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“跨国公司有的时候是狼，但也有的时候他们是纸老虎！”谁敢说这样的话？
是宗庆厚，杭州娃哈哈集团的老总。
本来临近春节，正是媒体的淡季，是不大找得到好新闻的。2003年1月份，广州几乎所有媒体的经济版都用了大号标题，报道这位杭州商人的豪言壮语。
宗庆厚在广州说这个话是意有所指的。因为广州是他的老对手——乐百氏前任老总何伯权的伤心之地。就在两年前，何伯权被大股东法国达能赶下总经理的宝座。
而在同样被达能控股的娃哈哈，“他们连权力的把都没摸过”。“关键是你能不能赚钱。投资都要讲回报的，你做的比他自己做挣钱多，他当然愿意让你干。”宗庆厚说得明白。
一个经典的商人，是可以挖掘出许多值得回味的元素。商场的确与战场有相似之处，胜者或败者都能够博得一份尊敬或唏嘘。
比如宗庆厚，这位50多岁的杭州商人与储时健、李经纬基本属于同一代。三个人都有一个令人尊敬的创业故事：平民出身，在一个改革开放的峥嵘年代，把一个破烂的小企业做到国人瞩目。
昔日三人行，如今，储时健先生和李经纬先生的商界演出已经落幕。只有宗庆厚谈笑风生，前途不可限量。
宗庆厚是新当选的十六大代表。2002年12月30日，宗庆厚获得中央电视台《经济半小时》评选的“中国年度经济人物”的殊荣。
2002年，杭州市政府做出了一个决定，重奖本市的三位企业家：娃哈哈的宗庆厚、万向的鲁冠球和青春宝的冯根生。每位300万元，并且不同意他们把奖金捐给公益事业。
身在国有企业的冯根生决定把奖金留着养老；在股份制的万向占大股的鲁冠球则把钱投进了企业；而宗庆厚想把这笔钱用来办一个“本地最好的私立学校”。旁观者说，与法国达能的合资使宗庆厚处于一个比较超然的地位。更关键的是，引入达能这个外资大股东后，宗庆厚的国企管理者身份已经褪掉了。这决定了，宗庆厚的续集，绝对不是储时健的或是李经纬的故事。
名利双收，聪明的宗庆厚！
豪言壮语和现实抉择
宗庆厚是一个经常放出豪言壮语的企业大佬，“如果老美再敢有一次轰炸大使馆的行动，可口可乐就会被我的非常可乐打倒在地，起不来了。”
其实宗庆厚是一个纯粹的商人，挑动人们的情绪是他的一个营销手段。“在中国，非常可乐搭民族情绪的车好卖，所以他搭这班车，如果在哪个国家他的可乐挂上美国国旗好卖，那他也会毫不犹豫的。”有人这样评价宗庆厚的商人本质。
一语道破宗庆厚！
尽管干得不好，宗庆厚有可能成为第二个何伯权。但是不可否认的是，与达能合资是宗庆厚一生事业中相当重要的事情。
1996年可以说是宗庆厚娃哈哈生涯的最关键一年。对宗来说，这一年最坏的消息是娃哈哈上市已经彻底没戏了。而从这一年以后，娃哈哈也就不把上市作为自己的一个目标。宗庆厚最近还在说：“娃哈哈现在在银行没有贷款，还有六、七个亿的存款，为什么要上市？上市以后股东对利润是有要求的。”
这样的话尽管一如“宗庆厚式”的豪气十足，但在知悉内情的人看来，未免有些夸张。实际上在1996年，娃哈哈虽然运营情况不错，但对资金的需求可以用迫不急待来形容。当时宗庆厚已经开始考虑非常可乐的投入。同时，随着娃哈哈果奶在全国铺开，娃哈哈的营销网络进入了全国，这也需要大量投入。可以说，当时娃哈哈正处于发育期，这时候吃得好和坏，对娃哈哈能否长成一个巨人至关紧要。
