论文部分内容阅读
译/沈农夫
这是一个循序渐进的过程。对经理人来说，最大的挑战或许是从传统的“六西格马”市场营销概念上升到新的思维方式。对公司来说，这种转变要求它确立一套新的价值观和组织原则。
“创造力经济”正席卷着美国各地，于是一些传统的游戏规则已经悄然改变。在这极具艰难和挑战的浪潮中，宝洁与通用显然是“敢为天下先”，那么它们都是如何打造自身的？到底什么样才是创新型企业？
“创造力经济”悄然出现
我们所熟知的知识经济在一种新事物——“创造力经济”面前忽然显得黯然失色。就在决策者和学术专家为工程技术、软件编写、会计及其他无数高科技、高端服务工作被外包而束手无策的时候，美国公司正进化到下—代的经济活动中。
过去，价格、质量等大部分与知识相关的、数字化的分析性工作几乎是美国公司的天下，但现在这类左脑工作已经被迅速转移到薪酬低廉、劳力训练有素的亚洲和东欧国家，如印度、中国、匈牙利、捷克和俄罗斯等。如今，一种新的核心竞争力悄然出现，它就是创造力——美国公司已经率先步入一个由想像力和创造力主宰的新经济阶段，通过创新来推动发展。
游戏规则正在改变
数字和科技不再是衡量公司竞争力的惟一标准，创造力和想像力看来要重要得多，而创新则更是重中之重。
如今展现在世人面前的是知识的商品化。曾见识过，全球市场力量对汽车、电子产品和其他制造业产品造成的巨大损害，在这种大侵袭的过程中，惟有知识经济永存，并且对美国有利。美国拥有一流的大学和实验室、极佳的企业文化甚至拥有越来越多的高智商工程师和科学家。同时令人惊讶的是，这些人已经学会如何让生产装配线高效运转。于是，美国公司自然而然地改变了竞争策略：提高售后服务质量，不只是靠产品赢得市场；重新构思整个品牌的产品种类，不只是增加几种颜色而已；而最重要的是，创造全新、具有突破性的竞争舞台。
就目前来说，美国仍然是创造力经济的领头羊。而对消费文化的深入了解是新一代创新形式推动美国前进的原因。美国人对消费者的心态了如指掌，甚至在消费者开门表达之前就已经摸准了他们的需求，然而这种优势并非垄断性的：虽然在大部分领域内都是美国公司占优，但近年来丰田汽车公司成功杀入北美市场，证明日本人同样能够摸准美国消费者的口味，而韩国三星公司表现出来的科技创新能力也不容美国人小觑。可以预见，未来创造力经济的竞争激烈程度将不亚于当前的知识经济。
创新型企业的演变历程
其实，创新型企业也有它自身的一种演变历程，而并非一蹴而就的。
一开始，技术和信息向全球化、商品化发展，产品制造中“速度更快、成本更低、质量更好”的优势突然间消失了，利润率开始下降。于是，随着商品化的发展，核心优势可以转移到国外，把生产外包给印度、中国和东欧使越来越多的产品制造、甚至知识经济流向海外。紧接着，设计战略开始取代“六西格马”，成为企业最关键的组织原则，设计在制造产品差异、决策过程和了解消费体验方面发挥着重要作用。再则，创新力成为企业增长的主要动力。公司掌握了新的设计思维和衡量标准，创造出迎合消费者需求，甚至具有超前意识的产品。最后，出现成功的创新型企业。这些公司拥有新的创新DNA，能建立一种迅速发展的企业文化。正由于这些企业的创新成功率极高，因此它们总能击败竞争对手。
教大象跳舞从来都并非易事
这是一个循序渐进的过程。对经理人来说，最大的挑战或许是从传统的“六西格马”市场营销概念上升到新的思维方式。对公司来说，这种转变要求它确立一套新的价值观和组织原则。你是否听说过“设计战略”这个概念？这或许是继“六西格马”之后目前最重要的营销概念。
