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更大的挑战来自于如何更好地传承、发展，让惠达基业长青成为百年品牌。不过，从目前看来，低调务实却又极具创新意识的王彦庆，正一步一步稳扎稳打地朝这个目标一步一步前进。
驱车进入唐山丰南区黄各庄镇，公路两旁树立着的惠达广告牌，镇里的惠达宾馆、惠达广场、惠达幼儿园、惠达医院、惠达敬老院等等一切有着“惠达”印记的配套设施，无不向外界展示着惠达卫浴股份有限公司（下称“惠达”）对这个地方的影响。
作为唐山乃至在整个中国建筑卫生陶瓷行业有着举足轻重地位的卫浴企业，惠达卫浴已在这里扎根了30多年。
1982年，惠达董事长王惠文在黄各庄镇建立陶瓷厂，自此改变了这个在当地人眼中曾是“既不挨山也不靠水，只能种些土豆、番薯和小麦，穷得连姑娘都不愿嫁过来”的贫穷小镇的命运。
而惠达也从一个28万元起家的乡镇小企业发展成为全球第五、亚洲第一大规模的综合性卫浴企业，产品远销美国、英国、德国、韩国、俄罗斯等100多个国家和地区，并在60多个国家和地区以自主品牌运营。
俗话说，“创业难，守业更难”，尤其在现在的这种市场情况下。对惠达现在的掌舵人王彦庆来说，其身上的担子并不轻。
2008年，临危受命挑起CEO重担的王彦庆接手惠达后第一战，就是扭转受金融危机影响而“订单锐减一半，1/3生产线面临停产”的局面。他果断采取“保本增加订单，调整外销结构降低风险，跟进国家重点工程项目”的措施，只用一年的时间便成功化解了危机。
但更大的挑战来自于如何更好地传承、发展，让惠达基业长青成为百年品牌。不过，从目前看来，低调务实却又极具创新意识的王彦庆，正一步一步稳扎稳打地朝这个目标一步一步前进。
好产品为企业护航
受2014年宏观政策及市场竞争日益激烈的影响，卫浴行业销售普遍遇冷，部分中小企业甚至因资金链问题经营困顿。不少同行用各种眼花缭乱的营销手段试图获得市场关注来拉动销售，但最终也没能摆脱困境，然而低调、在市场并不扎眼的惠达却逆势增长了30%。
王彦庆将这一成绩首先归功于惠达30多年以来积累的“扎实的基础”。
在他看来，基础做得牢，任何风吹草动都不怕。而他所指的基础，是惠达积累多年形成的产品口碑、充足的现金流以及强大的国内外营销系统。
“30多年来，我们始终如一的坚守着品质卫浴的理念，因为产品质量就是惠达的生命。”王彦庆说。
在惠达的生产车间外面，记者看到了一些贴着标注有被列为残次品原因字条的马桶，车间的工人告诉记者，这些都是残次品，哪怕只是外观有一点点的小瑕疵，哪怕并不影响正常使用，都将被全部砸掉。
“宁砸千万件，不留一件残”是王惠文执掌惠达时留下的传统，一直被延续至今。他们深谙产品质量在市场竞争中的重要性，因此从2000年便开始严格执行高于国标的内控质量标准，全部产品一个等级出厂，残次品全部砸掉。
“质量管理现在已经升级为系统的工程，水龙头、柜子、浴缸等产品质量都实行高于国标的标准。”王彦庆介绍说。
在他看来，无论商业模式怎样变换、互联网对传统卫浴行业的影响有多大，惠达都要始终不渝地坚守一个原则和底线，那就是老老实实做好产品，在设计上、质量上下狠功夫、下硬功夫。无论市场上炒作什么概念，产品依然是营销工作的原点，离开了产品，什么样的模式和概念都走不了太远。而惠达的品牌理念叫惠泽万家，就把最好、最实惠、最贴心的产品提供给消费者。他们的这些坚持也为惠达积累了好的产品口碑。
而在丰富产品线，满足客户需求方面，惠达也做了一些调整。“惠达原先的主打产品是陶瓷卫浴，但现如今全球的卫浴生产都已不是只生产陶瓷件的市场需求阶段了。延伸产品线、价值链，打组合拳才能加宽销售面，拓展赢利点，才能增强抵御市场风险的能力。”王彦庆说。
