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王文京这次转型堪称再次创业，他的野心是打造一个人跟工作的一个大连接平台，并把商业模式变成“广告+交易+金融+数据”，告诉所有的传统企业要学会从卖产品转变成为构建生态体系。
这几年，传统行业面对互联网行业，总有“狼来了”的感觉。无论联想、华为，还是海尔、用友都在全面拥抱互联网，积极谋求转型，并取得相当大的成绩。实际上，传统企业依旧有深厚的优势，用友的转型就堪称一个经典MBA的教学案例。从工具到平台到生态，这些名词俨然已经不是互联网公司的专利，传统企业一样可以玩得转，而且有机会玩得更好。
场景之变
移动互联网时代，人类来到了一个跨界打劫的时代。未来，酒店就是用来睡觉的么？餐厅就是用来吃饭的么？美容业就靠折腾那张脸么？肯德基可不可以变成青少年学习交流中心？银行等待的区域可以不可以变成新华书店？飞机机舱可不可能变成国际化的社交平台？
看上去天方夜谭，但实际上跨界的从来不是专业的，创新者以前所未有的迅猛，从一个领域进入另一个领域。门缝正在裂开，边界正在打开，传统的广告业、运输业、零售业、酒店业、服务业、医疗卫生等等，都可能被逐一击破。微信打劫了移动，360打劫了瑞星。
在这样的一个场景大变革的年代，用友以前服务的客户只是购买软件产品，在自己公司的电脑前使用着传统软件。而今天客户场景发生了翻天覆地的变化，从PC端到移动端，从软件使用到互联网服务使用，甚至对金融服务的需求已经让过往单一的办公场景发生了颠覆性的变化。
对传统企业来讲，不转等死，转了可能也死。但移动互联网已把时间切成碎片，这使得用户场景也发生了深刻的变化。如果不能及时应对，企业就必死无疑。举个简单例子，以后吃早餐，一定是走到楼下早餐店吃个油条豆浆吗？未来可能的场景是，有饿了吗这样的平台送早餐上门，满足白领用户；有爱大厨这样的厨师上门平台；有易到用车这样的平台满足商务出行用户。早餐供应商需要根据不同的场景供应早餐。而金融服务的提供者也不仅仅是银行，反而有可能是用友这样的传统财务软件提供商，这是不是听上去很不可思议。但这正在发生！
市场之变
过去用友主要做中国市场，全球扩张也主要在东南亚进行扩张。在软件时代，用友如其他传统企业一样，到一个地方就得招人开分公司，招当地的员工，跟其他国际软件巨头比并无优势。但在互联网服务时代，全球一张大网，进入门槛更低，从第一天开始就面临国际竞争。这要求现在的产品不仅要支持中国服务，架构上也要能支持全球服务。
在以前的软件市场阶段，企业市场中高端的服务商有oracle，中端服务商有微软，低端有intuit；但到了互联网服务时代，美国市场格局已经不是传统软件巨头垄断市场，是新公司，比如美国的salesforce，workday。
用友网络董事长兼CEO王文京认为，中国企业跟这些新兴的国际服务商差距不大，但是中国市场潜力很大，完全可以基于中国市场培养出领先全球的服务商。虽然国外企业的经验和技术都很强，但他们最大的问题是不懂中国。目前中国小微企业3000万到4000万家，用友相信能在中国做到第一，就有机会做成世界第一。
竞争无国界，以后想指望靠信息不透明忽悠中国消费者时代已经一去不复返。不过中国的优势在于市场大，人口众多，复杂分化。总之中国人搞懂世界容易，世界搞懂中国更难。所以在中国做第一，就能做全球第一。但在美国，我们看到传统巨头过去的优势往往成为新的成功绊脚石，这让新兴公司有了很多机会。在中国，大家对互联网市场均虎视眈眈，用友是不是能克服大企业不断被初创公司颠覆这样的魔咒？这点可并不容易。
互联网转型之变
面对用户场景和市场格局的双重变化，外有BAT这样的消费互联网巨头，内有众多风投支持的创业公司，用友在过去两年进行了彻底的互联网转型和改变。用友的转变受互联网思维的影响很深，最大的变化就是从企业驱动转变为用户驱动。
其一是思维方式改变，跟客户一起创新，让客户有参与感，这就是所谓小米的小步快跑，不断迭代。用友旗下的协同软件工作圈，在阿里叮叮推出企业级的手机多方语音会议通话功能后，从谈判到上线这个功能，只用了两周。这在过去的软件时代是不可想象的。