以消费者为中心的创新可能才是提高公司创新成功率的最佳办法。知道你的公司需要什么衡量创新的标准吗？你听说过CENCOR（调整、开发、创造、组织与实现）吗？这就是在通用电气公司（GE）经理人当中广为流传的后“六西格马”时代教条。
在这场革命中，商学院显然不是首当其冲的，但斯坦福大学正在创建一所设计学院，旨在让经理人学习企业创新动态。教大象跳舞从来都并非易事，但如果人们希望公司能够在创造力经济时期站稳脚跟或者使个人事业繁荣，那就不得不接受这个艰巨的任务。
或许，你会对此不屑一顾，认为这只不过是又一个被过分吹捧炒作的概念或是一场来去匆匆的跟风热潮，但事实并非如此。在波士顿咨询集团最近进行的一次调查中，全球940位企业高层主管都不约而同地表示，在他们所处的行业中，通过创新来增加收入已经成为企业通向成功的必经之路。但这份调查同时也得出一个事实：创新并不—定意味着成功。超过半数的高层主管表示，公司投资创新产品和服务所得到的利润回报不尽如人意。根据创新咨询公司多布林公司的统计，约有96%在创新产品或服务上的投资回报未达到公司预定目标。
微观创新备受青睐
在这股浪潮中涌现了新一代的创新巨头。不像上世纪90年代的超级明星公司那样注重宏观创新——即克莱顿·克里斯滕森在突破性创新原则中所说的那些“巨大的、具有突破性的新科技对公司的影响”，今天的创新领军人物更关注微观创新——教导公司如何与顾客心连心，从顾客的角度思考问题；如何使企业的研发实验室与顾客需求更紧密相连；如何调整员工激励措施，激发员工的创造力并为他们提供创新机遇等等。
当一种有创意的想法被发现后，它就可以转变成创新产品。以“拖把”这种生活中最常见的清洁用具为例：过去人们习惯于用拖把和清水拖地，但马萨诸塞州一家为宝洁设计家居清洁产品的公司经过研究发现，拖把上的水实际上更容易使脏物四处散落，而干抹布却能吸附灰尘（根据静电引力原理）。根据这一发现，该公司帮助宝洁开发了速易洁静电除尘拖把（Swifter）。如今这种除尘拖把已经成为宝洁旗下价值超过10亿美元的最新品牌之一。
新与旧的范式转移
从创造力经济的设计角度来说，这是一个令人陌生的“范式轉移”概念。
从消费者体验的角度来看，人们或许能对范式转移有更深刻的了解。这是一些新旧范例的转变。旧典范:咖啡售卖亭；新典范：星巴克。旧典范:无线电广播；新典范:卫星广播。旧典范:拥挤的电子产品商店；新典范：苹果电脑专卖店。旧典范：过去任何一家航空公司；新典范:捷蓝航空公司。
实际上，从知识经济向创造力经济的转变已经上演一段时间了。创新先驱之一史蒂夫·乔布斯也成功地把苹果电脑变成创新型企业的典范；现在全球各地的企业都在不约而同地分析苹果电脑公司在设计和创新上的成功，欲从中汲取经验。
两大领军式创新明星
今天，各行各业的高薪首席执行官们几乎都在追求提高公司创新能力。宝洁公司首席执行官A．G．拉弗利和通用电气公司首席执行官杰弗里·伊梅尔特便是其中的领军人物。
2000年拉弗利走马上任后，便开始着手宝洁公司的改革。同样2001年伊梅尔特任通用电气首席执行官时也发表了一番关于企业创新的讲话，它极大地推动了公司向创新型企业转变的趋势。并且，通用电气的规模和声望成就了通用“领头羊”头衔的同时也成就了整个行业的发展。
相应地，商务用语也在悄悄发生变化。通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇曾经说过：“创造力和想像力放在企业的环境中就是创新。”显然，这也成为了通用衡量高级企管人员的标准，因为富有想像力的领袖才敢于冒险做新的创意投资，才能带领工作小组发掘更好的想法、承担创新风险。”伊梅尔特也在最近发表类似的论调。