于是，惠达将自身定位为“以设计为核心的整体家居解决方案提供商”，向上延伸产业链，逐步开拓了瓷砖、五金配件、浴缸浴房、橱柜、木门等配套产品，并投资6亿元建设了亚洲第一大规模的现代化卫浴生产基地——惠达国际家居园，为未来的快速发展布局好产能基础。
在市场增速变慢或者存在风险时，现金流对一个企业的重要性不言而喻。王彦庆信奉“家有余粮，心中不慌”，因而保持着极低的负债率，每花一分钱都经过深思熟虑。
“我们把资金都落到终端落到实处，因而不会进行海陆空轰炸，大面积做广告。做企业还是要稳妥点，扎扎实实。这个行业利润率这么低，对外投一两个亿的广告，就必须对产品进行提价，价格一高，必然影响产品销售。”王彦庆说。用高性价比的产品参与市场竞争，在浮躁与混乱的市场当中，王彦庆似乎看得更透彻。
不过，在广告投放方面似乎有些“保守”的王彦庆，在生产系统改造方面却不惜重金。
从2010年开始，惠达便投入十几亿元分4期对公司原有的7条低效、高耗能隧道窑炉及配套设施进行机械化改造，改建成4条宽断面节能隧道窑。据介绍，目前已有3期竣工投入使用，第四期于今年动工。
“现在看来当期投入是很大，但往5年以后看，就会知道其实是赚钱的。”王彦庆心里有一本清晰的账本：“按照我们这个新厂房，30年都不用再改造，因为我们瞄准的是世界一流的标准。最重要的是节能，一条窑的产量是原有三条窑的总能产量，但却只用了三条窑一半的燃气。而机械化运作能降低员工的劳动强度，并最大化解决效率的问题。此外，新厂房改造帮惠达减少了近3000名员工，不但节省了人工成本，还能腾出地方发展其他配套产品。”
五大转型 六大升级
在王彦庆看来，惠达能逆势增长，还得益于近年来推出的“五大转型，六大升级”策略。
“五大转型，即经营理念，从价格营销向价值营销转变；品牌战略，从行业品牌向消费者品牌转变；渠道战略，从粗放经营向深度营销转变；产业模式，从单一陶瓷卫浴制造商向以设计为核心的整体家居解决方案提供商转变；商业模式，从传统思维向互联网思维转变。六大升级，则指生产规模升级、产品研发升级、质量管理升级、渠道模式升级、客户服务升级，以及品牌形象升级。”王彦庆介绍说。 惠达过去是外销导向型企业，2005年才开始关注国内市场，并在2008年实现了内外销并举的转型。
在国际市场，惠达不再单一的以贴牌生产的方式输出产品，而是同时加大力度在马来西亚、印度、韩国、希腊等国际市场输出自有品牌产品。目前，惠达自有品牌海外市场销量占出口总额的40%，并以25%的速度增长。国家出口援建工程更是大部分采用惠达品牌产品。
长期和国外企业合作，造就了惠达一门心思把产品品质做好的风格。这使得惠达在进军国内市场的时候在业界有了不错的口碑，并得到众多标志性工程方与地产商的青睐。
惠达的产品被广泛应用于星级酒店、商业地产、高档住宅、大专院校等建设领域。经典项目包括2008北京奥运会、2010上海世博会、中国外交部、香格里拉酒店、万达广场、上海虹桥交通枢纽等标志性工程和高等级酒店。惠达还紧跟精装房和国家住宅产业化潮流，成为卫浴行业唯一的国家住宅产业化基地，与碧桂园、万达等大的房地产商和政府保障房机构形成战略合作，带动了惠达国内市场的快速发展。
不过，这也使得惠达在业内有较高的知名度，但在消费者层面缺乏认知。“在新的竞争形势下，惠达必须从行业品牌转型为消费者品牌，为消费者熟知，乃至成为他们的首选品牌。”王彦庆说。
因此，惠达开始以二级市场为支点加大终端布局，并从2012年开始采取从粗放经营向深度营销转型的渠道战略来提升整个渠道的能力，进行系统的品牌运作。
