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公司流程管理现状介绍
网龙网络有限公司(NetDragon Websoft Inc.)成立于1999年，是中国网络游戏开发商和运营商的领导者之一，总部位于中国福建省福州市。网龙于2008年6月24日以介绍形式转至港交所主板上市(主板股份代号：777)。
网龙始终坚持自主研发，迄今为止，网龙公司已经成功开发并运营多款风格迥异的大型网络游戏，包括《开心Online》、《魔域》、《征服》、《机战》、《投名状Online》、《英雄无敌在线》、《信仰》及《幻灵游侠》，其中，2006年推出的《魔域》正以高速良好的增长态势成为目前最受欢迎的民族网络游戏，于2008年第二季度推出的2.5D MMOPRG游戏《英雄无敌在线》，预计将成为公司的又一旗舰产品。历时三年、倾心打造的Q版网游巨制《开心Online》已于2009年3月7日开启公测，并取得公测首日同时在线人数超过10万的傲人佳绩。与此同时，网龙继续研发多款针对不同类型玩家的游戏，进一步拓宽丰富的产品线，《天元》、《梦幻迪士尼》及《地下城守护者Online》等多款新游戏，已在2009第四季度全面推出。
网龙致力于推动国内网络游戏行业的发展。在国内，网龙公司率先推出自主研发的网络游戏；在海外，网龙公司是第一个开拓了国际市场并成功运营的中国网游企业，现已成为美国市场上最大的中国网游运营商，覆盖英、法、西班牙等6种语言区域的游戏市场，参加全球游戏界的“奥斯卡”——美国E3大展，与育碧(Ubisoft)、迪士尼(Disney)、美国艺电(EA)等众多的重量级国际伙伴进行多方面合作，迈出了民族网游海外拓展的历史性的一步。网龙2008年下半年在香港、台湾及澳门市场成功推出《魔域》及《机战》的繁体中文版本。在印度尼西亚与商业伙伴合作推出《魔域》印尼版本，2009年《机战》、《魔域》、《投名状Online》先后成功进军越南市场；9月，《征服》推出阿拉伯语版，成为中国第一款打入中东及北非市场的大型国产网游；之后，《开心Online》正式推出繁体中文版，进入台湾及港澳地区，网龙产品的地理覆盖区域持续扩大。目前，网龙公司来自海外市场收益约占总收益的20％以上。
多年来，网龙始终致力于培养自主创新为主的游戏研发核心竞争力。技术研发上，目前已自主研发2D、2.5D引擎，并斥巨资引进动作捕捉仪和业界最先进的3D游戏开发引擎——Unreal 3 Engine，具备开发各类网络游戏的技术储备；人才培养上，网龙公司拥有国内最好的网络游戏研发团队——天晴数码，截至2009年9月30日，研发团队已包括近2000名精英，网龙已拥有强有力的“发动机”；始终以投资的眼光看待人才引进和培养，以优于业界的薪酬福利回馈优秀人才；游戏运营上，网龙公司是国内第一家引进全球顶级传播公司奧美公司为游戏运营提供专业营销传播和CRM客户关系行销专业指导，推动提升游戏行业运营专业化程度。
网龙2008年集团全年收益约为人民币5.96亿元，2009年第三季度收益约为人民币1.509亿元，较2008年同期增长约10.4％，为集团游戏开发储备了充裕的资金。已经10岁的网龙，将继续立足研发，以更加稳健的步伐加速发展，为全球玩家打造一个虚实无界、创意无限的梦想天地。
公司流程管理现状介绍
公司倡导的企业文化现状
公司倡导快乐、学习、创新、真诚的企业文化，用快乐颠覆生活，管理游戏化，工作游戏化，学习游戏化，通过ERP管理系统对游戏开发全程管控，打造基于互联网技术支持的学习型组织。
公司已颁布和执行的流程管理相关制度和规范现状
公司的信息系统及服务现状
公司是游戏研发型公司，主要的收入来源于游戏。而目前市场游戏行业竞争激烈，以平均每天一款游戏的速度向市场推出。想要突出重围，最好的办法就是提高公司自身的开发速度与效率。
目前公司信息系统由两大系统模块组成：价值创造流程系统模块和支持流程系统模块(图3)，其中ESOP为网龙流程管理主要工具，截止目前支持网龙576个流程的运转，以下篇幅将重点介绍ESOP系统。(ESOP=最佳实践*IT工具*游戏化)
ESOP系统提出的原因
公司希望建立一套完整的工作监控管理机制，实现办公电子化，提高工作效率，有效降低成本，推进管理工作的制度化、标准化和规范化。
ESOP建立时间、目标以及定义
2007年10月份建立ESOP系统，ESOP是SOP的智动化，是IT技术与SOP的最完美结合，它能终极目标是打造“有知识的流程”。将适当的知识在适当的时间和适当的地点推送给适当的人。
ESOP=最佳实践(SOP)*IT技术*游戏化
发展历程(图4)
系统功能概要
业务流程管理系统(ESOP)模块简介(图5)
以医疗理论为支架的网龙特色流程管理理论总介绍
医疗服务的过程跟流程管理者的工作过程有一些特定的联系。那么，我们不禁要问，医疗服务过程，和我们流程管理的环节有什么关系呢?