作为宝洁公司的董事会成员的拉弗利，还经常和通用电气公司的伊梅尔特会面，共同讨论如何提高企业的创新能力以及哪种创新理论能为公司提供最佳建议等问题。
宝洁的创新模式
如果要理解创新运动的重要性，我们不得不从宝洁公司说起。
依靠设计的力量，宝洁公司从一个停滞不前的品牌管理者转变成高效创新的典范，并超越了同行业的其他竞争对手。
在拉弗利上任前，宝洁公司的产品销量增长一直平平。那时候公司关注的是产品的功能，而忽略了顾客对产品的感受。对此，伊利诺伊理工学院设计院院长帕特里克·惠特尼曾评价：“宝洁拥有全美国最好的化学工程和市场营销部门，但它不关心消费者的感受。”
过去，宝洁公司可以让个体零售商囤积它的产品，但随着市场发言权逐渐向大型连锁零售商转移，它再也没有这个能力。惠特尼说：“宝洁必须创造新产品。而要达到这个目的，它必须拉近和消费者的距离。”
2001年，拉弗利开始把目光投向设计，他在公司内部设立了一个新职位：负责设计，创新和市场战略的副总裁。这个职位由53岁的克劳蒂娅·科奇卡担任。科奇卡和拉弗利都清楚地意识到，如果不从外面引进新鲜血液，他们永远无法改变宝洁的企业文化。因此他们出台一个重大决定：辞退数千名公司高级主管、中层经理、科研人员及其他员工，同时将设计人员队伍扩大到原来的四倍。首次，宝洁雇用大批在其他公司和其他行业工作过的设计人员。
科奇卡的第二个重要决定是：将设计人员派遣到研发部门，与研发人员一起工作，帮助开发新产品。这一决定彻底改变了宝洁公司的创新过程，使创新的动力由新科技转向消费者需求。为了进一步打开市场，宝洁还开始聘请各个领域的设计公司为其提供产品设计咨询服务。运作程序是这样的：科奇卡和宝洁部门主管频繁沟通，并要求他们提供近期有可能开发的项目名单。前不久，家庭卫生部门的负责人说目前正是宝洁进军浴室清洁产品的大好时机，于是科奇卡便让IDEO公司帮助宝洁开发产品。
为了深入了解消费者需求，IDEO和宝洁的设计人员到全球各地对“人们是如何进行浴室清洁工作”进行调查。在南美，他们看到一些妇女用扫帚来清洁墙壁和浴缸，于是设计人员制作了一种配有长柄的小型手持清洁刷，可惜经过问卷调查他们发现消费者不喜欢这种创意。
宝洁并没有气馁。相反，他们又进行一次市场调查。此次向调查对象提供产品试用，结果发现产品得到大多数人的喜爱。于是，宝洁在2005年4月推出了新产品：带有四英尺长可拆卸手柄的小型手持清洁刷，并成功地打入了市场。
在创新方面，宝洁的确做了很多努力。这一切正好见证了设计战略是如何创造具有创新精神的新产品和提高产品销量的。
通用电气的创新模式
杰弗里·伊梅尔特接管的是全美最成功的企业之一通用电气。但在他上任之初的上世纪90年代，曾为通用电气创造了辉煌利润的企业文化已经开始走下坡路，实在无法帮助通用在21世纪维持其“龙头老大”的地位。
和拉弗利一样，伊梅尔特也急需在企业内部迅速建立一种创新文化。他的主要目标之一是让通用电气的部门平均增长从过去10年来的5%上升到8%，而依靠韦尔奇先前提倡的成本削减、提高效率、不断改进公司运营等手段已无法带领公司达到这一目标的。
伊梅尔特启动了一系列被称为“突破想像”的项目：在80种产品和服务上投入了超过50亿美元资金，通用也借此进入新的市场、新产品领域和产业。同时，他要求经理人和消费者密切交流，学会如何承担风险，如何下大赌注。
这一系列大胆的改革举措使通用电气获益匪浅。通用最近一个季度的利润便是最好的证明，其增长上升至24%，其中很大一部分原因是发电方式的改变——用风力和太阳能发电取代了过去的燃气涡轮发电。