“营销要回归本质与原点，关注经销商和终端客户的需求，并及时响应与满足他们的需求，这是营销的根本与基石。走出粗放经营模式，向精细化管理转变，才能以差异化经营实现企业的可持续发展。”王彦庆说。
惠达启动了国内终端的升级改造，在VI系统、品牌表现、专卖店升级改造、终端营销上做了大量工作，逐步从以工程为主，转变为工程、零售均衡发展。
“以前工程业务占国内销售的70%，经过这几年发展，正好调了个头，零售占65%左右了。这样一来，市场的活力，品牌的知名度都在提升。”王彦庆说，目前惠达有2600多个终端店，在营销深度上，惠达会进一步往上走，在一线城市建300家高端定制店，扩大高端市场占有率，往下则以“水保姆”系列产品下沉到乡镇市场，抢夺国家城镇化建设市场蛋糕。而与此对应的客户服务、品牌形象等方面也会相应升级。
对于新兴的电子商务渠道，惠达也早在2009年便开始布局。一方面与传统的电商平台建立合作，另一方面建立O2O模式，把整个平台嫁接到经销商渠道，覆盖越来越多的经销商，让他们配合惠达做好线下的安装、维护等服务体验。
坚持创新与变革
“很多人觉得他低调，相对保守，他其实是极具创新和变革精神的，他可以把原有的东西全部推倒成零。”惠达卫浴副总裁杜国锋如此评价王彦庆。
惠达卫浴多年来一直把创新作为企业发展的主动力，每年都拿出大量资金，用于新工艺、新设备、新材料、新产品的研发。他以集团研发中心为平台，整合企业内外、国内国外的一切资源来提升研发能力和产品竞争力。对于内部创新，一旦被采纳，公司便会提供相应的资源支持他们，并给予一定的奖励。惠达的纳米自洁釉技术、6001型3.4升节水座便器等自主研发的先进技术更是得到温家宝总理的肯定。
王彦庆经常对员工说，“惠达发展成为全国规模最大的卫浴企业，有许多值得总结的地方，但不可夜郎自大，固步自封。其他企业同样有值得学习的长处，更别说国际知名企业和品牌了，保持真诚学习的心态，才能不断进步，持续发展。”
在他看来，目前中国虽然已经成为世界卫浴制造大国，产量占世界的70%以上，但却不是卫浴强国，在核心技术、产品设计、消费趋势引领上还有很长一段路要走。
他一直要求员工要对标世界最先进的企业，学习、赶超他们，以第一品牌的思维来建设惠达品牌。为此，王彦庆多次带队，组织管理人员到日本、德国、意大利、西班牙等国家的相关卫浴企业进行参观学习。
另外，王彦庆还十分注重尖端人才的引进，空降的多位人才为惠达的发展注入了新的活力。他还倡导与科研院所及其他社会机构建立良好的关系，借助外力解决企业经营中的难题。
杜国锋便是四年前通过上海交通大学安泰管理学院副院长吕巍教授推荐介绍而“空降”到惠达的。王彦庆希望他能在开拓国内市场的运营管理方面给惠达带来改变，并以其相对职业化的方式激发整个组织活力。
“有时我们开会说话是很不留情面的，会直截了当地指出惠达存在的问题，老板听完都是在那鼓掌。”杜国锋说，对于引进来的高管以及他们抛出的不同观点，王彦庆以及惠达团队有着极好的包容心。这让慢热型的杜国锋，仅仅用了一个星期便融入了这个公司，而在前面几家企业，他可能需要长至半年的时间去适应。
与北上广深等一线城市相比，唐山在吸引人才方面其实存在着地缘方面的劣势，但在王彦庆看来，只要尽量创造宽松的舞台，摘下梧桐树，便能引得凤凰来。除了给予他们好的住房条件与薪酬，还要用人不疑，疑人不用，给他们发挥的空间。
“懂得放权才能把他们的能力发挥到极致，而且层次高的人一般不用你管，他们都能独当一面。”王彦庆说。
但放权并不意味着什么都不管。一般把握好大方向，明确好目标后，王彦庆都会放手让他们去做。
以工业反哺社会
