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不同时代有不同的发展特点，但核心本质不会发生改变，零售商的职责天然就是要以更低的成本为消费者提供专业的、有保障的商品和服务。因而苏宁所做的事一直就是围绕着平台、商品、服务三个主线在开展，目的就是使得成本、专业、保障这三个要素越来越好。
4月21日，苏宁云商2015年投资者交流会上，苏宁云商董事长张近东指出苏宁云商只有一个定位：零售商！
“在90年代我们是专业零售商，在过去的十几年我们是综合连锁零售商，现在我们是互联网零售商，在未来我们可能还是某某零售商。”张近东说，很多人说看不懂苏宁在做什么，是不是模仿，是不是造概念，是不是迷失了方向。其实苏宁一直在坚持创新中走自己的路，这条路就是互联网零售之路。
在张近东看来，不同时代有不同的发展特点，但核心本质不会发生改变，零售商的职责天然就是要以更低的成本为消费者提供专业的、有保障的商品和服务。因而苏宁所做的事一直就是围绕着平台、商品、服务三个主线在开展，目的就是使得成本、专业、保障这三个要素越来越好。
而在苏宁内部看来，2015年是苏宁踩油门提速发展的一年。这场仗怎么打？张近东的答案是：还是围绕着互联网零售商的定位，聚焦平台、商品、服务三个核心战场，打好一系列的战役。
平台定型
过去6年，苏宁在做的第一件事，就是建设消费者平台的过程中“+渠道”。
过去在传统连锁时代，苏宁渠道的增加只能靠不断的开店，但门店不可能无限开下去，覆盖的范围总有盲点，成本效益总有极限。而借助互联网技术，苏宁已经形成了门店、PC、移动、家庭的全渠道布局。
在不断尝试店面升级的同时，苏宁在PC、移动平台运营上正逐步走上轨道，并借助收购PPTV进而进入“客厅大屏”，所有这些，就是为了形成与消费者全场景的融合。
“我们在平台的技术和运行能力不输给任何一家。在移动端的增长是高于行业平均水平的，占比到现在已经超过50%了。”张近东说。
而2015年，他提出要用乔布斯做苹果的精神去做苏宁云店，充分发挥店面流量入口和低成本服务用户的优势，与移动端深度融合，深挖校园及四五级市场，激发全渠道有机组合的优势。
“店面是苏宁获取流量入口、提供用户体验最为独特的资源，同时也是低成本服务用户的载体，是O2O模式的核心！所以一方面我们要调整店面结构，对那些不能成为入口，不能提供体验的门店要坚决快速淘汰；对于核心的门店，要建立起云店的新模式，优化面积及业态组合，形成销售、体验、服务、本地化营销四大功能协同的平台，提升流量、提升坪效。”张近东说。
4月底，苏宁在上海浦东、南京山西路两家云店开业，这标志着苏宁互联网零售模式新平台的诞生，也成为了苏宁近几年转型成果的集中展示。张近东表示，今年苏宁将在全国开出50家这样的云店来。
“我认为真正的零售O2O模式，线上线下任何一条腿都不能少，尤其是线下，不真正掌控优质门店的运营，任何方式都是投机取巧，就不可能成为真正的O2O！”张近东指出，从平台来看，作为零售商一定要使自己的渠道网络与消费者的所有消费场景进行对接；只要有消费需求，无论是主动的，还是潜在的，苏宁的平台就要尽一切可能铺设过去。
张近东透露，今年苏宁有一个重大的网络铺设项目，就是在四五级市场建设苏宁易购服务站。“在农村市场的争夺上苏宁一定会主动出击、寸步不让。此外，我也将借助校园俱乐部全力开拓校园市场上。”
商品扩容
在提升产业链价值的过程中“+商品”，是苏宁在过去6年做的第二件事。
过去受限于空间，门店的SKU最多也就几万个，只能专营某一类商品，现在苏宁已经建立了电器3C、超市、母婴、百货、金融、文化等不同消费特性产品的全面组合，品类已经实现了大幅扩充。
据介绍，去年苏宁的SKU增长了4倍，达到800多万。其中超市品类四季度销售增长400%，红孩子销售增长200%，年度活跃用户提升了100%。
张近东指出，作为零售商一定要不断的丰富商品结构，在专业经营的基础上，满足消费者一站式便利性购物的需求；品类上从耐用消费、快速消费到内容消费都应进一步覆盖，这样才能最大化的发挥平台的边际效益。
而红孩子收购、开放平台上线，超市正式运营到PPTV内容产业链正在进行的整合，都是为了向消费者提供更丰富、更专业的商品选择。
“苏宁全渠道的价值必须要通过商品来体现，用户的体验、流量的引入，粘性的提升最基础也是最重要的就是商品丰富度。”张近东说。