医疗服务主要包括几个方面：健康管理、监测、预防、筛查、诊断、治疗六个方面。如果把流程看成为一个生命的整个循环过程的话，那我们的流程管理也就是医疗理论的整个利用。目前，网龙公司就是使用这种医疗服务理论的方法来管理流程的。
前面已经跟大家介绍一个新鲜的名词“ESOP”，ESOP是SOP的智动化，是IT技术与SOP的最完美结合。它表现在工作上，包括两个方面：一、通过各种系统，开发工具优化企业内部各部门之间的协同办公。二、通过应用ERP，CRM，等实施方面的软件，优化企业及企业之间的核心工作流程。其根本都在于对业务流程的优化，可以说，企业流程的建设决定了应用IT产生的效果。
网龙有较好的IT技术和人员，保证了我们的SOP可以通过各种应用软件通过最快捷的方式，发挥出最大的效用。
当然在流程管理方面，我们也不断进步，通过长期摸索和寻找，学习业界经验，在此基础上不断创新，找到了适合网龙的智慧的流程管理系统。这样的流程管理在网龙这样的IT公司收到了良好的效果，并且建立起了流程的健康管理、监控各环节的流程管理链。
网龙流程管理系统是以医疗服务系统为参照的特色流程管理系统。相似地，我们把流程管理也分为这几个环节，包括：预防、监测、筛查、诊断、治疗、健康管理，这几个环节紧密联系，缺一不可，共同构成了网龙特色的流程管理系统。在这样的管理系统之下，也形成了一些文化，极大地丰富了企业管理中的特有的流程文化。
下面我们就流程管理的几个环节，进行简要介绍：
环节之一：健康管理 健康管理是对个人或人群的健康危险因素进行全面检测、分析、评估以及预测和预防的全过程。是指针对接受健康管理者存在的健康危险因素进行全面管理，制定针对性的健康计划，并协助实施的一系列健康提升过程。通过一整套针对性的、个性化的健康管理标准和计划，有效地利用各种资源，调动会员的积极性，使会员改善健康状态、恢复健康体质、保持健康身心。
流程制定和优化系统里，也有一个类似医疗系统中的健康管理。首先要根据实际情况建立适当的SOP，然后还要对这个SOP每次的修改和优化做记录，并定时对其检查，检查后要记录在档案中，对其进行智能化管理。
在SOP或ESOP上线时，我们都尽可能收集完全的信息，根据资料建立它们的健康档案。在收集到这些信息会，会系统的为其设计个性化的全面“体检”，尽量完全的了解它们的健康状况。接下来，流程管理人员会对该流程进行问卷或者其他形式的监督体验，再根据“体检”结果得到，综合整理成一个健康报告，根据报告可以得到目前该流程的健康状况，疾病状况和潜在的健康危险。
在目前网龙公司的ESOP系统中已经针对流程的信息，进行了系统的管理。首先，在流程进入我们ESOP系统时，我们的流程管理员已经对流程和电子表单已经进行了严密的体检。当然流程管理员也根据流程的总体情况，制作了体检书(《SOP检查表》)，检查SOP、ESOP中所存在的各种疾病，并且加以纠正，并预测这些标准化的流程在流转过程中可能出现的问题提示并且进行预防。其次，在EA平台上已经有SOP和ESOP管理页面，对流程进行了分类管理，对它们进行编号，记录了各个流程的负责人、类型等一些重要信息以及各流程对应表单的运转信息。
目前在网龙公司已经找到大小流程1068个，涉及到公司的各个方面，对这些流程我们进行了分类，分为行政支持类流程和价值创造流程。经过对这些SOP的电子化后，已经形成了576个电子表单，其他不适合用电子表单实现电子化的，我们都用公司的开发的20多个应用软件实现了电子化。
环节之二：监测
在病情监测上，医疗系统采用监测系统在病人身上或起居室里装上实时监控系统，不仅是监控病人的病情，也可以监控正常人的身体状况，便于及时发现病情，不拖延病人治疗的时间，也能在一定程度上预防疾病的发生。
在流程进入系统管理的时候，流程管理员便提醒流程的负责人，该流程以后可能会出现的问题。流程负责人应当在流程运转的长期过程中，进行自己负责流程的自检、改良和及时梳理。流程管理部门的同学定期更新流程自查表，让每个流程的负责人都成为一个医生，对简单疾病能够对症下药，复杂的问题需要流程管理部门来会诊解决。
这个环节在流程管理中主要包括：自我监测和系统监测。
1)自我监测
