“旺旺”旺市迷途

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  旺旺集团一向游离于传媒的视线之外。事前记者多方搜集旺旺的资料,结果一无所获。一个年销售额40亿元的大集团,内部网站上甚至没有自己的办公电话,而关于企业的新闻更是少之又少;关于旺旺的一切一切,都成了一个解不开的谜……
  而在网上,一篇关于旺旺遭遇营销困境的文章正广为流传。时至今日,旺旺既无人站出来说话,也无人澄清,沉默得令人可怕。记者几经辗转,终于在上海市虹许路一条狭长的巷子里面找到了旺旺集团的总部。耐心地等待了十几分钟后,记者被获准进入那幢颇为神秘的大楼。广宣处一位倪姓女士礼节性地接待了记者。
  对于旺旺遭遇营销瓶颈的疑问,倪女士巧妙地做了注解:“什么叫瓶颈?大到一个企业内部,小到一个家庭内部,是不是哪一天发生一点小摩擦也可以称作瓶颈?”在记者旁敲侧击中,倪女士也承认了旺旺处于调整时期,现在说什么都不合适。“至于结果如何,集团上下还是充满了信心,毕竟旺旺的业绩保持稳定,而且股价还在上涨……,’先前带给记者的内刊随即被收走,原因是企业内部资料,不得外传;而在这次采访中,旺旺内部几乎所有的人都回避关于企业的任何问题。
  神秘的旺旺正以其一贯的低调姿态进行着一场悄无声息的“革命”,其纭纭种种外人不得而知。留给人们咀嚼的,是一大堆旺旺如何走出渠道困境的疑问……
  
  两招致胜
  
  旺旺的历史颇有传奇色彩。1962年,当过渔工的蔡阿土先生创办了台湾宜兰食品工业公司。宜兰食品成立伊始,为日本代工水产鱼、农副产品罐头蜜饯等食品。
  到了上世纪70年代中期,由于日本诸多公司转向更具有代工优势的印尼和马来西亚进口产品,在此大环境下,宜兰食品几乎停产。而后20岁出头的蔡衍明出任了公司总经理,父子俩齐齐上阵,注册了“旺仔”品牌,在外销受挫的情况下全力开拓台湾的内销市场。
  一条“曲线救国”的道路最终挽救了宜兰食品。蔡衍明选择了与有着40多年历史的日本岩家制果株式会社合作,共同开发生产旺旺米果。有了技术优势和良好口感的旺旺米果很快在台湾打开销路,并势如破竹,在几年内垄断了台湾地区95%的市场。1986年,宜兰食品又引进了日本设备,开始生产旺仔小馒头食品,这一做法同样大获成功。随后不久,年迈的父亲蔡阿士功成身退,三十而立的蔡衍明成了宜兰食品的董事长。
  经过在台湾多年的潜心耕耘,蔡衍明将眼光瞄向了“隔着一湾浅浅海峡”的大陆。1984年,宜兰食品在大陆申请注册了“旺旺”商标。此举为台商在大陆申请注册商标第一例,当时一度广为传扬。
  1992年,旺旺将落户大陆的第一站选在了“最一有缘分,’的湖南。对于如何做市场,旺旺自有其“独门绝技”。旺旺进入之后,一行人所到之处不是忙于投资洽谈,而是先观察该地的批发市场环境,看看产品的销售通道如何;另一方面,旺旺开始在电视上投入巨资做广告,进行强力拉动。“你旺,我旺,大家旺”的广告语一时响彻荧屏,几乎妇孺皆知。
  事后看来,旺旺的两招营销手段无疑是最正确的。上世纪90年代初期,批发市场为流通领域的主渠道,而旺旺一上来就先抓批发市场无疑是“找对了地方”。而在当时懵懂的市场局势下,旺旺的销售政策无疑更具科学性,不仅给经销商们设定了最低销售额、划定销售范围,并且现款现货,将经销商们牢牢地捆绑在自己的阵营中;加上旺旺的米果产品在大陆尚属于空白领地,没有竞争对手、没有假冒产品,几乎占尽所有的天时地利,旺旺雪饼在大陆几乎兵不血刃地一炮走红。旺旺在湖南的首家工厂当年投产当年收回成本,并创下了2.5亿元销售收入的“旺旺奇迹”。
  巨大的市场空白、供不应求的产品,旺旺进人大陆之后大获成功。从1992年托。旺旺集团开始了宏大的造厂运动,并以每年至少成立6家公司的速度快步向前。高峰之时,旺旺的厂房还没有建好,就开始调试设备,而各处的经销商挤破门槛,排着长队等待托货。到了2004年9月,旺旺已经在全国各地建立起了50多家分厂、公司,旺旺的年销售额也突破40亿元。旗下覆盖米果类、乳品类、果冻类、炒货类等16个领域100多项产品,并与同样来自台湾的统一、康师傅并称为台湾食品领域的三驾马车,企业一时享誉空前。
  
