、客观性、交互性等特点。因此，构建良好的心理契约，组织就必须贯彻和坚持以人为本的管理理念。与传统的管理理念相比，现代组织的发展要依据感召、启发、诱导等方法进行人性化管理，从人性出发，民主管理来营造宽松、民主、和谐的组织环境，应站在整个员工职业发展的角度来考虑如何开发企业员工的潜力，发挥企业员工的作用，把员工目标和企业目标统一起来。而不是凭借制度约束、纪律监督等刚性的管理手段。以人为本的管理理念即就是采用员工的职业发展与企业发展的双赢策略。
2建立有效的激励机制。
从心理契约理论我们可以知道，最有效的激励手段不是物理的而是心理的。心理契约是一种心理上的期望，因此要构建良好的心理契约，除了物质形式的激励外，必须建立有效的非薪酬式的激励机制。比如采用情感激励、赞扬激励、兴趣激励等方式。因为企业的员工并不是只为薪酬而工作的，在员工生日等纪念日时代表公司送鲜花、小礼物等；对于员工取得的成绩要及时地给予赞扬和鼓励；对于一些从事重复性工作内容的员工，可以考虑适时角色互换等。这些非薪酬式的激励机制的建立，须借助于一些激励技巧，但对于构建和谐、良好的心理契约无疑是一种良方。
3.建立心理契约的失衡预警机制
构建心理契约的另一模式是建立心理契约的失衡预警机制。因为心理契约是组织和员工之间相互需求和期望是否得到满足的内在认知，这些相互需求和期望的信息的及时、有效、充分的传递，是保持心理契约平衡和稳定的基础。对于可能引起失衡的各种原因进行预期性估计，可以提前发现未来可能出现的心理契约失衡问题。心理契约失衡预警机制的建立，可以通过不定期的问卷调查、访谈法、对组织和个人的发展需求分析等方式收集预警信息，进而制定预警方案，以期通过监督员工心理契约失衡预警方案的实施情况，及时解决实施过程中可能出现的各类问题，提前消除各种心理契约失衡，确保组织和员工的共同目标的实现。
【参考文献】
[1] Argyris C. Understanding organizational behavior [M].London :Tavistock publications,1960.
[2]施恩：《职业的有效管理》[M],三联书店，1992
[3] Rousseau D M. New hire perspectives of their own and their employer’s obligations : A study of psychological contracts[J ] . Journal of Organizational Behavior , 1990 , 11 : 389 —401.
[4]Robinson S L , Kraatz M S , Rousseau D M. Changing obligations and the psychological contract : A longitudinal study[J ] . Academyof Management Journal , 1994 , 37 : 137 —152.
[5]李原，郭德俊.组织中的心理契约,首都师范大学学报（社会科学版），[J],2002，（1）：108-113
[6]魏峰，张文贤，国内外心理契约研究的新进展，管理科学学报，[J],2005年第8卷第5期。
[7]彭正龙,沈建华,心理契约：概念、理论模型以及最新发展研究,心理科学,[J],2004,27(2)：456-458
[8]陈加州，凌文辁方俐洛,企业员工心理契约的结构维度,心理学报，[J],2006,35（3）：404-410
[9]于东阳,论人力资源管理中的心理契约,聊城大学学报（社会科学版），[J],2006,（3）
[10]王斯年,组织支持、心理契约与企业员工激励研究,现代管理,[J],2006,10