宗庆厚开始悄悄地寻找外资，最后找到了法国达能和百富勤两家巨头。谈判桌上的斗争进行得相当艰苦，宗在要钱的同时不肯放弃商标、不肯放弃经营权，甚至连达能提出的不负担退休职工的要求宗都不答应。最后，宗庆厚胜利了。1996年，在坚守底线的前提下，他拿到了达能的4500万美金的投资。如果考虑上没有附带的政府条件，可以说宗的这个谈判是中国最成功的合资企业谈判之一。
到今天，新闻界已经完全理解“企业是经济动物”的说法，但在当时，宗庆厚对合资一事的保密程度之高是罕见的。一直到1998年娃哈哈的非常可乐上市时，大部分新闻界人士还不知道，打着民族品牌的非常可乐，实际上其生产厂51%的股权恰恰掌握在外商达能公司的手里。
玩味这些旧闻的时候，我们完全可以来揣摩一下宗庆厚在看媒体连篇累牍地报道民族品牌非常可乐能否战胜洋可乐，娃哈哈这笔巨大的赌注会不会连个水花也看不见时的心情。他得意吗？肯定是的。因为在非常可乐风声水起的时候，人们竟然没有注意到问题的核心：娃哈哈已经是合资了。
在另外一头，宗庆厚和达能的战争在继续。与达能合资之后，宗开始大规模地引进第三方资本办企业。到现在，在娃哈哈的40多个企业中，达能占控股地位的只有10多家，总共参股的企业是22家。一方面达能在娃哈哈的股份获得很丰厚的现金回报，另一方面，宗用没有达能股份的余下20多家企业搭建了一个防火墙，形成了一种用企业链构成的控制力。如果失去了在娃哈哈如臂使指的宗庆厚和没有股份的那20多家企业，达能不可能单独玩转娃哈哈。而当完成了这些动作之后，宗庆厚已经不再对合资讳莫如深，尤其在乐百氏控制权转移以后，宗庆厚的合资反而又成了乐百氏案例的正面教材，再一次成为一个新闻源。
反过来观察在达能手里三家大型的中国食品企业，达能在其中的作用正好形成了一个台阶。在乐百氏，管理权发生了转移，达能中国区总裁秦鹏出任第一任老总；在光明，达能中国区总裁秦鹏在董事会决策上总要发表一点不同意见，会后还总要发表演说，大意是谁如果要出售光明的股份，达能愿意溢价收购。而在娃哈哈，宗庆厚则从根本上否认达能的决策权，“他们只是和我们合资了几个项目而已。”宗在娃哈哈的控制力使他有能力用这样的口气说话。
更需强调的是，即便违逆大股东的意志，宗庆厚的商界命运肯定不是储时健的或是李经纬那样的故事。
更细致，更沉稳
宗庆厚是一个大器晚成的企业斗士。1962年，刚读完初中的少年宗庆厚因家境贫寒辍学，到了一个条件艰苦的农场里从事繁重的体力劳动，每天在一望无际的海滩上挖盐、晒盐、挑盐。
一待就是16年。直到1978年，已经33岁的宗庆厚才顶了母亲的职回到了杭州，进入一家校办工厂做推销员、业务员。
在接下来将近10年的时间里，宗庆厚辗转于几家校办企业，郁郁不得志。
直到1987年，42岁的宗庆厚才翻开了人生的新的一页。杭州市上城区教育局的一位领导慧眼识英雄，把别人经营不下去的一个校办企业经销部交给了宗庆厚。宗被任命为校办企业经销部经理，手下只有两名退休女教师。
如果没有坚定的意志和几十年庸碌生活中仍未磨灭的激情，我们不可能看到今天的宗庆厚的成功。校办企业经销部靠为小学校送棒冰、写字本，开始一分一厘的积累。宗庆厚像工作狂一样，风里雨里骑着三轮车去送货。