同样，伊梅尔特也希望通过改变公司的结构来激发创新。他任命贝斯·科姆斯托克担任新设立的首席营销宫一职，负责产品创新。科姆斯托克为公司引进了很多在拉弗利手中行之有效的设计和创意。与此同时，通用电气也为它的创新过程制订了新的原则：CENCOR（调整、开发、创造、组织与实现）。
新一代企业的创新文化
毋庸置疑，宝洁和通用都树立了新一代创新企业的榜样！
然而，人们最想知道的还是拉弗利、伊梅尔特和其他创新巨头的新设计战略采用了何种方法论？其实基本原理很简单，他们从观察开始 去商场观察消费者如何进行采购，去餐厅观察各个家庭如何用餐，去医院观察病人如何接受治療等等。
加普公司发现，在它店里购物的消费者往往是两人或三人结伴，于是便决定扩大商场的试衣间，此举获得了意想不到的效果。此后，公司又将试制的新产品以模特或录像展示的方式交给经理审查，这使得管理人员对产品有了更形象化的概念，并在此基础上决定哪些产品需要改进，哪些应该放弃。
学会讲故事也是一个重要技巧。设计人员发现，如果某种新产品的背后有个感人的故事，能够打动消费者，那么这种产品的成功几率便会大大提高。
最后一个要素是保持组织化的创新过程，使这些战略要素自始至终得到坚决贯彻。对企业来说，这样的转变或许是一个很痛苦的过程，但其回报是不可估量的。创新先驱者之一、IDEO公司的共同创始人、斯坦福大学设计学院院长戴维·凯利建议企业通过设计思维，建立一种常规的企业创新文化。
新一代创新巨头宣称，他们发现了一种在低价位世界中获得高利润的方法、一种在商品化市场中使自己的产品与众不同的方法和一种遥遥领先于竞争对手的方法。在这场变革中，技术优势将逐渐淡去，这些创新的拥护者将成为物质世界中的赢家。
（责任编辑 邓莉莉）
这是一个循序渐进的过程。对经理人来说，最大的挑战或许是从传统的“六西格马”市场营销概念上升到新的思维方式。对公司来说，这种转变要求它确立一套新的价值观和组织原则。
“创造力经济”正席卷着美国各地，于是一些传统的游戏规则已经悄然改变。在这极具艰难和挑战的浪潮中，宝洁与通用显然是“敢为天下先”，那么它们都是如何打造自身的？到底什么样才是创新型企业？
“创造力经济”悄然出现
我们所熟知的知识经济在一种新事物——“创造力经济”面前忽然显得黯然失色。就在决策者和学术专家为工程技术、软件编写、会计及其他无数高科技、高端服务工作被外包而束手无策的时候，美国公司正进化到下—代的经济活动中。
过去，价格、质量等大部分与知识相关的、数字化的分析性工作几乎是美国公司的天下，但现在这类左脑工作已经被迅速转移到薪酬低廉、劳力训练有素的亚洲和东欧国家，如印度、中国、匈牙利、捷克和俄罗斯等。如今，一种新的核心竞争力悄然出现，它就是创造力——美国公司已经率先步入一个由想像力和创造力主宰的新经济阶段，通过创新来推动发展。
游戏规则正在改变
数字和科技不再是衡量公司竞争力的惟一标准，创造力和想像力看来要重要得多，而创新则更是重中之重。
如今展现在世人面前的是知识的商品化。曾见识过，全球市场力量对汽车、电子产品和其他制造业产品造成的巨大损害，在这种大侵袭的过程中，惟有知识经济永存，并且对美国有利。美国拥有一流的大学和实验室、极佳的企业文化甚至拥有越来越多的高智商工程师和科学家。同时令人惊讶的是，这些人已经学会如何让生产装配线高效运转。于是，美国公司自然而然地改变了竞争策略：提高售后服务质量，不只是靠产品赢得市场；重新构思整个品牌的产品种类，不只是增加几种颜色而已；而最重要的是，创造全新、具有突破性的竞争舞台。
