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摘 要：委托管理激活了教育管、办、评分离并联动的机制，有益于扩大教育优质资源的辐射效应，从而推动教育均衡发展。目前，在基础教育、职业教育、高等教育领域都有委托管理行为发生，涉及的托管类型有公办对公办、公办对民办、民办对民办、民办对公办四种。本文所描述的托管属于民办对民办、民办对公办这两类。
关键词：民办高校；委托管理；保障机制
一、有关概况
本文所述管理方为齐齐哈尔工程学院。其前身是齐齐哈尔第一机床厂重型机床制造学院，其间易名为齐齐哈尔第一机床厂“七·二一”工人大学、齐齐哈尔第一机床厂职工机电学院。1993年，学校为支持国有企业公司化改造与企业签订经济分离合同，成为全国第一家国企学校与企业分离的典范，易名为黑龙江东亚大学。2001年，黑龙江省政府批准在东亚大学基础上成立齐齐哈尔职业学院，结束了齐齐哈尔市没有地方普通高校的历史。2011年4月，教育部批准学校升格为本科——齐齐哈尔工程学院。改革创新谋发展，与时俱进铸品牌。学院依靠民办公助的办学体制和运转灵活、工作高效、保障有力的运行机制，大力推进教育教学改革，实现了全方位、跨越式的大发展，并逐步形成了办学特色。
受援学校是指接受管理方委托管理的相对薄弱学校。本文受援学校为民办的三亚城市职业学院和公办的甘南县职教中心学校。三亚城市职业学院前身三亚卓达旅游职业学院，2001年经海南省政府批准成立，是三亚市第一所高校。学校以旅游类专业群为主，开设有建筑类、管理类、电子信息类、语言文化类、艺术设计类等20个专业。学校由明道酒店集团于2007年收购。甘南县职业教育中心成立于1997年，是县里唯一的职业学校，现有73名教职工。学校所在甘南县是一个以农业为主的国家级重点开发扶贫县。
二、实施委托管理的保障举措
（一）管理方输出管理团队，转变教职工观念
托管不等于支教，重在管理。管理方齐齐哈尔工程学院直接派往两所受援学校工作的已逾20人次。近一年期间，管理方后勤处长、人事处长、财务处长、信息中心主任及各系部主任等先后到三亚和甘南的学校现场指导工作。与此同时，在本校三年级学生中，挑选29名优秀者以职教师资研修生的名义加以重点培养，作为受援学校管理团队和教学团队的后备人选。齐齐哈尔工程学院对两所学校委托管理后，将教职工队伍建设放在重中之重的位置，三管齐下，快速推进。努力建立了一支与受援学校办学规模、质量、效益相适应的、高素质的管理团队和专兼结合的教师队伍。
（二）做好学校规划，进行资源整合
托管三亚城市职业学院后，齐齐哈尔工程学院利用春节休假时间，管理方带领受援学校管理团队核心人员坚守校内，经过讨论，达成共识：以思想建设、组织建设、制度建设“三大建设”为主要内容，推进内部管理体制改革，优化配置学院各类教育资源，推行“校企合一、工学交替、学做一体”人才培养模式，切实提高受援学校整体办学水平和人才培养质量。托管甘南县职教中心后，管理方组织开展“百村千户万人”调研活动，深入到甘南县10个乡镇8个社区的农户家及田间地头进行调研，最终确定受援学校办学定位从过去的只招收应届初中毕业生开展学历教育，转型到为“三农”服务，推行“3+4”办学模式，培养现代职业农民。
（三）调整组织架构，加强制度文化建设
托管后，管理方对受援学校原有的机构设置进行适当的调整。对三亚城市职业学院，保留系、部称谓，变二级管理为一级管理。实施全员目标管理，采用“学校重担大家挑，人人肩上扛指标”的“扁平化”的组织形式，贯彻“责任归领导，权力放部门，利益给大家”的管理原则，推行“把住方向，放开方法；把住宏观，放开微观；把住结果，放开过程”的管理方法。对甘南县职教中心，保持原有体制，实行公办学校企业化运营模式，实行副校级及中层干部竞争上岗、择优竞聘。在教学管理上，探索实行专业法人制，专业法人要承担教育责任（目标管理），行使教育权利（内部创业），獲取相应利益（成本中心）。