有人对王彦庆说，惠达发展到这么大，这么多年来赚的钱，三辈子五辈子花不完，还有什么可担忧的。
可王彦庆却说，“不当家不知道柴米贵，惠达必须不断创新、发展、进步，因为我们输不起，败不起。要知道，惠达是黄各庄镇的顶梁柱，惠达给近万人直接提供着就业机会，以及更多人的生活来源。”
惠达市场部的员工介绍说，除了出差，不管前一天应酬到多晚，王彦庆每天都坚持7点半到办公室，一直工作到晚上7点半公司才离开。过年也仅仅是休息两三天，其他时间都会在工厂呆着。 “像我们这种人没有黑天没有白日，也没有节假日。既然进了这个庙就得撞钟。当老板的确挺辛苦，但我父亲辛辛苦苦创建了惠达，造福一方，贡献社会，这个宗旨不能变。现在还得提升精神高度，为国争光。衡量一个企业的好坏，第一必须有盈利的能力，二是致富员工、造福社会。”王彦庆说。
王惠文爱养花、栽草、植树，养动物，好干净卫生，这在惠达内部人人皆知。在惠达的工厂，人工湖碧波粼粼，湖里养着乌龟、鱼，旁边种着树，还养着猴子、鸡、鸽子、鹦鹉等动物，俨然一个小型的动物园。这样的场景放在一个陶瓷卫浴厂房里，似乎有些格格不入，但王彦庆保留了其父亲的这一喜好，因为这还有一个更深层次的含义——“清洁生产”。
对于节能环保的投入，王彦庆也毫不含糊。他深知陶瓷生产企业是建材行业中的耗能大户，从原材料到成品几十道工艺流程，消耗大量燃料和电能，排放大量废气、废渣和废水，因此不惜花巨资进行生产系统改造，节约了能源、减少了排污，降低了成本，可谓经济效益、社会效益、生态效益“一箭三雕”。
“现在我们用的燃料是天然气，原来用的是煤气，虽然成本增加了，但是污染降低了，也减少了资源浪费。另外，隧道窑会产生大量热气，我们将这些废气循环利用用于干燥系统，无需再增加其他能源资源对成品进行干燥。”惠达工厂的工作人员介绍说，惠达附近的小区用的暖气全部是废气利用而来的。
而在家居园的电镀车间，惠达投资700万元用于一个污水处理项目。电镀，这个一直被视为重污染的工艺环节所排放的污水，在经过该设备处理之后，其水质达到了中级以上的标准，甚至可以灌溉农田。惠达工厂的工作人员称，以前操作这个工艺的工人需要“全副武装”，电镀的重金属污染很严重，如果处理不当对人的健康危害很大。现在污水处理通过机械化电镀操作，避免了人与污染物的直接接触。
“做企业的宗旨是服务社会、奉献社会，做好环保是不给社会增加负担。黑心钱我们不挣，我父亲是这么教我，我也是这么做的。为了省几块钱把环境污染了，这是坑害百姓。”王彦庆说。
尽管通过生产技术改造为惠达节省了3000员工，但王彦庆并没有让这些人下岗，而是安排他们到配套产品的工厂去上班。“这样一来不仅可以降低费用，又不让这些人失业下岗，我还能发展配套产品，做到两全其美。”王彦庆说。
对于一线员工的关爱，惠达在当地是出了名的，因此在许多企业喊着“用工荒”的时候，惠达却一直在“挑”员工。
“老板每次大会小会都说一件事，要用湿抹布去把模具擦平整，而不能用砂纸，且工人必须戴口罩。好多工人不理解，因为他们是计件的，追求快速。用砂纸速度是比较快，但会有很多粉尘，对人的呼吸系统有害，他就强烈要求工人必须执行这一规定。”惠达的工作人员介绍说，王彦庆经常会到工厂去看看工人们有没有按这些类似的要求严格执行，三令五申也不改的，便会对厂长进行惩罚。“有时我们的订单很紧张，需要提高生产效率，但老板依旧坚持。”该工作人员说。
这只是一个小小的例子，实际上不管是员工的“五险一金”、薪酬待遇，还是安居工程，都让惠达的员工能够安心地在这家企业工作。
据了解，惠达早在1993年就投资180万元修建了2880平方米的四层职工住宅楼，当时在唐山乡镇企业中尚属第一家。2004年又投资1400多万元兴建“惠达职工公寓”和双职工夫妻楼。更重要的是，惠达还围绕着员工和当地居民生活投资建设相关配套设施，修公园、建医院、幼儿园、休闲广场、住宅小区等。