  渠道新痛
  
  以今天的营销观点看,旺旺当初的“出神人化”,并无过人之处:一是顺应了市场主渠道批发市场,二:是用庞大的广告费打动了人们的消赀需求。这在现存看来有些落伍的招数,却是当时环境下最为有效的法宝。由于市场及企业“造厂”的极度膨胀,旺旺一度人员稀缺,为此,旺旺不得不从工厂里面抽调大量的人员充实到销售一线,其后旺旺各大事业部老总均来自工厂。或搞生产一身。尽管这些事业部老总
  对于营销不算擅长,但一段时间内在旺旺产品不愁销路的大好局面下,由此所带来的隐患几乎可以忽略小计。
  那时旺旺的产品不用动员就自然畅销,各地经销商必须现款现货;旺旺的业务员们工作都“懒得动手”,主要的职责就是收收货款。这是旺旺人至今都比较缅怀的一段“幸福时光”。
  到了上世纪90年代后期,原本风光无限的批发市场逐渐没落,此时大量的超市、量贩、卖场成为了流通渠道的主流。面对着突然到来的变局,在“幸福时光”的惯性驱使下,旺旺集团并未及时做出调整,事实证明,这成了一个最大的败笔。原先的业务人员用惯了在批发市场上压货、倒货的手段,而如何与大卖场进行议价,如何争取陈列位置,如何推广,如何促销,大多数人知之甚少,结果造成了旺旺集团号称旗下有一上百种产品,但在许多大卖场里连二三十种都看不到的尴尬局面。
  大卖场里无所建树,旺旺依旧抓住原有批发市场不放,并采取了一招“高压”的方式:拼命向已处在衰退中的批发市场压业绩。旺旺对于销售业绩的制定颇具特点,旺旺内部销售目标的换算公式为:应有市场规模=标杆×人口。标杆为全国人均消费某类产品最多地区的人均消费量,比如某地区的旺旺雪饼人均消费量在全国第一,那么在制定销售目标时就以此标杆乘上各地的人口数,即为各地的销售指标。2003年旺旺米果事业部销售目标为28亿元,但只完成了14亿元;而到了2004年,该事业部销售目标飙升到了40亿元。
  在业绩的“重压之下”,大量的业务人员不得不想尽办法提升业绩,其间的种种措施随后也走了样:有的业务员事先放风说某个产品要提价了,某个产品不再“搭赠”了管,然后诱使经销商打款定货。等到经销商打款之后,这些业务员又开始“吹风”:旺旺的产品要降价了。经销商一听着急了,得赶快将产品卖出去。退是肯定不行的,旺旺内部的经销政策中明文规定,除了质量问题外,其他产品一律不得退货;即便是质量问题,经销商也只能以8折退货。在此情形下,经销商开始以低价抛售或窜货的方式对待旺旺产品,如此一来造成了市场大乱……以至于旺旺商管也不得不承认,旺旺的特点是其他任何企业都学不去的,因为旺旺太乱了;旺旺的优点也是别人学不去的,还是因为它太乱。
  当一个经销商“乱出牌”之后,旺旺只有舍之而去,重新开发新的经销商。市场人员又是马不停蹄地奔走、压货、挤通路,由此循环,周而复始。由于根本的问题没有解决,接下来的经销商又会重蹈覆辙,再至最终的“含弃”。如此做法加大了成本,而旺旺在大陆十几年,尚未建立起一个稳定有效的销售网络,与经销商的关系也比较淡漠。到后来,形成了一个“不经销旺旺不赚钱,经销旺旺也不赚钱”的尴尬局面。原先经销商没仃更好的选择余地,旺旺处于闰动地位,可以随意制定“游戏规则”。但环境已经改变,在还需要“现款现货”等条条框框之下,部分经销商干脆舍之而去。
  2002年的一次集团内部会议上,一向意气风发的祭衔明不得不“低调”地承认:“2002年是旺旺集团进入大陆后最为失意的一年。”
  