一位娃哈哈的人士说，一年365天，他有200天时间亲自奔赴市场一线考察。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆厚创下了12天跑遍大半个中国的纪录。
宗的事必躬亲的做事风格，简直到了“独裁”的地步。可以说，除宗以外，娃哈哈的所有员工都是执行者。在很长一段时间内，这个企业竟然没有副总经理。虽然浙江民企大部分也是独裁制，但没有副总还是比较少见的。据说宗认为名实相符是人的本性，给个副总但没有相应决策权反而会起副作用，所以干脆就不要。
尽管好放大言，宗庆厚也乐于人后。2002年，宗庆厚在浙江大学做演讲的时候，他对自己的经营有过一句精辟的总结。有学生问他对当时正时髦的电子商务怎么看，会不会应用到自己的商业中去时，宗庆厚说：“这种新鲜东西让别人先去试。如果成功的话，跟进是我们的拿手好戏。”
“跟进”，可以说是宗在娃哈哈之旅中自始至终所采取的策略。从一开始的“娃哈哈儿童营养液”、到后来的果奶、再到瓶装水、茶饮料、可乐、以至于最近的童装，宗从不“为天下先”。
细细品味一下，不仅是宗庆厚，整个浙江商人群落的兴起，大体可以说是“跟进战略的成功”。宗庆厚在做他的儿童营养液的时候，保健品已经在中国流行了不少年了，据他自己的调查，当时仅仅是以营养液冠名的保健品就有38种，他的儿童营养液是第39种。同样，鲁冠球并不是最早做万向节的，华立的汪力成也不是最早做电度表的。
网络的力量
宗庆厚的跟进战略之所以成功，关键还在于他注重营销网络。这与浙商总体上是一致的。宗庆厚营销网络威力的极致事例，就是非常可乐在中国市场上站稳脚跟。
1998年，宗庆厚主动出击，推出了非常可乐——“中国人自己的可乐”。在当时，几乎无人认同他的胆略。就连跟着宗总经风见雨的手下员工也不免忧心忡忡：与可口可乐、百事可乐这样的“大鲨鱼”交锋，不等于以卵击石啊。外界舆论更是一片哗然，甚至很多人断言：“非常可乐，非常可笑”，“非常可乐，非死不可”。
五年以后，宗总结道：“非常可乐每年的生产量已经达到60万瓶。虽然还没有超过两乐的产量，但已经和他们达到了同一个数量级，所以我们已经可以用平起平坐来形容它的市场地位。在广大小城镇和农村，非常可乐已经成为主导性产品，提起可乐，当地人联想到的不是可口可乐和百事可乐，而是非常可乐。所以我们有相当的把握说，只要当地的经济发展，非常可乐的生存有很大的空间。”
娃哈哈的一名营销经理说：“事实上，跨国公司对中国农村和小城镇市场的占领是不完全的。而我们的营销网络随着几种产品的推进已经深入到很多省份的每一个集镇，我们的销售员在他的销售范围内，一个星期要走上三趟，关照自己的销售点上产品的销售情况。而在这种情况下，宗总认为娃哈哈的产品线要不断地上新品，我们才进入了可乐这个市场。”
10多年的经营，宗庆厚控制了一个庞大无比的市场网络。这个遍布全国的营销网络由1500多家联销体经销商、12000家二级批发商和数以百万计的娃哈哈产品零售商组成，而娃哈哈直接管理的是联销体经销商。娃哈哈自己的销售队伍很精干，在全国设立的35个省级销售办事处下，共有2500名销售人员。平时，销售人员的最重要工作是帮助经销商打市场，帮助他赚钱。
作为这张营销大网的主脑，宗庆厚只好“一年就有200多天在出差，在飞来飞去的路上”了。