驱车进入唐山丰南区黄各庄镇，公路两旁树立着的惠达广告牌，镇里的惠达宾馆、惠达广场、惠达幼儿园、惠达医院、惠达敬老院等等一切有着“惠达”印记的配套设施，无不向外界展示着惠达卫浴股份有限公司（下称“惠达”）对这个地方的影响。
作为唐山乃至在整个中国建筑卫生陶瓷行业有着举足轻重地位的卫浴企业，惠达卫浴已在这里扎根了30多年。
1982年，惠达董事长王惠文在黄各庄镇建立陶瓷厂，自此改变了这个在当地人眼中曾是“既不挨山也不靠水，只能种些土豆、番薯和小麦，穷得连姑娘都不愿嫁过来”的贫穷小镇的命运。
而惠达也从一个28万元起家的乡镇小企业发展成为全球第五、亚洲第一大规模的综合性卫浴企业，产品远销美国、英国、德国、韩国、俄罗斯等100多个国家和地区，并在60多个国家和地区以自主品牌运营。
俗话说，“创业难，守业更难”，尤其在现在的这种市场情况下。对惠达现在的掌舵人王彦庆来说，其身上的担子并不轻。
2008年，临危受命挑起CEO重担的王彦庆接手惠达后第一战，就是扭转受金融危机影响而“订单锐减一半，1/3生产线面临停产”的局面。他果断采取“保本增加订单，调整外销结构降低风险，跟进国家重点工程项目”的措施，只用一年的时间便成功化解了危机。
但更大的挑战来自于如何更好地传承、发展，让惠达基业长青成为百年品牌。不过，从目前看来，低调务实却又极具创新意识的王彦庆，正一步一步稳扎稳打地朝这个目标一步一步前进。
好产品为企业护航
受2014年宏观政策及市场竞争日益激烈的影响，卫浴行业销售普遍遇冷，部分中小企业甚至因资金链问题经营困顿。不少同行用各种眼花缭乱的营销手段试图获得市场关注来拉动销售，但最终也没能摆脱困境，然而低调、在市场并不扎眼的惠达却逆势增长了30%。
王彦庆将这一成绩首先归功于惠达30多年以来积累的“扎实的基础”。
在他看来，基础做得牢，任何风吹草动都不怕。而他所指的基础，是惠达积累多年形成的产品口碑、充足的现金流以及强大的国内外营销系统。
“30多年来，我们始终如一的坚守着品质卫浴的理念，因为产品质量就是惠达的生命。”王彦庆说。
在惠达的生产车间外面，记者看到了一些贴着标注有被列为残次品原因字条的马桶，车间的工人告诉记者，这些都是残次品，哪怕只是外观有一点点的小瑕疵，哪怕并不影响正常使用，都将被全部砸掉。
“宁砸千万件，不留一件残”是王惠文执掌惠达时留下的传统，一直被延续至今。他们深谙产品质量在市场竞争中的重要性，因此从2000年便开始严格执行高于国标的内控质量标准，全部产品一个等级出厂，残次品全部砸掉。
“质量管理现在已经升级为系统的工程，水龙头、柜子、浴缸等产品质量都实行高于国标的标准。”王彦庆介绍说。
在他看来，无论商业模式怎样变换、互联网对传统卫浴行业的影响有多大，惠达都要始终不渝地坚守一个原则和底线，那就是老老实实做好产品，在设计上、质量上下狠功夫、下硬功夫。无论市场上炒作什么概念，产品依然是营销工作的原点，离开了产品，什么样的模式和概念都走不了太远。而惠达的品牌理念叫惠泽万家，就把最好、最实惠、最贴心的产品提供给消费者。他们的这些坚持也为惠达积累了好的产品口碑。
而在丰富产品线，满足客户需求方面，惠达也做了一些调整。“惠达原先的主打产品是陶瓷卫浴，但现如今全球的卫浴生产都已不是只生产陶瓷件的市场需求阶段了。延伸产品线、价值链，打组合拳才能加宽销售面，拓展赢利点，才能增强抵御市场风险的能力。”王彦庆说。