学院注重对本校多年来形成的制度向两所受援学校移植，在受援学校建立竞争激励机制与自我约束机制。在劳动制度上，按照“能进能出——有序流动”的原则，制定招聘制度、转岗制度和辞退制度，实现由“身份管理”向“岗位管理”的转变，形成人尽其才、才尽其用的良好机制。在人事制度上，按照“能上能下——竞聘上岗”的原则，完善干部任用制度、教师评聘制度、员工考核制度，建立“坚持德才标准、注重工作实绩、公开平等竞争、择优任用、能上能下”的新机制。在分配制度上，按照“能多能少——绩效考核”的原则，确立正确的分配政策导向，强化激励与竞争机制，采取多项措施，完善薪酬制度，建立各项奖励机制。
三、构建委托管理保障机制的总结与思考
职业教育是公益性事业。举办方将受援学校委托给齐齐哈工程学院管理，是引入优质教育资源，是为了地方经济社会发展和满足民众对优质教育的需求，不是减轻投入和财政负担之举；齐齐哈尔工程学院托管民办三亚城市职业学院和公办甘南县职业教育中心，是践行职业教育为地方经济社会发展服务的办学理想，不是以营利为目的。
委托管理要从改革的系统性、整体性、协同性出发进行顶层设计。委托管理期间，受援学校的名称和建制不变、学校人员身份不变、原投资渠道不变，办学经费只增不减。在委托管理过程中，注意保护教职工和学生的利益。按受援学校的所有权与办学权分离、产权与经营权分离、举办者与办学者分离的“三分离”原则，托管双方各自履行所应承担的职责。管理方齐齐哈尔工程学院拥有对受援学校的资金支配权、资产使用权、教职工聘用和解聘权，有权制定、实施劳动用工制度、薪酬制度。
总之，委托管理的目的在于“造血”，而不只是“输血”。管理方只是提供被托管学校短期内变化的一个支点，但最终需要被托管学校内化，独立行走。委托管理要充分发挥被托管学校在托管过程中的积极性、参与度，调动其内生动力，是委托管理成败的关键点。解决这一问题的关键不在于政策，而在于理念、制度与文化建设。
作者简介：曹然彬，齐齐哈尔工程学院。
基金项目：本文系黑龙江省高等教育学会高等教育科学研究“十三五”规划课题——“民办高校委托管理办学模式实证研究”（16G416）成果之一。
关键词：民办高校；委托管理；保障机制
一、有关概况
本文所述管理方为齐齐哈尔工程学院。其前身是齐齐哈尔第一机床厂重型机床制造学院，其间易名为齐齐哈尔第一机床厂“七·二一”工人大学、齐齐哈尔第一机床厂职工机电学院。1993年，学校为支持国有企业公司化改造与企业签订经济分离合同，成为全国第一家国企学校与企业分离的典范，易名为黑龙江东亚大学。2001年，黑龙江省政府批准在东亚大学基础上成立齐齐哈尔职业学院，结束了齐齐哈尔市没有地方普通高校的历史。2011年4月，教育部批准学校升格为本科——齐齐哈尔工程学院。改革创新谋发展，与时俱进铸品牌。学院依靠民办公助的办学体制和运转灵活、工作高效、保障有力的运行机制，大力推进教育教学改革，实现了全方位、跨越式的大发展，并逐步形成了办学特色。
受援学校是指接受管理方委托管理的相对薄弱学校。本文受援学校为民办的三亚城市职业学院和公办的甘南县职教中心学校。三亚城市职业学院前身三亚卓达旅游职业学院，2001年经海南省政府批准成立，是三亚市第一所高校。学校以旅游类专业群为主，开设有建筑类、管理类、电子信息类、语言文化类、艺术设计类等20个专业。学校由明道酒店集团于2007年收购。甘南县职业教育中心成立于1997年，是县里唯一的职业学校，现有73名教职工。学校所在甘南县是一个以农业为主的国家级重点开发扶贫县。
二、实施委托管理的保障举措
（一）管理方输出管理团队，转变教职工观念
