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人才使用，当用其长处。现代学校管理的核心和动力是人，以及人的亲和力和积极性，作为一校之长，去发现人之所长，发挥人之所长，是一位校长能否管理好学校的关键所在。
一、校长应拥有一双识才的慧眼
1.校长识才的慧眼表现在对那些缺点明显的教师个体也能见其所长，录其所长。要知道，从长处看，世上无无用之材；从短处看，人人难逃平庸。很多时候，优点越突出的人，其缺点也就越明显。古人云：“人之才行，自古罕全，苟有所长，必有所短。若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，责无天下不弃之士.”有的教师性情耿直，遇事喜欢直陈厉害，一些领导常认为是缺点而不能容忍，难委重任不说，还欲尽力驱逐。实际上，有眼光的校长，则往往能见其所长，用其所专，化不利为有利，使各类人才都能各得其所，各尽其能。校长有了这样的识人之道，学校的人才资源就会变得越来越丰富。
2.校长识才的慧眼还需要在不断克服心里偏见影响的过程中逐步形成，长期保持。人才的鉴识，毕竟是一项主观色彩很浓的活动。这些主管色彩主要表现在首因效应，近因效应，晕轮效应和定势效应上。首因效应就是先入为主，以第一印象代替全面了解。近因效应是指对人的长期了解中，最近了解的内容往往占优势，掩盖了对他的一贯了解。一般情况下对陌生人的直觉常常只有首因效应。而对熟悉的人，则容易对他们的新异表现产生近因效应。晕轮效应是指对一个人的某些主要品质有了良好的印象之后，就会认为这个人的一切都很好。一般情况下对一个人的了解不多，易产生晕轮效应。显然，克服这些识人过程中的心理偏见，对于校长准确客观的识别和发现人才有非常重要的意义。校长在识人的时候坚持全面的看人，历史的看人，发展的看人是克服这些心理偏见的有效方法。
3.校长识才的慧眼还表现在对人才标准的准确把握上。现代校长理性的人才标准应该是：不惟资历看能力，不惟文凭看水平，不惟职称看称职，不惟既往看发展。
二、校长用人，要当知人长短
司马光在《资治通鉴》中说过：“夫人之材，各有所宜，虽周孔之材不能偏为人之所为，况其下乎？固当就其所长而用之。”诚哉斯言！妙哉斯言！在学校工作中，校长如何掌握教师首先就是了解他们的特点。十个教师十个样，有的工作起来利落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头默默工作。对于单求速度做事马虎的教师，做校长的若要求事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。要根据其特点，用其所长，避其所短。那么，如何才能做到这一点呢？
1.走进心里。走进心里意味着人与人之间相互容纳，这容纳是尊重、关心、了解、共同感受、真诚相待。校长要经常到教师中间，主动与教师接触，形成自然融洽的气氛，消除教师本能的戒备心理，融化因生疏形成的障碍，促进思想沟通。多听教师倾诉，使教师感受到校长的信任和尊重，并使这种感动在不知不觉中增强。
2.审时度势。校长要根据学校实际将良好的愿望与教师的状况结合起来，只有在合适地点、合适时机、选用合适的人才能达到事半功倍的效果。身为校长要为教师设置“最近发展区”。一旦校长的要求和教师的发展水平相距太大，教师就会丧失努力的信心，美好的愿望也就成了镜中月，水中花。当校长设定的学校办学目标符合教师的实际发展状况，让教师积极投入参与，充分发挥教师的才能，方能使教师不断挑战自我，突破自我，获得最好发展。
3.扬长避短。每个人的生活背景、知识来源、能力表现、兴趣爱好各不相同，校长用人时要根据教师个人的实际，扬起所长，运用激励方式激发个体潜力，人尽其才。只有将教师放在最能发挥其能力，个人的潜质能得到充分激发的岗位，用人的效益也就真正得到体现。
4.褒贬得当。作为一校之长，对于教师工作中的成绩与不足甚至错误都要及时的表扬或批评，但需要掌握好“度”，在加强表扬力度的同时，要注意表扬过火，否则容易造成被表扬的教师产生骄傲自满的情绪，也容易损伤其他教师的积极性，特别是一位教师的成功往往凝聚着许多教师共同的努力，这就好比是红花与绿叶的关系，校长不仅要表扬红花更要肯定绿叶。这样才有利于形成团结协作的集体。对于教师中存在的问题或错误，理应批评，但同样要注意方式方法和时间场合以及个人的承受能力。如果需要在公共场合进行批评，应该进行必要的核实，弄清楚在批评。批评后在找当事人谈心，为他们指明纠正错误的方向。一旦改正了，应该及时表扬，并且不要揪住辫子不放，使人失去信心。
5.同频共振。校长应努力促进学校教师形成同心相吸，同声相应，志同道合、相互促进的“同频共振”效应，组织学校的人才集团。学校的人才群体结构的优化，是学校人才管理的重要课题。专业结构、年龄结构、智能结构、个性结构等都需要合理优化。这样才能发挥出人才团队效应。否则就会出现人才内耗，事业受损。