于是，惠达将自身定位为“以设计为核心的整体家居解决方案提供商”，向上延伸产业链，逐步开拓了瓷砖、五金配件、浴缸浴房、橱柜、木门等配套产品，并投资6亿元建设了亚洲第一大规模的现代化卫浴生产基地——惠达国际家居园，为未来的快速发展布局好产能基础。
在市场增速变慢或者存在风险时，现金流对一个企业的重要性不言而喻。王彦庆信奉“家有余粮，心中不慌”，因而保持着极低的负债率，每花一分钱都经过深思熟虑。
“我们把资金都落到终端落到实处，因而不会进行海陆空轰炸，大面积做广告。做企业还是要稳妥点，扎扎实实。这个行业利润率这么低，对外投一两个亿的广告，就必须对产品进行提价，价格一高，必然影响产品销售。”王彦庆说。用高性价比的产品参与市场竞争，在浮躁与混乱的市场当中，王彦庆似乎看得更透彻。
不过，在广告投放方面似乎有些“保守”的王彦庆，在生产系统改造方面却不惜重金。
从2010年开始，惠达便投入十几亿元分4期对公司原有的7条低效、高耗能隧道窑炉及配套设施进行机械化改造，改建成4条宽断面节能隧道窑。据介绍，目前已有3期竣工投入使用，第四期于今年动工。
“现在看来当期投入是很大，但往5年以后看，就会知道其实是赚钱的。”王彦庆心里有一本清晰的账本：“按照我们这个新厂房，30年都不用再改造，因为我们瞄准的是世界一流的标准。最重要的是节能，一条窑的产量是原有三条窑的总能产量，但却只用了三条窑一半的燃气。而机械化运作能降低员工的劳动强度，并最大化解决效率的问题。此外，新厂房改造帮惠达减少了近3000名员工，不但节省了人工成本，还能腾出地方发展其他配套产品。”
五大转型 六大升级
在王彦庆看来，惠达能逆势增长，还得益于近年来推出的“五大转型，六大升级”策略。
“五大转型，即经营理念，从价格营销向价值营销转变；品牌战略，从行业品牌向消费者品牌转变；渠道战略，从粗放经营向深度营销转变；产业模式，从单一陶瓷卫浴制造商向以设计为核心的整体家居解决方案提供商转变；商业模式，从传统思维向互联网思维转变。六大升级，则指生产规模升级、产品研发升级、质量管理升级、渠道模式升级、客户服务升级，以及品牌形象升级。”王彦庆介绍说。 惠达过去是外销导向型企业，2005年才开始关注国内市场，并在2008年实现了内外销并举的转型。
在国际市场，惠达不再单一的以贴牌生产的方式输出产品，而是同时加大力度在马来西亚、印度、韩国、希腊等国际市场输出自有品牌产品。目前，惠达自有品牌海外市场销量占出口总额的40%，并以25%的速度增长。国家出口援建工程更是大部分采用惠达品牌产品。
长期和国外企业合作，造就了惠达一门心思把产品品质做好的风格。这使得惠达在进军国内市场的时候在业界有了不错的口碑，并得到众多标志性工程方与地产商的青睐。
惠达的产品被广泛应用于星级酒店、商业地产、高档住宅、大专院校等建设领域。经典项目包括2008北京奥运会、2010上海世博会、中国外交部、香格里拉酒店、万达广场、上海虹桥交通枢纽等标志性工程和高等级酒店。惠达还紧跟精装房和国家住宅产业化潮流，成为卫浴行业唯一的国家住宅产业化基地，与碧桂园、万达等大的房地产商和政府保障房机构形成战略合作，带动了惠达国内市场的快速发展。
不过，这也使得惠达在业内有较高的知名度，但在消费者层面缺乏认知。“在新的竞争形势下，惠达必须从行业品牌转型为消费者品牌，为消费者熟知，乃至成为他们的首选品牌。”王彦庆说。
因此，惠达开始以二级市场为支点加大终端布局，并从2012年开始采取从粗放经营向深度营销转型的渠道战略来提升整个渠道的能力，进行系统的品牌运作。
“营销要回归本质与原点，关注经销商和终端客户的需求，并及时响应与满足他们的需求，这是营销的根本与基石。走出粗放经营模式，向精细化管理转变，才能以差异化经营实现企业的可持续发展。”王彦庆说。