托管不等于支教，重在管理。管理方齐齐哈尔工程学院直接派往两所受援学校工作的已逾20人次。近一年期间，管理方后勤处长、人事处长、财务处长、信息中心主任及各系部主任等先后到三亚和甘南的学校现场指导工作。与此同时，在本校三年级学生中，挑选29名优秀者以职教师资研修生的名义加以重点培养，作为受援学校管理团队和教学团队的后备人选。齐齐哈尔工程学院对两所学校委托管理后，将教职工队伍建设放在重中之重的位置，三管齐下，快速推进。努力建立了一支与受援学校办学规模、质量、效益相适应的、高素质的管理团队和专兼结合的教师队伍。
（二）做好学校规划，进行资源整合
托管三亚城市职业学院后，齐齐哈尔工程学院利用春节休假时间，管理方带领受援学校管理团队核心人员坚守校内，经过讨论，达成共识：以思想建设、组织建设、制度建设“三大建设”为主要内容，推进内部管理体制改革，优化配置学院各类教育资源，推行“校企合一、工学交替、学做一体”人才培养模式，切实提高受援学校整体办学水平和人才培养质量。托管甘南县职教中心后，管理方组织开展“百村千户万人”调研活动，深入到甘南县10个乡镇8个社区的农户家及田间地头进行调研，最终确定受援学校办学定位从过去的只招收应届初中毕业生开展学历教育，转型到为“三农”服务，推行“3+4”办学模式，培养现代职业农民。
（三）调整组织架构，加强制度文化建设
托管后，管理方对受援学校原有的机构设置进行适当的调整。对三亚城市职业学院，保留系、部称谓，变二级管理为一级管理。实施全员目标管理，采用“学校重担大家挑，人人肩上扛指标”的“扁平化”的组织形式，贯彻“责任归领导，权力放部门，利益给大家”的管理原则，推行“把住方向，放开方法；把住宏观，放开微观；把住结果，放开过程”的管理方法。对甘南县职教中心，保持原有体制，实行公办学校企业化运营模式，实行副校级及中层干部竞争上岗、择优竞聘。在教学管理上，探索实行专业法人制，专业法人要承担教育责任（目标管理），行使教育权利（内部创业），獲取相应利益（成本中心）。
学院注重对本校多年来形成的制度向两所受援学校移植，在受援学校建立竞争激励机制与自我约束机制。在劳动制度上，按照“能进能出——有序流动”的原则，制定招聘制度、转岗制度和辞退制度，实现由“身份管理”向“岗位管理”的转变，形成人尽其才、才尽其用的良好机制。在人事制度上，按照“能上能下——竞聘上岗”的原则，完善干部任用制度、教师评聘制度、员工考核制度，建立“坚持德才标准、注重工作实绩、公开平等竞争、择优任用、能上能下”的新机制。在分配制度上，按照“能多能少——绩效考核”的原则，确立正确的分配政策导向，强化激励与竞争机制，采取多项措施，完善薪酬制度，建立各项奖励机制。
三、构建委托管理保障机制的总结与思考
职业教育是公益性事业。举办方将受援学校委托给齐齐哈工程学院管理，是引入优质教育资源，是为了地方经济社会发展和满足民众对优质教育的需求，不是减轻投入和财政负担之举；齐齐哈尔工程学院托管民办三亚城市职业学院和公办甘南县职业教育中心，是践行职业教育为地方经济社会发展服务的办学理想，不是以营利为目的。
委托管理要从改革的系统性、整体性、协同性出发进行顶层设计。委托管理期间，受援学校的名称和建制不变、学校人员身份不变、原投资渠道不变，办学经费只增不减。在委托管理过程中，注意保护教职工和学生的利益。按受援学校的所有权与办学权分离、产权与经营权分离、举办者与办学者分离的“三分离”原则，托管双方各自履行所应承担的职责。管理方齐齐哈尔工程学院拥有对受援学校的资金支配权、资产使用权、教职工聘用和解聘权，有权制定、实施劳动用工制度、薪酬制度。
总之，委托管理的目的在于“造血”，而不只是“输血”。管理方只是提供被托管学校短期内变化的一个支点，但最终需要被托管学校内化，独立行走。委托管理要充分发挥被托管学校在托管过程中的积极性、参与度，调动其内生动力，是委托管理成败的关键点。解决这一问题的关键不在于政策，而在于理念、制度与文化建设。
作者简介：曹然彬，齐齐哈尔工程学院。
基金项目：本文系黑龙江省高等教育学会高等教育科学研究“十三五”规划课题——“民办高校委托管理办学模式实证研究”（16G416）成果之一。