宗庆厚自身的素质和商业嗅觉，使得他的独裁成为娃哈哈企业决策链条简短有力、市场反应快的根本原因。
市场网络的产能是巨大的。2002年，娃哈哈实现销售收入75亿元，利润12.08亿元，利税17.13亿元，各项经济指标均比上年增长20%以上。连续五年各项经济指标排名中国饮料业第一位。
在市场上，宗庆厚倡导有序竞争，也倡导诚信经营。在娃哈哈，各种经济合同的履约率达到99%。没有履行的极少数合同，也都是在正常情况下，经双方协商后进行变更或解除的，从未因此发生经济纠纷。这在国内企业合同履约率平均仅为50%的情况下，尤其难能可贵。2002年初，娃哈哈被国家工商局评为全国首批“重合同、守信用”单位。在北京大学企业管理案例中心发起评选的“中国最受尊敬企业”中，娃哈哈位于第六位。
值得一提的是，在娃哈哈与乐百氏多年的激烈竞争中，两位企业家始终保持着“君子风度”，遵循市场规律，共同培育了中国饮料市场，并在其中实现了双赢。两位风云人物成了朋友，何伯权甚至把宗庆厚看成是自己最崇拜的人。
性格商人
在杭州的本地企业家中，宗庆厚被认为是最不可能当官的一位，这个结论也得到宗本人的认可。原因是性格太露。
宗庆厚性格外向，生意场上沉稳有余，生活中却容易激动。在一次大学的演讲里，他指责大股东达能，“1999年，乐百氏在市场上已经被我打得要倒下了，他们跑到那里去注资，现在收不回来钱了，活该！”在乐百氏控制权转移后，媒体问他会不会并购乐百氏时，他说：“娃哈哈一万人，销售额60亿，乐百氏一万人销售量只有15到20亿，为什么要拿过来。要增加这10多个亿，我们只需要两千人就可以了。”
除了霸气，有好事者还记录了宗庆厚的三次“哭”。第一次是在1992年，杭州市上城区政府授予宗庆厚“上城经济开拓者”荣誉，重奖10万元。据说，宗庆厚当场痛哭失声，“四年前，我们靠借了14万元起家，如今已拥有近两亿元资产。这个坡我们爬得真陡真累啊。我们真正按经济规律办事，十二分辛苦不算，光是其间的非议、压力、谣言……现在好了。我想，这10万元奖励是表示社会终于承认了我们的做法，面对一种被理解被支持的环境，我能不激动万分？”
第二次在1995年，宗庆厚获“全国劳模之奖”的殊荣。员工们为宗总戴上了大红花，敲锣打鼓，一片热闹喜庆。宗庆厚一下子热泪盈眶。“当时老板说了一句谢谢大家，就说不出话来了。”娃哈哈员工回忆说。
第三次，2002年，杭州市委市政府奖给宗庆厚、冯根生、鲁冠球三位企业家每人300万元。宗庆厚走在红毯铺就的台阶，向台下的员工说：“市委市政府给予的奖励中有大家的一份功劳。没有大家的支持和努力，娃哈哈不可能有今天。”说到这儿，宗庆厚已是热泪满面。
性格外向好放大炮的宗庆厚，多年来风吹雨打，却越走越顺，成为商界精英中的一棵常青树。关键在于，宗处于一个民营资本群起，成为政府主要的税收来源的省份。
自建国以来国家没有在浙江投过特别多的大项目，本地企业的税收直接关系到政府的钱袋子。娃哈哈从上马儿童营养液起，经营上几乎一直处于顺境，多的时候它所在的杭州上城区有近1/3的税收都来自娃哈哈。地方政府自然对娃哈哈关爱有加。这种现象在浙江的各地方非常常见。这样一个环境才是宗庆厚这个性情商人挥洒自如的舞台。