惠达启动了国内终端的升级改造，在VI系统、品牌表现、专卖店升级改造、终端营销上做了大量工作，逐步从以工程为主，转变为工程、零售均衡发展。
“以前工程业务占国内销售的70%，经过这几年发展，正好调了个头，零售占65%左右了。这样一来，市场的活力，品牌的知名度都在提升。”王彦庆说，目前惠达有2600多个终端店，在营销深度上，惠达会进一步往上走，在一线城市建300家高端定制店，扩大高端市场占有率，往下则以“水保姆”系列产品下沉到乡镇市场，抢夺国家城镇化建设市场蛋糕。而与此对应的客户服务、品牌形象等方面也会相应升级。
对于新兴的电子商务渠道，惠达也早在2009年便开始布局。一方面与传统的电商平台建立合作，另一方面建立O2O模式，把整个平台嫁接到经销商渠道，覆盖越来越多的经销商，让他们配合惠达做好线下的安装、维护等服务体验。
坚持创新与变革
“很多人觉得他低调，相对保守，他其实是极具创新和变革精神的，他可以把原有的东西全部推倒成零。”惠达卫浴副总裁杜国锋如此评价王彦庆。
惠达卫浴多年来一直把创新作为企业发展的主动力，每年都拿出大量资金，用于新工艺、新设备、新材料、新产品的研发。他以集团研发中心为平台，整合企业内外、国内国外的一切资源来提升研发能力和产品竞争力。对于内部创新，一旦被采纳，公司便会提供相应的资源支持他们，并给予一定的奖励。惠达的纳米自洁釉技术、6001型3.4升节水座便器等自主研发的先进技术更是得到温家宝总理的肯定。
王彦庆经常对员工说，“惠达发展成为全国规模最大的卫浴企业，有许多值得总结的地方，但不可夜郎自大，固步自封。其他企业同样有值得学习的长处，更别说国际知名企业和品牌了，保持真诚学习的心态，才能不断进步，持续发展。”
在他看来，目前中国虽然已经成为世界卫浴制造大国，产量占世界的70%以上，但却不是卫浴强国，在核心技术、产品设计、消费趋势引领上还有很长一段路要走。
他一直要求员工要对标世界最先进的企业，学习、赶超他们，以第一品牌的思维来建设惠达品牌。为此，王彦庆多次带队，组织管理人员到日本、德国、意大利、西班牙等国家的相关卫浴企业进行参观学习。
另外，王彦庆还十分注重尖端人才的引进，空降的多位人才为惠达的发展注入了新的活力。他还倡导与科研院所及其他社会机构建立良好的关系，借助外力解决企业经营中的难题。
杜国锋便是四年前通过上海交通大学安泰管理学院副院长吕巍教授推荐介绍而“空降”到惠达的。王彦庆希望他能在开拓国内市场的运营管理方面给惠达带来改变，并以其相对职业化的方式激发整个组织活力。
“有时我们开会说话是很不留情面的，会直截了当地指出惠达存在的问题，老板听完都是在那鼓掌。”杜国锋说，对于引进来的高管以及他们抛出的不同观点，王彦庆以及惠达团队有着极好的包容心。这让慢热型的杜国锋，仅仅用了一个星期便融入了这个公司，而在前面几家企业，他可能需要长至半年的时间去适应。
与北上广深等一线城市相比，唐山在吸引人才方面其实存在着地缘方面的劣势，但在王彦庆看来，只要尽量创造宽松的舞台，摘下梧桐树，便能引得凤凰来。除了给予他们好的住房条件与薪酬，还要用人不疑，疑人不用，给他们发挥的空间。
“懂得放权才能把他们的能力发挥到极致，而且层次高的人一般不用你管，他们都能独当一面。”王彦庆说。
但放权并不意味着什么都不管。一般把握好大方向，明确好目标后，王彦庆都会放手让他们去做。
以工业反哺社会
有人对王彦庆说，惠达发展到这么大，这么多年来赚的钱，三辈子五辈子花不完，还有什么可担忧的。