其二是企业流程的改变。在用户为中心的导向下，研发流程不一样，用户服务流程也不一样。
其三是制度的改变。创新意味着有可能失败，但传统来讲，企业的KPI为导向的制度是不允许随意的失败。用友在制度层面建立支持鼓励基层员工创新的制度，并发现有好的创新时，投入资源扶持。
对用友，转型中遇到的最大的挑战是速度。如何更好地提速？王文京放出了三板斧进行应对：1.按照互联网思维来发展各项业务，包括用友的内部管理变革；2.发挥用友在企业市场二十多年积累的客户基础，应用基础，人才基础，品牌基础来PK初创公司的速度和灵活优势。3.重整人才战略，既外部引进，又内部激发。通过制度变革把老员工重新动员整编，做企业互联网化产品，激发基层员工热情；再大力引进如BAT这样的网络公司和电商公司的人才。
无论是海尔的奋力一搏，还是用友的按部就班，重拾初心，抑或华为联想对小米的迎头赶上，传统人做事踏实，到位，靠谱。有良好的氛围和激励机制，在痛定思痛后，对人才附着力未必比VC支持的初创公司差。实际上，未来没有互联网公司和传统企业，一切企业都是互联网化。初创互联网公司自以为比传统企业有互联网思维，是彻底的错误和无知。
但传统企业互联网转型也远不是那么容易，公司大了，船大难掉头。新老员工如何共处，制度变革是否能落到实处这些都是极大的挑战！大部分传统企业没有自我更新的血液，从而丧失转型的机遇，李宁就是一个极好的例子。
产品之变
从工具型软件企业，转变为互联网服务商，金融服务商，连接人与工作并构建生态体系。 1.为企业提供线上线下一致体验的产品和服务。用友以前给营销提供解决方案和软件系统，现在推出大中型企业O2O解决方案，线上线下进行整合，形成全渠道的营销解决方案。
2.移动第一。现在产品研发要求第一终端是移动，PC成为第二终端。一切的开发都要移动优先。其中协同工作是移动增值最快的方向，用友旗下的畅捷通强力推出了主打移动办公、协同工作方向的产品工作圈。
3.搭建开放的企业互联网平台。小米用MIUI系统连接其智能家居的战略，而用友策略是打造自己的开放平台，用畅捷通平台支持各种设备终端链接和整合，完成黑盒子般的硬件设备如何对接。
线上线下一致，移动优先，开放平台，这是每个行业都在追寻的道路。以后未来就两种企业，一种是搭平台的，一种是在平台上唱戏的。你想搭台还是唱戏？搭台的如阿里已经成为了2000亿美元的巨无霸上市公司。唱戏的就要发展品牌。不过用友的挑战是，在每个细分工具领域都有强劲的竞争对手，而在互联网年代赢家通吃是常态。用友能否在每个领域做到第一？做不到第一就没有马太效应，这是用友最大的挑战。
商业模式之变
从工具到平台到生态，连接人与工作的新的使命让商业模式也发生了颠覆式的改变。
比如传统企业软件是付费的，但现在互联网大势是免费。用友的策略应对是采取大型企业收费，小微企业基本免费，有一部分服务收费。此外，一些独立的产品如会计家园、工作圈等开始就是完全免费的。工具的时代是靠软件授权的商业模式，平台更多靠交易模式，而生态体系的商业模式则更加丰富，至少有三种。
1.广告
企业生态规模巨大，但牵涉到的产品和服务比消费互联网多，而且复杂。用友做一些基础服务，但针对细分行业的，还有一些专业的，都要组织服务商进来；包括企业代账、税务统筹、法律服务、人力资源服务、管理咨询、知识服务都可以进来。当用友成为了类似淘宝这样的平台，服务商变成了类似淘宝C店，广告就变成了一个可行的模式。
2.数据
用友有企业全面的数据，而各电商平台如阿里和京东，只有自己平台的商家数据，没有其他平台的，更没有线下的数据。用友全面数据让个数据服务收入将是未来用友重要的增长点。
3.金融
有了数据，就能开展互联网金融业务，用友采取自营+合作开展互联网金融，其中基础服务如支付结算、理财、征信等自己开展，其他业务则和民生、招商、平安等合作。目的是要服务中小微企业。因为有数据优势，用友就可以在企业资金富裕帮他理财，欠缺的时候做融资。