宗的“独裁”、强硬、高调、“哭”，正是娃哈哈争夺媒体眼球的最佳武器。有宗庆厚出现的场合，熟悉他的媒体记者都不自觉地振奋：“这门大炮今天要说什么？能不能做成明天的头条？”
是宗庆厚，杭州娃哈哈集团的老总。
本来临近春节，正是媒体的淡季，是不大找得到好新闻的。2003年1月份，广州几乎所有媒体的经济版都用了大号标题，报道这位杭州商人的豪言壮语。
宗庆厚在广州说这个话是意有所指的。因为广州是他的老对手——乐百氏前任老总何伯权的伤心之地。就在两年前，何伯权被大股东法国达能赶下总经理的宝座。
而在同样被达能控股的娃哈哈，“他们连权力的把都没摸过”。“关键是你能不能赚钱。投资都要讲回报的，你做的比他自己做挣钱多，他当然愿意让你干。”宗庆厚说得明白。
一个经典的商人，是可以挖掘出许多值得回味的元素。商场的确与战场有相似之处，胜者或败者都能够博得一份尊敬或唏嘘。
比如宗庆厚，这位50多岁的杭州商人与储时健、李经纬基本属于同一代。三个人都有一个令人尊敬的创业故事：平民出身，在一个改革开放的峥嵘年代，把一个破烂的小企业做到国人瞩目。
昔日三人行，如今，储时健先生和李经纬先生的商界演出已经落幕。只有宗庆厚谈笑风生，前途不可限量。
宗庆厚是新当选的十六大代表。2002年12月30日，宗庆厚获得中央电视台《经济半小时》评选的“中国年度经济人物”的殊荣。
2002年，杭州市政府做出了一个决定，重奖本市的三位企业家：娃哈哈的宗庆厚、万向的鲁冠球和青春宝的冯根生。每位300万元，并且不同意他们把奖金捐给公益事业。
身在国有企业的冯根生决定把奖金留着养老；在股份制的万向占大股的鲁冠球则把钱投进了企业；而宗庆厚想把这笔钱用来办一个“本地最好的私立学校”。旁观者说，与法国达能的合资使宗庆厚处于一个比较超然的地位。更关键的是，引入达能这个外资大股东后，宗庆厚的国企管理者身份已经褪掉了。这决定了，宗庆厚的续集，绝对不是储时健的或是李经纬的故事。
名利双收，聪明的宗庆厚！
豪言壮语和现实抉择
宗庆厚是一个经常放出豪言壮语的企业大佬，“如果老美再敢有一次轰炸大使馆的行动，可口可乐就会被我的非常可乐打倒在地，起不来了。”
其实宗庆厚是一个纯粹的商人，挑动人们的情绪是他的一个营销手段。“在中国，非常可乐搭民族情绪的车好卖，所以他搭这班车，如果在哪个国家他的可乐挂上美国国旗好卖，那他也会毫不犹豫的。”有人这样评价宗庆厚的商人本质。
一语道破宗庆厚！
尽管干得不好，宗庆厚有可能成为第二个何伯权。但是不可否认的是，与达能合资是宗庆厚一生事业中相当重要的事情。
1996年可以说是宗庆厚娃哈哈生涯的最关键一年。对宗来说，这一年最坏的消息是娃哈哈上市已经彻底没戏了。而从这一年以后，娃哈哈也就不把上市作为自己的一个目标。宗庆厚最近还在说：“娃哈哈现在在银行没有贷款，还有六、七个亿的存款，为什么要上市？上市以后股东对利润是有要求的。”
这样的话尽管一如“宗庆厚式”的豪气十足，但在知悉内情的人看来，未免有些夸张。实际上在1996年，娃哈哈虽然运营情况不错，但对资金的需求可以用迫不急待来形容。当时宗庆厚已经开始考虑非常可乐的投入。同时，随着娃哈哈果奶在全国铺开，娃哈哈的营销网络进入了全国，这也需要大量投入。可以说，当时娃哈哈正处于发育期，这时候吃得好和坏，对娃哈哈能否长成一个巨人至关紧要。