可王彦庆却说，“不当家不知道柴米贵，惠达必须不断创新、发展、进步，因为我们输不起，败不起。要知道，惠达是黄各庄镇的顶梁柱，惠达给近万人直接提供着就业机会，以及更多人的生活来源。”
惠达市场部的员工介绍说，除了出差，不管前一天应酬到多晚，王彦庆每天都坚持7点半到办公室，一直工作到晚上7点半公司才离开。过年也仅仅是休息两三天，其他时间都会在工厂呆着。 “像我们这种人没有黑天没有白日，也没有节假日。既然进了这个庙就得撞钟。当老板的确挺辛苦，但我父亲辛辛苦苦创建了惠达，造福一方，贡献社会，这个宗旨不能变。现在还得提升精神高度，为国争光。衡量一个企业的好坏，第一必须有盈利的能力，二是致富员工、造福社会。”王彦庆说。
王惠文爱养花、栽草、植树，养动物，好干净卫生，这在惠达内部人人皆知。在惠达的工厂，人工湖碧波粼粼，湖里养着乌龟、鱼，旁边种着树，还养着猴子、鸡、鸽子、鹦鹉等动物，俨然一个小型的动物园。这样的场景放在一个陶瓷卫浴厂房里，似乎有些格格不入，但王彦庆保留了其父亲的这一喜好，因为这还有一个更深层次的含义——“清洁生产”。
对于节能环保的投入，王彦庆也毫不含糊。他深知陶瓷生产企业是建材行业中的耗能大户，从原材料到成品几十道工艺流程，消耗大量燃料和电能，排放大量废气、废渣和废水，因此不惜花巨资进行生产系统改造，节约了能源、减少了排污，降低了成本，可谓经济效益、社会效益、生态效益“一箭三雕”。
“现在我们用的燃料是天然气，原来用的是煤气，虽然成本增加了，但是污染降低了，也减少了资源浪费。另外，隧道窑会产生大量热气，我们将这些废气循环利用用于干燥系统，无需再增加其他能源资源对成品进行干燥。”惠达工厂的工作人员介绍说，惠达附近的小区用的暖气全部是废气利用而来的。
而在家居园的电镀车间，惠达投资700万元用于一个污水处理项目。电镀，这个一直被视为重污染的工艺环节所排放的污水，在经过该设备处理之后，其水质达到了中级以上的标准，甚至可以灌溉农田。惠达工厂的工作人员称，以前操作这个工艺的工人需要“全副武装”，电镀的重金属污染很严重，如果处理不当对人的健康危害很大。现在污水处理通过机械化电镀操作，避免了人与污染物的直接接触。
“做企业的宗旨是服务社会、奉献社会，做好环保是不给社会增加负担。黑心钱我们不挣，我父亲是这么教我，我也是这么做的。为了省几块钱把环境污染了，这是坑害百姓。”王彦庆说。
尽管通过生产技术改造为惠达节省了3000员工，但王彦庆并没有让这些人下岗，而是安排他们到配套产品的工厂去上班。“这样一来不仅可以降低费用，又不让这些人失业下岗，我还能发展配套产品，做到两全其美。”王彦庆说。
对于一线员工的关爱，惠达在当地是出了名的，因此在许多企业喊着“用工荒”的时候，惠达却一直在“挑”员工。
“老板每次大会小会都说一件事，要用湿抹布去把模具擦平整，而不能用砂纸，且工人必须戴口罩。好多工人不理解，因为他们是计件的，追求快速。用砂纸速度是比较快，但会有很多粉尘，对人的呼吸系统有害，他就强烈要求工人必须执行这一规定。”惠达的工作人员介绍说，王彦庆经常会到工厂去看看工人们有没有按这些类似的要求严格执行，三令五申也不改的，便会对厂长进行惩罚。“有时我们的订单很紧张，需要提高生产效率，但老板依旧坚持。”该工作人员说。
这只是一个小小的例子，实际上不管是员工的“五险一金”、薪酬待遇，还是安居工程，都让惠达的员工能够安心地在这家企业工作。
据了解，惠达早在1993年就投资180万元修建了2880平方米的四层职工住宅楼，当时在唐山乡镇企业中尚属第一家。2004年又投资1400多万元兴建“惠达职工公寓”和双职工夫妻楼。更重要的是，惠达还围绕着员工和当地居民生活投资建设相关配套设施，修公园、建医院、幼儿园、休闲广场、住宅小区等。