“免费+增值”是互联网的基本商业模式。王文京这次转型堪称再次创业，他的野心是打造一个人跟工作的一个大连接平台，并把商业模式变成“广告+交易+金融+数据”，告诉所有的传统企业要学会从卖产品转变成为构建生态体系。
竞争之变
在竞争中，除了国际巨头，原来国内的竞争对手也在积极转型。不过用友决心最大，战略布局也是最前。王文京认为未来在这块的竞争主要是BAT，但他们既然有竞争，也有合作，且合作大过竞争。主要原因是BAT的核心领域还在消费市场，而用友核心领域就在企业市场。
而在资本运作方面，王文京三条腿同时走路，核心的服务自己投资研发，对于规划的产品方向，来不及做的走并购模式，第三条腿就是合作。
王文京性格让他不会激进并购。实际上，王文京、柳传志、任正非、张瑞敏等企业家都有点稳坐中军帐不慌不忙的感觉。他们不赶最新的潮流，不爱出风头，但也不会被落下。资本运作层面，用友把畅捷通独立并在资本市场上单独募资的方式让其拥有创业公司的灵活性和机制。
但用友如果在资本市场上过于保守会丧失很多机遇。用友目前市值400多亿元，也就80亿美元上下。而今天的新创业公司动辄都是十亿美元级别。如果在每个细分市场上开战，无疑对用友不利，应该该出手时就出手；大力收购中小型的初创公司，既消灭对手，又引进人才。
管理及文化之变
用友在二十多年前成立时员工平均24岁，当初的软件业就如同现在的互联网业一样前沿。王文京说当初用友名字的含义就是用户之友；现在互联网思维的用户思维，无非是让用友回到初心而已。
而在畅捷通CEO曾志勇看来，工作圈这样的协同平台出现有着分享改变管理的划时代意义。他举例，一个90后女员工在外地出差时看到洗手间的马桶旁有一个架子，可以放手机等随身物品，她就在工作圈分享了一个消息，说这个多方便如果公司洗手间有就好了。这条信息很快就被刷屏了，结果等她出差回来，畅捷通上上下下的洗手间全都装上了钢丝架子。在过去，做这样高效的改变是不可能的，要上报到领导，然后再找人事，再申请预算。而现在，分享改变了管理的文化和方式。
自下而上是互联网公司和传统公司的一个巨大差别，传统企业的金字塔式的管理结构越来越力不从心。分享改变管理，企业越来越像自由人的联合。
这几年，传统行业面对互联网行业，总有“狼来了”的感觉。无论联想、华为，还是海尔、用友都在全面拥抱互联网，积极谋求转型，并取得相当大的成绩。实际上，传统企业依旧有深厚的优势，用友的转型就堪称一个经典MBA的教学案例。从工具到平台到生态，这些名词俨然已经不是互联网公司的专利，传统企业一样可以玩得转，而且有机会玩得更好。
场景之变
移动互联网时代，人类来到了一个跨界打劫的时代。未来，酒店就是用来睡觉的么？餐厅就是用来吃饭的么？美容业就靠折腾那张脸么？肯德基可不可以变成青少年学习交流中心？银行等待的区域可以不可以变成新华书店？飞机机舱可不可能变成国际化的社交平台？
看上去天方夜谭，但实际上跨界的从来不是专业的，创新者以前所未有的迅猛，从一个领域进入另一个领域。门缝正在裂开，边界正在打开，传统的广告业、运输业、零售业、酒店业、服务业、医疗卫生等等，都可能被逐一击破。微信打劫了移动，360打劫了瑞星。
在这样的一个场景大变革的年代，用友以前服务的客户只是购买软件产品，在自己公司的电脑前使用着传统软件。而今天客户场景发生了翻天覆地的变化，从PC端到移动端，从软件使用到互联网服务使用，甚至对金融服务的需求已经让过往单一的办公场景发生了颠覆性的变化。
对传统企业来讲，不转等死，转了可能也死。但移动互联网已把时间切成碎片，这使得用户场景也发生了深刻的变化。如果不能及时应对，企业就必死无疑。举个简单例子，以后吃早餐，一定是走到楼下早餐店吃个油条豆浆吗？未来可能的场景是，有饿了吗这样的平台送早餐上门，满足白领用户；有爱大厨这样的厨师上门平台；有易到用车这样的平台满足商务出行用户。早餐供应商需要根据不同的场景供应早餐。而金融服务的提供者也不仅仅是银行，反而有可能是用友这样的传统财务软件提供商，这是不是听上去很不可思议。但这正在发生！
市场之变