宗庆厚开始悄悄地寻找外资，最后找到了法国达能和百富勤两家巨头。谈判桌上的斗争进行得相当艰苦，宗在要钱的同时不肯放弃商标、不肯放弃经营权，甚至连达能提出的不负担退休职工的要求宗都不答应。最后，宗庆厚胜利了。1996年，在坚守底线的前提下，他拿到了达能的4500万美金的投资。如果考虑上没有附带的政府条件，可以说宗的这个谈判是中国最成功的合资企业谈判之一。
到今天，新闻界已经完全理解“企业是经济动物”的说法，但在当时，宗庆厚对合资一事的保密程度之高是罕见的。一直到1998年娃哈哈的非常可乐上市时，大部分新闻界人士还不知道，打着民族品牌的非常可乐，实际上其生产厂51%的股权恰恰掌握在外商达能公司的手里。
玩味这些旧闻的时候，我们完全可以来揣摩一下宗庆厚在看媒体连篇累牍地报道民族品牌非常可乐能否战胜洋可乐，娃哈哈这笔巨大的赌注会不会连个水花也看不见时的心情。他得意吗？肯定是的。因为在非常可乐风声水起的时候，人们竟然没有注意到问题的核心：娃哈哈已经是合资了。
在另外一头，宗庆厚和达能的战争在继续。与达能合资之后，宗开始大规模地引进第三方资本办企业。到现在，在娃哈哈的40多个企业中，达能占控股地位的只有10多家，总共参股的企业是22家。一方面达能在娃哈哈的股份获得很丰厚的现金回报，另一方面，宗用没有达能股份的余下20多家企业搭建了一个防火墙，形成了一种用企业链构成的控制力。如果失去了在娃哈哈如臂使指的宗庆厚和没有股份的那20多家企业，达能不可能单独玩转娃哈哈。而当完成了这些动作之后，宗庆厚已经不再对合资讳莫如深，尤其在乐百氏控制权转移以后，宗庆厚的合资反而又成了乐百氏案例的正面教材，再一次成为一个新闻源。
反过来观察在达能手里三家大型的中国食品企业，达能在其中的作用正好形成了一个台阶。在乐百氏，管理权发生了转移，达能中国区总裁秦鹏出任第一任老总；在光明，达能中国区总裁秦鹏在董事会决策上总要发表一点不同意见，会后还总要发表演说，大意是谁如果要出售光明的股份，达能愿意溢价收购。而在娃哈哈，宗庆厚则从根本上否认达能的决策权，“他们只是和我们合资了几个项目而已。”宗在娃哈哈的控制力使他有能力用这样的口气说话。
更需强调的是，即便违逆大股东的意志，宗庆厚的商界命运肯定不是储时健的或是李经纬那样的故事。
更细致，更沉稳
宗庆厚是一个大器晚成的企业斗士。1962年，刚读完初中的少年宗庆厚因家境贫寒辍学，到了一个条件艰苦的农场里从事繁重的体力劳动，每天在一望无际的海滩上挖盐、晒盐、挑盐。
一待就是16年。直到1978年，已经33岁的宗庆厚才顶了母亲的职回到了杭州，进入一家校办工厂做推销员、业务员。
在接下来将近10年的时间里，宗庆厚辗转于几家校办企业，郁郁不得志。
直到1987年，42岁的宗庆厚才翻开了人生的新的一页。杭州市上城区教育局的一位领导慧眼识英雄，把别人经营不下去的一个校办企业经销部交给了宗庆厚。宗被任命为校办企业经销部经理，手下只有两名退休女教师。
如果没有坚定的意志和几十年庸碌生活中仍未磨灭的激情，我们不可能看到今天的宗庆厚的成功。校办企业经销部靠为小学校送棒冰、写字本，开始一分一厘的积累。宗庆厚像工作狂一样，风里雨里骑着三轮车去送货。
一位娃哈哈的人士说，一年365天，他有200天时间亲自奔赴市场一线考察。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆厚创下了12天跑遍大半个中国的纪录。