在他看来，开放平台是丰富商品最重要的手段。因而，2015年苏宁的目标是实现3万家平台商户入驻，SKU数突破1500万。而海外购是扩充商品品类的另一有力途径。张近东指出，苏宁已具备海外供应链的先发优势，他们将充分利用日本Laox、美国苏宁和香港公司，大力拓展海外商品，通过自营团队优势和保税物流体系为消费则提供品质、快捷的服务。
此外，苏宁还将会把C2B固化下来，将消费者需求与生产研发制造无缝连接起来，一方面满足消费者对定制的需求，提升商品体验；另一方面满足供应商对效率的需求，提升研发和推广效果。
服务发力
构建零售业核心竞争力的过程中“+服务”，则是苏宁在过去6年做的第三件事。
“从服务来看，作为零售商一定要不断建设自身的核心能力，才能在成本、专业、保障上更具备竞争力，才能更好赢得消费者、合作伙伴的认同。”张近东说，但核心能力必须要在资源支撑的基础上产品化，形成自己的核心服务产品矩阵。因为这才是零售商自身的产品，是通过一些列组织文化、经营管理环节所制造出的结果。同时这也才是零售商终极能力的体现。
因此，在二次创业时，苏宁把服务定位为唯一的产品。“现在我们已经进入第三次创业的阶段，我们更加理解服务对于我们的重要性，可以讲，我们能够赢得未来的市场，消费者的认同是最有力的保障。”张近东说。
多年来，苏宁在零售行业积累的物流、资金流和信息流的能力主要用于服务自营，但现在借助互联网工具，他们把这三种能力升级为物流云、金融云和数据云，并转化成社会化的产品对外开放。
“苏宁的物流云、数据云、金融云已经具备对外提供服务的能力，从业务上要全部产品化经营，从组织上要全部独立公司化经营，根据物流、金融的特色，直接是以子集团的定位进行运作。”张近东说，苏宁物流集团在逐步独立经营的过程中，得到了很多合作伙伴、投资伙伴的认同，物流的价值正在被逐步发掘。
实际上，苏宁提供的这些服务产品，由于建设运营成本的特点，将会大大低于合作伙伴在公开市场上采购的服务，而且随着规模的扩大，成本还将下降。
随着苏宁物流、数据、金融产品在合作伙伴中的应用渗透率的提升，必然使得苏宁作为零售商向消费者提供商品的能力、服务的能力不断得到提升；而伴随着合作伙伴的成本下降，也将使苏宁向消费者提供服务的成本进一步下降，也将带来消费者价值的提升。
数据显示，苏宁大力打造的全国性物流网络已经开始突显成效，全国90%区县实现了次日达；55个城市、152个区县实现了“半日达”；部分区域还开通了一日三送的服务；针对近千种畅销单品推出了2小时“急速达”服务。同时，在服务质量方面，去年的妥投率达到99%，今年一季度，根据中国邮政总局公布的数据，苏宁的投诉率为行业最低。
4月21日，苏宁云商2015年投资者交流会上，苏宁云商董事长张近东指出苏宁云商只有一个定位：零售商！
“在90年代我们是专业零售商，在过去的十几年我们是综合连锁零售商，现在我们是互联网零售商，在未来我们可能还是某某零售商。”张近东说，很多人说看不懂苏宁在做什么，是不是模仿，是不是造概念，是不是迷失了方向。其实苏宁一直在坚持创新中走自己的路，这条路就是互联网零售之路。
在张近东看来，不同时代有不同的发展特点，但核心本质不会发生改变，零售商的职责天然就是要以更低的成本为消费者提供专业的、有保障的商品和服务。因而苏宁所做的事一直就是围绕着平台、商品、服务三个主线在开展，目的就是使得成本、专业、保障这三个要素越来越好。
而在苏宁内部看来，2015年是苏宁踩油门提速发展的一年。这场仗怎么打？张近东的答案是：还是围绕着互联网零售商的定位，聚焦平台、商品、服务三个核心战场，打好一系列的战役。
平台定型
过去6年，苏宁在做的第一件事，就是建设消费者平台的过程中“+渠道”。
过去在传统连锁时代，苏宁渠道的增加只能靠不断的开店，但门店不可能无限开下去，覆盖的范围总有盲点，成本效益总有极限。而借助互联网技术，苏宁已经形成了门店、PC、移动、家庭的全渠道布局。
在不断尝试店面升级的同时，苏宁在PC、移动平台运营上正逐步走上轨道，并借助收购PPTV进而进入“客厅大屏”，所有这些，就是为了形成与消费者全场景的融合。
“我们在平台的技术和运行能力不输给任何一家。在移动端的增长是高于行业平均水平的，占比到现在已经超过50%了。”张近东说。
而2015年，他提出要用乔布斯做苹果的精神去做苏宁云店，充分发挥店面流量入口和低成本服务用户的优势，与移动端深度融合，深挖校园及四五级市场，激发全渠道有机组合的优势。
“店面是苏宁获取流量入口、提供用户体验最为独特的资源，同时也是低成本服务用户的载体，是O2O模式的核心！所以一方面我们要调整店面结构，对那些不能成为入口，不能提供体验的门店要坚决快速淘汰；对于核心的门店，要建立起云店的新模式，优化面积及业态组合，形成销售、体验、服务、本地化营销四大功能协同的平台，提升流量、提升坪效。”张近东说。