过去用友主要做中国市场，全球扩张也主要在东南亚进行扩张。在软件时代，用友如其他传统企业一样，到一个地方就得招人开分公司，招当地的员工，跟其他国际软件巨头比并无优势。但在互联网服务时代，全球一张大网，进入门槛更低，从第一天开始就面临国际竞争。这要求现在的产品不仅要支持中国服务，架构上也要能支持全球服务。
在以前的软件市场阶段，企业市场中高端的服务商有oracle，中端服务商有微软，低端有intuit；但到了互联网服务时代，美国市场格局已经不是传统软件巨头垄断市场，是新公司，比如美国的salesforce，workday。
用友网络董事长兼CEO王文京认为，中国企业跟这些新兴的国际服务商差距不大，但是中国市场潜力很大，完全可以基于中国市场培养出领先全球的服务商。虽然国外企业的经验和技术都很强，但他们最大的问题是不懂中国。目前中国小微企业3000万到4000万家，用友相信能在中国做到第一，就有机会做成世界第一。
竞争无国界，以后想指望靠信息不透明忽悠中国消费者时代已经一去不复返。不过中国的优势在于市场大，人口众多，复杂分化。总之中国人搞懂世界容易，世界搞懂中国更难。所以在中国做第一，就能做全球第一。但在美国，我们看到传统巨头过去的优势往往成为新的成功绊脚石，这让新兴公司有了很多机会。在中国，大家对互联网市场均虎视眈眈，用友是不是能克服大企业不断被初创公司颠覆这样的魔咒？这点可并不容易。
互联网转型之变
面对用户场景和市场格局的双重变化，外有BAT这样的消费互联网巨头，内有众多风投支持的创业公司，用友在过去两年进行了彻底的互联网转型和改变。用友的转变受互联网思维的影响很深，最大的变化就是从企业驱动转变为用户驱动。
其一是思维方式改变，跟客户一起创新，让客户有参与感，这就是所谓小米的小步快跑，不断迭代。用友旗下的协同软件工作圈，在阿里叮叮推出企业级的手机多方语音会议通话功能后，从谈判到上线这个功能，只用了两周。这在过去的软件时代是不可想象的。
其二是企业流程的改变。在用户为中心的导向下，研发流程不一样，用户服务流程也不一样。
其三是制度的改变。创新意味着有可能失败，但传统来讲，企业的KPI为导向的制度是不允许随意的失败。用友在制度层面建立支持鼓励基层员工创新的制度，并发现有好的创新时，投入资源扶持。
对用友，转型中遇到的最大的挑战是速度。如何更好地提速？王文京放出了三板斧进行应对：1.按照互联网思维来发展各项业务，包括用友的内部管理变革；2.发挥用友在企业市场二十多年积累的客户基础，应用基础，人才基础，品牌基础来PK初创公司的速度和灵活优势。3.重整人才战略，既外部引进，又内部激发。通过制度变革把老员工重新动员整编，做企业互联网化产品，激发基层员工热情；再大力引进如BAT这样的网络公司和电商公司的人才。
无论是海尔的奋力一搏，还是用友的按部就班，重拾初心，抑或华为联想对小米的迎头赶上，传统人做事踏实，到位，靠谱。有良好的氛围和激励机制，在痛定思痛后，对人才附着力未必比VC支持的初创公司差。实际上，未来没有互联网公司和传统企业，一切企业都是互联网化。初创互联网公司自以为比传统企业有互联网思维，是彻底的错误和无知。
但传统企业互联网转型也远不是那么容易，公司大了，船大难掉头。新老员工如何共处，制度变革是否能落到实处这些都是极大的挑战！大部分传统企业没有自我更新的血液，从而丧失转型的机遇，李宁就是一个极好的例子。
产品之变
从工具型软件企业，转变为互联网服务商，金融服务商，连接人与工作并构建生态体系。 1.为企业提供线上线下一致体验的产品和服务。用友以前给营销提供解决方案和软件系统，现在推出大中型企业O2O解决方案，线上线下进行整合，形成全渠道的营销解决方案。
2.移动第一。现在产品研发要求第一终端是移动，PC成为第二终端。一切的开发都要移动优先。其中协同工作是移动增值最快的方向，用友旗下的畅捷通强力推出了主打移动办公、协同工作方向的产品工作圈。
3.搭建开放的企业互联网平台。小米用MIUI系统连接其智能家居的战略，而用友策略是打造自己的开放平台，用畅捷通平台支持各种设备终端链接和整合，完成黑盒子般的硬件设备如何对接。