宗的事必躬亲的做事风格，简直到了“独裁”的地步。可以说，除宗以外，娃哈哈的所有员工都是执行者。在很长一段时间内，这个企业竟然没有副总经理。虽然浙江民企大部分也是独裁制，但没有副总还是比较少见的。据说宗认为名实相符是人的本性，给个副总但没有相应决策权反而会起副作用，所以干脆就不要。
尽管好放大言，宗庆厚也乐于人后。2002年，宗庆厚在浙江大学做演讲的时候，他对自己的经营有过一句精辟的总结。有学生问他对当时正时髦的电子商务怎么看，会不会应用到自己的商业中去时，宗庆厚说：“这种新鲜东西让别人先去试。如果成功的话，跟进是我们的拿手好戏。”
“跟进”，可以说是宗在娃哈哈之旅中自始至终所采取的策略。从一开始的“娃哈哈儿童营养液”、到后来的果奶、再到瓶装水、茶饮料、可乐、以至于最近的童装，宗从不“为天下先”。
细细品味一下，不仅是宗庆厚，整个浙江商人群落的兴起，大体可以说是“跟进战略的成功”。宗庆厚在做他的儿童营养液的时候，保健品已经在中国流行了不少年了，据他自己的调查，当时仅仅是以营养液冠名的保健品就有38种，他的儿童营养液是第39种。同样，鲁冠球并不是最早做万向节的，华立的汪力成也不是最早做电度表的。
网络的力量
宗庆厚的跟进战略之所以成功，关键还在于他注重营销网络。这与浙商总体上是一致的。宗庆厚营销网络威力的极致事例，就是非常可乐在中国市场上站稳脚跟。
1998年，宗庆厚主动出击，推出了非常可乐——“中国人自己的可乐”。在当时，几乎无人认同他的胆略。就连跟着宗总经风见雨的手下员工也不免忧心忡忡：与可口可乐、百事可乐这样的“大鲨鱼”交锋，不等于以卵击石啊。外界舆论更是一片哗然，甚至很多人断言：“非常可乐，非常可笑”，“非常可乐，非死不可”。
五年以后，宗总结道：“非常可乐每年的生产量已经达到60万瓶。虽然还没有超过两乐的产量，但已经和他们达到了同一个数量级，所以我们已经可以用平起平坐来形容它的市场地位。在广大小城镇和农村，非常可乐已经成为主导性产品，提起可乐，当地人联想到的不是可口可乐和百事可乐，而是非常可乐。所以我们有相当的把握说，只要当地的经济发展，非常可乐的生存有很大的空间。”
娃哈哈的一名营销经理说：“事实上，跨国公司对中国农村和小城镇市场的占领是不完全的。而我们的营销网络随着几种产品的推进已经深入到很多省份的每一个集镇，我们的销售员在他的销售范围内，一个星期要走上三趟，关照自己的销售点上产品的销售情况。而在这种情况下，宗总认为娃哈哈的产品线要不断地上新品，我们才进入了可乐这个市场。”
10多年的经营，宗庆厚控制了一个庞大无比的市场网络。这个遍布全国的营销网络由1500多家联销体经销商、12000家二级批发商和数以百万计的娃哈哈产品零售商组成，而娃哈哈直接管理的是联销体经销商。娃哈哈自己的销售队伍很精干，在全国设立的35个省级销售办事处下，共有2500名销售人员。平时，销售人员的最重要工作是帮助经销商打市场，帮助他赚钱。
作为这张营销大网的主脑，宗庆厚只好“一年就有200多天在出差，在飞来飞去的路上”了。
宗庆厚自身的素质和商业嗅觉，使得他的独裁成为娃哈哈企业决策链条简短有力、市场反应快的根本原因。