4月底，苏宁在上海浦东、南京山西路两家云店开业，这标志着苏宁互联网零售模式新平台的诞生，也成为了苏宁近几年转型成果的集中展示。张近东表示，今年苏宁将在全国开出50家这样的云店来。
“我认为真正的零售O2O模式，线上线下任何一条腿都不能少，尤其是线下，不真正掌控优质门店的运营，任何方式都是投机取巧，就不可能成为真正的O2O！”张近东指出，从平台来看，作为零售商一定要使自己的渠道网络与消费者的所有消费场景进行对接；只要有消费需求，无论是主动的，还是潜在的，苏宁的平台就要尽一切可能铺设过去。
张近东透露，今年苏宁有一个重大的网络铺设项目，就是在四五级市场建设苏宁易购服务站。“在农村市场的争夺上苏宁一定会主动出击、寸步不让。此外，我也将借助校园俱乐部全力开拓校园市场上。”
商品扩容
在提升产业链价值的过程中“+商品”，是苏宁在过去6年做的第二件事。
过去受限于空间，门店的SKU最多也就几万个，只能专营某一类商品，现在苏宁已经建立了电器3C、超市、母婴、百货、金融、文化等不同消费特性产品的全面组合，品类已经实现了大幅扩充。
据介绍，去年苏宁的SKU增长了4倍，达到800多万。其中超市品类四季度销售增长400%，红孩子销售增长200%，年度活跃用户提升了100%。
张近东指出，作为零售商一定要不断的丰富商品结构，在专业经营的基础上，满足消费者一站式便利性购物的需求；品类上从耐用消费、快速消费到内容消费都应进一步覆盖，这样才能最大化的发挥平台的边际效益。
而红孩子收购、开放平台上线，超市正式运营到PPTV内容产业链正在进行的整合，都是为了向消费者提供更丰富、更专业的商品选择。
“苏宁全渠道的价值必须要通过商品来体现，用户的体验、流量的引入，粘性的提升最基础也是最重要的就是商品丰富度。”张近东说。
在他看来，开放平台是丰富商品最重要的手段。因而，2015年苏宁的目标是实现3万家平台商户入驻，SKU数突破1500万。而海外购是扩充商品品类的另一有力途径。张近东指出，苏宁已具备海外供应链的先发优势，他们将充分利用日本Laox、美国苏宁和香港公司，大力拓展海外商品，通过自营团队优势和保税物流体系为消费则提供品质、快捷的服务。
此外，苏宁还将会把C2B固化下来，将消费者需求与生产研发制造无缝连接起来，一方面满足消费者对定制的需求，提升商品体验；另一方面满足供应商对效率的需求，提升研发和推广效果。
服务发力
构建零售业核心竞争力的过程中“+服务”，则是苏宁在过去6年做的第三件事。
“从服务来看，作为零售商一定要不断建设自身的核心能力，才能在成本、专业、保障上更具备竞争力，才能更好赢得消费者、合作伙伴的认同。”张近东说，但核心能力必须要在资源支撑的基础上产品化，形成自己的核心服务产品矩阵。因为这才是零售商自身的产品，是通过一些列组织文化、经营管理环节所制造出的结果。同时这也才是零售商终极能力的体现。
因此，在二次创业时，苏宁把服务定位为唯一的产品。“现在我们已经进入第三次创业的阶段，我们更加理解服务对于我们的重要性，可以讲，我们能够赢得未来的市场，消费者的认同是最有力的保障。”张近东说。
多年来，苏宁在零售行业积累的物流、资金流和信息流的能力主要用于服务自营，但现在借助互联网工具，他们把这三种能力升级为物流云、金融云和数据云，并转化成社会化的产品对外开放。
“苏宁的物流云、数据云、金融云已经具备对外提供服务的能力，从业务上要全部产品化经营，从组织上要全部独立公司化经营，根据物流、金融的特色，直接是以子集团的定位进行运作。”张近东说，苏宁物流集团在逐步独立经营的过程中，得到了很多合作伙伴、投资伙伴的认同，物流的价值正在被逐步发掘。
实际上，苏宁提供的这些服务产品，由于建设运营成本的特点，将会大大低于合作伙伴在公开市场上采购的服务，而且随着规模的扩大，成本还将下降。
随着苏宁物流、数据、金融产品在合作伙伴中的应用渗透率的提升，必然使得苏宁作为零售商向消费者提供商品的能力、服务的能力不断得到提升；而伴随着合作伙伴的成本下降，也将使苏宁向消费者提供服务的成本进一步下降，也将带来消费者价值的提升。
数据显示，苏宁大力打造的全国性物流网络已经开始突显成效，全国90%区县实现了次日达；55个城市、152个区县实现了“半日达”；部分区域还开通了一日三送的服务；针对近千种畅销单品推出了2小时“急速达”服务。同时，在服务质量方面，去年的妥投率达到99%，今年一季度，根据中国邮政总局公布的数据，苏宁的投诉率为行业最低。