就目前来说，美国仍然是创造力经济的领头羊。而对消费文化的深入了解是新一代创新形式推动美国前进的原因。美国人对消费者的心态了如指掌，甚至在消费者开门表达之前就已经摸准了他们的需求，然而这种优势并非垄断性的：虽然在大部分领域内都是美国公司占优，但近年来丰田汽车公司成功杀入北美市场，证明日本人同样能够摸准美国消费者的口味，而韩国三星公司表现出来的科技创新能力也不容美国人小觑。可以预见，未来创造力经济的竞争激烈程度将不亚于当前的知识经济。
创新型企业的演变历程
其实，创新型企业也有它自身的一种演变历程，而并非一蹴而就的。
一开始，技术和信息向全球化、商品化发展，产品制造中“速度更快、成本更低、质量更好”的优势突然间消失了，利润率开始下降。于是，随着商品化的发展，核心优势可以转移到国外，把生产外包给印度、中国和东欧使越来越多的产品制造、甚至知识经济流向海外。紧接着，设计战略开始取代“六西格马”，成为企业最关键的组织原则，设计在制造产品差异、决策过程和了解消费体验方面发挥着重要作用。再则，创新力成为企业增长的主要动力。公司掌握了新的设计思维和衡量标准，创造出迎合消费者需求，甚至具有超前意识的产品。最后，出现成功的创新型企业。这些公司拥有新的创新DNA，能建立一种迅速发展的企业文化。正由于这些企业的创新成功率极高，因此它们总能击败竞争对手。
教大象跳舞从来都并非易事
这是一个循序渐进的过程。对经理人来说，最大的挑战或许是从传统的“六西格马”市场营销概念上升到新的思维方式。对公司来说，这种转变要求它确立一套新的价值观和组织原则。你是否听说过“设计战略”这个概念？这或许是继“六西格马”之后目前最重要的营销概念。
以消费者为中心的创新可能才是提高公司创新成功率的最佳办法。知道你的公司需要什么衡量创新的标准吗？你听说过CENCOR（调整、开发、创造、组织与实现）吗？这就是在通用电气公司（GE）经理人当中广为流传的后“六西格马”时代教条。
在这场革命中，商学院显然不是首当其冲的，但斯坦福大学正在创建一所设计学院，旨在让经理人学习企业创新动态。教大象跳舞从来都并非易事，但如果人们希望公司能够在创造力经济时期站稳脚跟或者使个人事业繁荣，那就不得不接受这个艰巨的任务。
或许，你会对此不屑一顾，认为这只不过是又一个被过分吹捧炒作的概念或是一场来去匆匆的跟风热潮，但事实并非如此。在波士顿咨询集团最近进行的一次调查中，全球940位企业高层主管都不约而同地表示，在他们所处的行业中，通过创新来增加收入已经成为企业通向成功的必经之路。但这份调查同时也得出一个事实：创新并不—定意味着成功。超过半数的高层主管表示，公司投资创新产品和服务所得到的利润回报不尽如人意。根据创新咨询公司多布林公司的统计，约有96%在创新产品或服务上的投资回报未达到公司预定目标。
微观创新备受青睐
在这股浪潮中涌现了新一代的创新巨头。不像上世纪90年代的超级明星公司那样注重宏观创新——即克莱顿·克里斯滕森在突破性创新原则中所说的那些“巨大的、具有突破性的新科技对公司的影响”，今天的创新领军人物更关注微观创新——教导公司如何与顾客心连心，从顾客的角度思考问题；如何使企业的研发实验室与顾客需求更紧密相连；如何调整员工激励措施，激发员工的创造力并为他们提供创新机遇等等。
当一种有创意的想法被发现后，它就可以转变成创新产品。以“拖把”这种生活中最常见的清洁用具为例：过去人们习惯于用拖把和清水拖地，但马萨诸塞州一家为宝洁设计家居清洁产品的公司经过研究发现，拖把上的水实际上更容易使脏物四处散落，而干抹布却能吸附灰尘（根据静电引力原理）。根据这一发现，该公司帮助宝洁开发了速易洁静电除尘拖把（Swifter）。如今这种除尘拖把已经成为宝洁旗下价值超过10亿美元的最新品牌之一。