总之，用人不疑，疑人不用，用人当知人长短，只有校长在用人方面不以个人好恶为标准，不以“框框”定取舍，不以“小恶”而忘“大美”，扬长避短，求其所长，就能使各类人才各得其所，各尽其能，各献其功，从而促进学校快速发展。
一、校长应拥有一双识才的慧眼
1.校长识才的慧眼表现在对那些缺点明显的教师个体也能见其所长，录其所长。要知道，从长处看，世上无无用之材；从短处看，人人难逃平庸。很多时候，优点越突出的人，其缺点也就越明显。古人云：“人之才行，自古罕全，苟有所长，必有所短。若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，责无天下不弃之士.”有的教师性情耿直，遇事喜欢直陈厉害，一些领导常认为是缺点而不能容忍，难委重任不说，还欲尽力驱逐。实际上，有眼光的校长，则往往能见其所长，用其所专，化不利为有利，使各类人才都能各得其所，各尽其能。校长有了这样的识人之道，学校的人才资源就会变得越来越丰富。
2.校长识才的慧眼还需要在不断克服心里偏见影响的过程中逐步形成，长期保持。人才的鉴识，毕竟是一项主观色彩很浓的活动。这些主管色彩主要表现在首因效应，近因效应，晕轮效应和定势效应上。首因效应就是先入为主，以第一印象代替全面了解。近因效应是指对人的长期了解中，最近了解的内容往往占优势，掩盖了对他的一贯了解。一般情况下对陌生人的直觉常常只有首因效应。而对熟悉的人，则容易对他们的新异表现产生近因效应。晕轮效应是指对一个人的某些主要品质有了良好的印象之后，就会认为这个人的一切都很好。一般情况下对一个人的了解不多，易产生晕轮效应。显然，克服这些识人过程中的心理偏见，对于校长准确客观的识别和发现人才有非常重要的意义。校长在识人的时候坚持全面的看人，历史的看人，发展的看人是克服这些心理偏见的有效方法。
3.校长识才的慧眼还表现在对人才标准的准确把握上。现代校长理性的人才标准应该是：不惟资历看能力，不惟文凭看水平，不惟职称看称职，不惟既往看发展。
二、校长用人，要当知人长短
司马光在《资治通鉴》中说过：“夫人之材，各有所宜，虽周孔之材不能偏为人之所为，况其下乎？固当就其所长而用之。”诚哉斯言！妙哉斯言！在学校工作中，校长如何掌握教师首先就是了解他们的特点。十个教师十个样，有的工作起来利落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头默默工作。对于单求速度做事马虎的教师，做校长的若要求事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。要根据其特点，用其所长，避其所短。那么，如何才能做到这一点呢？
1.走进心里。走进心里意味着人与人之间相互容纳，这容纳是尊重、关心、了解、共同感受、真诚相待。校长要经常到教师中间，主动与教师接触，形成自然融洽的气氛，消除教师本能的戒备心理，融化因生疏形成的障碍，促进思想沟通。多听教师倾诉，使教师感受到校长的信任和尊重，并使这种感动在不知不觉中增强。
2.审时度势。校长要根据学校实际将良好的愿望与教师的状况结合起来，只有在合适地点、合适时机、选用合适的人才能达到事半功倍的效果。身为校长要为教师设置“最近发展区”。一旦校长的要求和教师的发展水平相距太大，教师就会丧失努力的信心，美好的愿望也就成了镜中月，水中花。当校长设定的学校办学目标符合教师的实际发展状况，让教师积极投入参与，充分发挥教师的才能，方能使教师不断挑战自我，突破自我，获得最好发展。
3.扬长避短。每个人的生活背景、知识来源、能力表现、兴趣爱好各不相同，校长用人时要根据教师个人的实际，扬起所长，运用激励方式激发个体潜力，人尽其才。只有将教师放在最能发挥其能力，个人的潜质能得到充分激发的岗位，用人的效益也就真正得到体现。
4.褒贬得当。作为一校之长，对于教师工作中的成绩与不足甚至错误都要及时的表扬或批评，但需要掌握好“度”，在加强表扬力度的同时，要注意表扬过火，否则容易造成被表扬的教师产生骄傲自满的情绪，也容易损伤其他教师的积极性，特别是一位教师的成功往往凝聚着许多教师共同的努力，这就好比是红花与绿叶的关系，校长不仅要表扬红花更要肯定绿叶。这样才有利于形成团结协作的集体。对于教师中存在的问题或错误，理应批评，但同样要注意方式方法和时间场合以及个人的承受能力。如果需要在公共场合进行批评，应该进行必要的核实，弄清楚在批评。批评后在找当事人谈心，为他们指明纠正错误的方向。一旦改正了，应该及时表扬，并且不要揪住辫子不放，使人失去信心。
5.同频共振。校长应努力促进学校教师形成同心相吸，同声相应，志同道合、相互促进的“同频共振”效应，组织学校的人才集团。学校的人才群体结构的优化，是学校人才管理的重要课题。专业结构、年龄结构、智能结构、个性结构等都需要合理优化。这样才能发挥出人才团队效应。否则就会出现人才内耗，事业受损。
总之，用人不疑，疑人不用，用人当知人长短，只有校长在用人方面不以个人好恶为标准，不以“框框”定取舍，不以“小恶”而忘“大美”，扬长避短，求其所长，就能使各类人才各得其所，各尽其能，各献其功，从而促进学校快速发展。