  变革,变革
  
  不过旺旺很快也进行了变革。2002年,旺旺内部成立了直营处,营销重点开始向终端转型。同时为了给经销商更大的空间,旺旺将每箱经销价超过100元的旺旺雪饼下调为不足50元。相应的,旺旺雪饼在终端的价格也一降再降。
  经销商的积极性在短时间内被充分地调动,旺旺一段时间情势高涨。但此时,其他的竞争对手眼见米果如此的高利润高回报,都争相杀人雪饼领域,行业的竞争骤然加剧。
  为了摆脱残酷的竞争压力,旺旺米果随后采取了多品牌战略,并一口气祭出了旺旺、挑战派、黑皮、万事通、米太郎、小顽子等数个品牌。几个品牌价格由高至低,将整个雪饼市场的高中低各个层次一网
  品牌细分策略本身不失为一种良策,但旺旺对于各主、副品牌却又采用了相同的销售政策,并沿用相同的通道,其结果是导致了御敌不成,自身各个品牌反倒内耗不断。比如黑皮低端产品刚一上市,各经销商受业绩压力的驱使,眼见黑皮雪饼有赚头,就立马蜂拥而上经销黑皮雪饼,而旺旺雪饼反倒晾在一旁,就此雪上加霜。而在宣传上,旺旺的多品牌没有严格的区分,消费者看来看去反倒一头雾水。
  此招不灵,旺旺随后又采取了一种“独家经销”的方式。旺旺拿出一部分单独品项,开始在全国范围内大规模地寻找经销商,并签定独家经销协议。然而不可忽略的一个事实是,真正赚钱的旺旺老品都把持在原有的经销商手中,而独家经销的新品在很多经销商看来,前途未卜。对这部分需要“先扶一把”的经销商而言,旺旺依旧根据市场的规模给其设定了首批进货底线、保证金和月最低销售额。然而在实际操作中,经销商往往达不到旺旺的要求,在得不到其很好的回应时,旺旺就开始寻找新的下家;而经销商眼见无利可图,最终也只能放弃该产品。彼此之间的互不让步导致了市场上的互不信任,旺旺声势浩大的独家经销商政策最终无疾而终。
  
  在路上
  
  每当市场出现混乱之时,为了维护盘价,旺旺又出台众多限价措施和临时性促销政策。由于产品过于繁多,经常是这个产品刚进行完搭赠活动,那边的品种又立马进行,给人造成了一种万马奔腾的“繁荣景象”。但这些缺乏系统的促销活动颇有点像饮鸩止渴。有人直言,旺旺的促销活动搞了很多,却没有看到实际效果。小到一支圆珠笔、钥匙扣,大到一把雨伞,都没有人看到过。
  2002年,旺旺集团挥刀对企业动起了“手术”,随后的组织变革对业务联系单元进行了细分,并组建了米果、糖果、乳品、饮料等九大事业部,进一步让机构扁平化。不过解决了外部,旺旺却没有对自已的内部组织进行改革。业务人员遇到急要解决的事情都要以“签呈”的形式逐级上报,通常由一线人员——相关产品地区主管、省级主管——区域总监——相关产品事业部协理、事业部总经理——营业员运总处——财务总处——管理总处。如此来回一趟,通常得耗上一个月以上。在此期间,市场上的损失不可估量。
  2001年之后,旺旺又对销售渠道进行了改革,将全国市场分为省会中心城市、地市级批发市场、县级批发市场几个等级,并依据产品线组建了以米果为核心和以休闲食品为核心的两个部门,随后又对两条线投入了大量人力物力,希望品种分拆后有利于单一品项业绩的增长。但大量人员以及活动的增加只造成了费用的大幅上涨。就在当年,销售额增加了近亿元,但利润也随之减少了近亿元,功过相抵,无功而返
  经过前几年的摸索之后,2003年起,旺旺又推出一种“重点产品、重点地区,专门人员单点突破”的“大进击”模式。在经历了大规模的人员招聘、大量的促销活动,以及上马旺旺牛奶,QQ糖,小馒头等新产品后,2003年底,旺旺该年的销售“峰回路转”,比2002年同期增长近8亿元,税前利润也增长了2亿元,新营销模式初显威力。
  随后不久,旺旺跨出了多元化扩张的步伐,宣称将斥资3亿元打造一座中外合资的旺旺医院;同时放出话来,有意在长沙打造一座6星级的高尔夫酒店。
  2004年8月,旺旺再施重拳,推出了与日本厂家技术合作生产的神旺酒,这一做法引得业界哗然。旺旺称“该酒口感独待,酿酒工艺及反传统的饮酒方式将受到年轻人的追逐,旺旺志在改变中国传统的饮酒习惯,引领健康消费潮流”。以休闲、儿童食品为核心的旺旺为何突然对酒产生了兴趣?甚至没有专门的白酒销售通路,其渠道交由旺旺雪饼的客户来销售,人们有着太多看不懂的东西。不过,旺旺一向都是特立独行,现在说什么都为时尚早。
  旺旺集团的内部,有一幅“早日实现世界米龙”的标语;集团那帮追随企业多年的高管层,大都已经年逾花甲,依旧还坚持加班到深夜。跟下正处于“谁都可能遇到的瓶颈”中的旺旺集团,和很多在市场苦寻破壁之道的企业一样,几乎从未放松过对营销模式的探索,并为之付出了昂贵的学费。至少目前看来,在未来的征途中,旺旺人依旧是任重道远……
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