新与旧的范式转移
从创造力经济的设计角度来说，这是一个令人陌生的“范式轉移”概念。
从消费者体验的角度来看，人们或许能对范式转移有更深刻的了解。这是一些新旧范例的转变。旧典范:咖啡售卖亭；新典范：星巴克。旧典范:无线电广播；新典范:卫星广播。旧典范:拥挤的电子产品商店；新典范：苹果电脑专卖店。旧典范：过去任何一家航空公司；新典范:捷蓝航空公司。
实际上，从知识经济向创造力经济的转变已经上演一段时间了。创新先驱之一史蒂夫·乔布斯也成功地把苹果电脑变成创新型企业的典范；现在全球各地的企业都在不约而同地分析苹果电脑公司在设计和创新上的成功，欲从中汲取经验。
两大领军式创新明星
今天，各行各业的高薪首席执行官们几乎都在追求提高公司创新能力。宝洁公司首席执行官A．G．拉弗利和通用电气公司首席执行官杰弗里·伊梅尔特便是其中的领军人物。
2000年拉弗利走马上任后，便开始着手宝洁公司的改革。同样2001年伊梅尔特任通用电气首席执行官时也发表了一番关于企业创新的讲话，它极大地推动了公司向创新型企业转变的趋势。并且，通用电气的规模和声望成就了通用“领头羊”头衔的同时也成就了整个行业的发展。
相应地，商务用语也在悄悄发生变化。通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇曾经说过：“创造力和想像力放在企业的环境中就是创新。”显然，这也成为了通用衡量高级企管人员的标准，因为富有想像力的领袖才敢于冒险做新的创意投资，才能带领工作小组发掘更好的想法、承担创新风险。”伊梅尔特也在最近发表类似的论调。
作为宝洁公司的董事会成员的拉弗利，还经常和通用电气公司的伊梅尔特会面，共同讨论如何提高企业的创新能力以及哪种创新理论能为公司提供最佳建议等问题。
宝洁的创新模式
如果要理解创新运动的重要性，我们不得不从宝洁公司说起。
依靠设计的力量，宝洁公司从一个停滞不前的品牌管理者转变成高效创新的典范，并超越了同行业的其他竞争对手。
在拉弗利上任前，宝洁公司的产品销量增长一直平平。那时候公司关注的是产品的功能，而忽略了顾客对产品的感受。对此，伊利诺伊理工学院设计院院长帕特里克·惠特尼曾评价：“宝洁拥有全美国最好的化学工程和市场营销部门，但它不关心消费者的感受。”
过去，宝洁公司可以让个体零售商囤积它的产品，但随着市场发言权逐渐向大型连锁零售商转移，它再也没有这个能力。惠特尼说：“宝洁必须创造新产品。而要达到这个目的，它必须拉近和消费者的距离。”
2001年，拉弗利开始把目光投向设计，他在公司内部设立了一个新职位：负责设计，创新和市场战略的副总裁。这个职位由53岁的克劳蒂娅·科奇卡担任。科奇卡和拉弗利都清楚地意识到，如果不从外面引进新鲜血液，他们永远无法改变宝洁的企业文化。因此他们出台一个重大决定：辞退数千名公司高级主管、中层经理、科研人员及其他员工，同时将设计人员队伍扩大到原来的四倍。首次，宝洁雇用大批在其他公司和其他行业工作过的设计人员。
科奇卡的第二个重要决定是：将设计人员派遣到研发部门，与研发人员一起工作，帮助开发新产品。这一决定彻底改变了宝洁公司的创新过程，使创新的动力由新科技转向消费者需求。为了进一步打开市场，宝洁还开始聘请各个领域的设计公司为其提供产品设计咨询服务。运作程序是这样的：科奇卡和宝洁部门主管频繁沟通，并要求他们提供近期有可能开发的项目名单。前不久，家庭卫生部门的负责人说目前正是宝洁进军浴室清洁产品的大好时机，于是科奇卡便让IDEO公司帮助宝洁开发产品。