线上线下一致，移动优先，开放平台，这是每个行业都在追寻的道路。以后未来就两种企业，一种是搭平台的，一种是在平台上唱戏的。你想搭台还是唱戏？搭台的如阿里已经成为了2000亿美元的巨无霸上市公司。唱戏的就要发展品牌。不过用友的挑战是，在每个细分工具领域都有强劲的竞争对手，而在互联网年代赢家通吃是常态。用友能否在每个领域做到第一？做不到第一就没有马太效应，这是用友最大的挑战。
商业模式之变
从工具到平台到生态，连接人与工作的新的使命让商业模式也发生了颠覆式的改变。
比如传统企业软件是付费的，但现在互联网大势是免费。用友的策略应对是采取大型企业收费，小微企业基本免费，有一部分服务收费。此外，一些独立的产品如会计家园、工作圈等开始就是完全免费的。工具的时代是靠软件授权的商业模式，平台更多靠交易模式，而生态体系的商业模式则更加丰富，至少有三种。
1.广告
企业生态规模巨大，但牵涉到的产品和服务比消费互联网多，而且复杂。用友做一些基础服务，但针对细分行业的，还有一些专业的，都要组织服务商进来；包括企业代账、税务统筹、法律服务、人力资源服务、管理咨询、知识服务都可以进来。当用友成为了类似淘宝这样的平台，服务商变成了类似淘宝C店，广告就变成了一个可行的模式。
2.数据
用友有企业全面的数据，而各电商平台如阿里和京东，只有自己平台的商家数据，没有其他平台的，更没有线下的数据。用友全面数据让个数据服务收入将是未来用友重要的增长点。
3.金融
有了数据，就能开展互联网金融业务，用友采取自营+合作开展互联网金融，其中基础服务如支付结算、理财、征信等自己开展，其他业务则和民生、招商、平安等合作。目的是要服务中小微企业。因为有数据优势，用友就可以在企业资金富裕帮他理财，欠缺的时候做融资。
“免费+增值”是互联网的基本商业模式。王文京这次转型堪称再次创业，他的野心是打造一个人跟工作的一个大连接平台，并把商业模式变成“广告+交易+金融+数据”，告诉所有的传统企业要学会从卖产品转变成为构建生态体系。
竞争之变
在竞争中，除了国际巨头，原来国内的竞争对手也在积极转型。不过用友决心最大，战略布局也是最前。王文京认为未来在这块的竞争主要是BAT，但他们既然有竞争，也有合作，且合作大过竞争。主要原因是BAT的核心领域还在消费市场，而用友核心领域就在企业市场。
而在资本运作方面，王文京三条腿同时走路，核心的服务自己投资研发，对于规划的产品方向，来不及做的走并购模式，第三条腿就是合作。
王文京性格让他不会激进并购。实际上，王文京、柳传志、任正非、张瑞敏等企业家都有点稳坐中军帐不慌不忙的感觉。他们不赶最新的潮流，不爱出风头，但也不会被落下。资本运作层面，用友把畅捷通独立并在资本市场上单独募资的方式让其拥有创业公司的灵活性和机制。
但用友如果在资本市场上过于保守会丧失很多机遇。用友目前市值400多亿元，也就80亿美元上下。而今天的新创业公司动辄都是十亿美元级别。如果在每个细分市场上开战，无疑对用友不利，应该该出手时就出手；大力收购中小型的初创公司，既消灭对手，又引进人才。
管理及文化之变
用友在二十多年前成立时员工平均24岁，当初的软件业就如同现在的互联网业一样前沿。王文京说当初用友名字的含义就是用户之友；现在互联网思维的用户思维，无非是让用友回到初心而已。
而在畅捷通CEO曾志勇看来，工作圈这样的协同平台出现有着分享改变管理的划时代意义。他举例，一个90后女员工在外地出差时看到洗手间的马桶旁有一个架子，可以放手机等随身物品，她就在工作圈分享了一个消息，说这个多方便如果公司洗手间有就好了。这条信息很快就被刷屏了，结果等她出差回来，畅捷通上上下下的洗手间全都装上了钢丝架子。在过去，做这样高效的改变是不可能的，要上报到领导，然后再找人事，再申请预算。而现在，分享改变了管理的文化和方式。
自下而上是互联网公司和传统公司的一个巨大差别，传统企业的金字塔式的管理结构越来越力不从心。分享改变管理，企业越来越像自由人的联合。