市场网络的产能是巨大的。2002年，娃哈哈实现销售收入75亿元，利润12.08亿元，利税17.13亿元，各项经济指标均比上年增长20%以上。连续五年各项经济指标排名中国饮料业第一位。
在市场上，宗庆厚倡导有序竞争，也倡导诚信经营。在娃哈哈，各种经济合同的履约率达到99%。没有履行的极少数合同，也都是在正常情况下，经双方协商后进行变更或解除的，从未因此发生经济纠纷。这在国内企业合同履约率平均仅为50%的情况下，尤其难能可贵。2002年初，娃哈哈被国家工商局评为全国首批“重合同、守信用”单位。在北京大学企业管理案例中心发起评选的“中国最受尊敬企业”中，娃哈哈位于第六位。
值得一提的是，在娃哈哈与乐百氏多年的激烈竞争中，两位企业家始终保持着“君子风度”，遵循市场规律，共同培育了中国饮料市场，并在其中实现了双赢。两位风云人物成了朋友，何伯权甚至把宗庆厚看成是自己最崇拜的人。
性格商人
在杭州的本地企业家中，宗庆厚被认为是最不可能当官的一位，这个结论也得到宗本人的认可。原因是性格太露。
宗庆厚性格外向，生意场上沉稳有余，生活中却容易激动。在一次大学的演讲里，他指责大股东达能，“1999年，乐百氏在市场上已经被我打得要倒下了，他们跑到那里去注资，现在收不回来钱了，活该！”在乐百氏控制权转移后，媒体问他会不会并购乐百氏时，他说：“娃哈哈一万人，销售额60亿，乐百氏一万人销售量只有15到20亿，为什么要拿过来。要增加这10多个亿，我们只需要两千人就可以了。”
除了霸气，有好事者还记录了宗庆厚的三次“哭”。第一次是在1992年，杭州市上城区政府授予宗庆厚“上城经济开拓者”荣誉，重奖10万元。据说，宗庆厚当场痛哭失声，“四年前，我们靠借了14万元起家，如今已拥有近两亿元资产。这个坡我们爬得真陡真累啊。我们真正按经济规律办事，十二分辛苦不算，光是其间的非议、压力、谣言……现在好了。我想，这10万元奖励是表示社会终于承认了我们的做法，面对一种被理解被支持的环境，我能不激动万分？”
第二次在1995年，宗庆厚获“全国劳模之奖”的殊荣。员工们为宗总戴上了大红花，敲锣打鼓，一片热闹喜庆。宗庆厚一下子热泪盈眶。“当时老板说了一句谢谢大家，就说不出话来了。”娃哈哈员工回忆说。
第三次，2002年，杭州市委市政府奖给宗庆厚、冯根生、鲁冠球三位企业家每人300万元。宗庆厚走在红毯铺就的台阶，向台下的员工说：“市委市政府给予的奖励中有大家的一份功劳。没有大家的支持和努力，娃哈哈不可能有今天。”说到这儿，宗庆厚已是热泪满面。
性格外向好放大炮的宗庆厚，多年来风吹雨打，却越走越顺，成为商界精英中的一棵常青树。关键在于，宗处于一个民营资本群起，成为政府主要的税收来源的省份。
自建国以来国家没有在浙江投过特别多的大项目，本地企业的税收直接关系到政府的钱袋子。娃哈哈从上马儿童营养液起，经营上几乎一直处于顺境，多的时候它所在的杭州上城区有近1/3的税收都来自娃哈哈。地方政府自然对娃哈哈关爱有加。这种现象在浙江的各地方非常常见。这样一个环境才是宗庆厚这个性情商人挥洒自如的舞台。
宗的“独裁”、强硬、高调、“哭”，正是娃哈哈争夺媒体眼球的最佳武器。有宗庆厚出现的场合，熟悉他的媒体记者都不自觉地振奋：“这门大炮今天要说什么？能不能做成明天的头条？”