为了深入了解消费者需求，IDEO和宝洁的设计人员到全球各地对“人们是如何进行浴室清洁工作”进行调查。在南美，他们看到一些妇女用扫帚来清洁墙壁和浴缸，于是设计人员制作了一种配有长柄的小型手持清洁刷，可惜经过问卷调查他们发现消费者不喜欢这种创意。
宝洁并没有气馁。相反，他们又进行一次市场调查。此次向调查对象提供产品试用，结果发现产品得到大多数人的喜爱。于是，宝洁在2005年4月推出了新产品：带有四英尺长可拆卸手柄的小型手持清洁刷，并成功地打入了市场。
在创新方面，宝洁的确做了很多努力。这一切正好见证了设计战略是如何创造具有创新精神的新产品和提高产品销量的。
通用电气的创新模式
杰弗里·伊梅尔特接管的是全美最成功的企业之一通用电气。但在他上任之初的上世纪90年代，曾为通用电气创造了辉煌利润的企业文化已经开始走下坡路，实在无法帮助通用在21世纪维持其“龙头老大”的地位。
和拉弗利一样，伊梅尔特也急需在企业内部迅速建立一种创新文化。他的主要目标之一是让通用电气的部门平均增长从过去10年来的5%上升到8%，而依靠韦尔奇先前提倡的成本削减、提高效率、不断改进公司运营等手段已无法带领公司达到这一目标的。
伊梅尔特启动了一系列被称为“突破想像”的项目：在80种产品和服务上投入了超过50亿美元资金，通用也借此进入新的市场、新产品领域和产业。同时，他要求经理人和消费者密切交流，学会如何承担风险，如何下大赌注。
这一系列大胆的改革举措使通用电气获益匪浅。通用最近一个季度的利润便是最好的证明，其增长上升至24%，其中很大一部分原因是发电方式的改变——用风力和太阳能发电取代了过去的燃气涡轮发电。
同样，伊梅尔特也希望通过改变公司的结构来激发创新。他任命贝斯·科姆斯托克担任新设立的首席营销宫一职，负责产品创新。科姆斯托克为公司引进了很多在拉弗利手中行之有效的设计和创意。与此同时，通用电气也为它的创新过程制订了新的原则：CENCOR（调整、开发、创造、组织与实现）。
新一代企业的创新文化
毋庸置疑，宝洁和通用都树立了新一代创新企业的榜样！
然而，人们最想知道的还是拉弗利、伊梅尔特和其他创新巨头的新设计战略采用了何种方法论？其实基本原理很简单，他们从观察开始 去商场观察消费者如何进行采购，去餐厅观察各个家庭如何用餐，去医院观察病人如何接受治療等等。
加普公司发现，在它店里购物的消费者往往是两人或三人结伴，于是便决定扩大商场的试衣间，此举获得了意想不到的效果。此后，公司又将试制的新产品以模特或录像展示的方式交给经理审查，这使得管理人员对产品有了更形象化的概念，并在此基础上决定哪些产品需要改进，哪些应该放弃。
学会讲故事也是一个重要技巧。设计人员发现，如果某种新产品的背后有个感人的故事，能够打动消费者，那么这种产品的成功几率便会大大提高。
最后一个要素是保持组织化的创新过程，使这些战略要素自始至终得到坚决贯彻。对企业来说，这样的转变或许是一个很痛苦的过程，但其回报是不可估量的。创新先驱者之一、IDEO公司的共同创始人、斯坦福大学设计学院院长戴维·凯利建议企业通过设计思维，建立一种常规的企业创新文化。
新一代创新巨头宣称，他们发现了一种在低价位世界中获得高利润的方法、一种在商品化市场中使自己的产品与众不同的方法和一种遥遥领先于竞争对手的方法。在这场变革中，技术优势将逐渐淡去，这些创新的拥护者将成为物质世界中的赢家。
（责任编辑 邓莉莉）