流程负责人对流程的自主管理。我们在长期的探索中，形成了表单自查表，通过自查的方式，流程负责人自己担当起对流程PDCA中的监测的责任。通过我们的自查表，可以及时对流程进行调整，不断保证流程的运转效率。
2)系统监测
在ESOP的健康管理上我们也做了记录和存档，并对这些数据进行了汇总和分析，包括通过率、拒绝率、作废率、及时率，上线时间等，并且记录了每个版本数据，表单的成长记录等。这些数据为流程负责人不断改进表单提供了好的分析工具。通过率、拒绝率、作废率、及时率每个数据都关系着表单的健康，比如拒绝率太高的情况下，就应该分析是不是表单上的审批意见，填写项可以修改等问题。
环节之三：预防
流程中的预防也非常的又必要的，在流程进入系统后，流程负责人除了在乎时注意筛查自己流程的同时，也要做好流程的预防工作，这些自我预防的措施还不够，还需要及时带自己的流程进行检查，在大规模的流程传染性疾病爆发的时候，还应该到相关的流程管理部门进行检查和打预防针(预防针是通过给表单增加某种功能来实现的)。
在流程管理中，我们引进了这样的词语，“保质期”、“保鲜期”，这两个词我们赋予了新的含义，在流程上线后的七天内，我们定为流程的“保鲜期”，在“保鲜期”内，流程负责人需要在这期间，做好流程干系人的尝鲜工作，给流程提出意见和建议，让流程更好地运转。“保质期”是指流程在上线后的六个月内保持其品质，在此期间业务沟通人还需要定期对流程做优化，保证其能够适应运转的需要。
ESOP系统也配备了流程、表单建议的页面，提示流程负责人可以用现有系统帮助其对流程实现筛查，并把意见保存下来，流程负责人定期去回复，并进行广泛的意见征集，并保存下来，能够对表单等进行一些优化，也能从使用者的角度给出积极的建议。
环节之四：筛查
关于医疗系统的筛查，指的应该是各企事业单位的职工定期开展的体检，对其身体的一个检查，不仅可以让体检者的明确自己的身体状况，而且还能够帮助医生了解当地人常患的病，了解是什么原因引起的，才能够对症下药，斩草除根。
在流程管理的过程中，也要对流程进行定时评估，发掘流程出现的问题，提出风险评估结果，提示各部门做好流程病预防工作，还可以帮助我们统计各部门常犯的流程病，了解其诱因，如果是相关人员对流程管理不熟练，就要对他们进行培训；如果是由于流程不健全，我们要指导相关人员进行流程优化。
在寻找缺失流程时，我们也采用了这种筛查的方法，从岗位操作的日、周、月例行中找到隐藏在工作中的流程，就是从特定的工作岗位上进行彻底的筛查，并且找到了1000多个缺失流程。这种“从底部到头部”筛查的方式，在一定实践的基础上，能够保证这些流程是运转的。不与现实脱节的。经过对缺失流程的筛查，也从一定程度上，让我们找到了流程盲区，并且在流程盲区作为工作重点，不断帮助其上线，进入我们的系统。
环节之五：诊断
当部门有解决不了流程问题的时候，流程管理部门的诊断方式有两种：大部屋风暴诊断和wiki草根诊断
1)与流程问题部门共同讨论分析(俗称“大部屋”)，结合他们的流程档案，组织流程风暴会，判断找出问题点。
2)wiki草根诊断。这样一种借助公司BUG系统、悬赏系统，创建、积累、完善和分享流程知识的全新模式，每个人都是一个共享流程知识的分子，通过多个维度与他人链接并共享知识，同时又获得新知，最终形成一套完整的流程，帮助流程管理员快速的解决疑难的流程问题提供了途径。
诊断过程中，网龙的流程管理员们还发现了一些诊断的方法，形成了望、闻、问、切诊断方法，形成了流程常见病例等一系列沉淀，建立了等一整套的流程诊断知识，并在运转中得到了广泛的实践。望闻问切在流程诊断上的应用。
环节之六：治疗
这个环节中的主导者是医生，当然病人也要与医生配合好，小病的话，普通医生就能解决，大病的话， 就要专科的医生或者是专家来会诊了，对于一些绝症，只能通过药物或者医疗方法来控制病情了。
问题流程经过判断之后，剩下的就是修改、优化了。修改过程中可能会发现判断的流程病不是很准确，得不到想要的结果，那这时候就要重新判断，重新修改优化。可能流程只是一些小问题，那么我们就请普通的流程分析师解决；如果是重大的疾病，可能就要请有多年经验的流程分析师来解决了；如果还是解决不了，还可以进行会诊或者对外招聘专门的流程管理专家。
当然流程也会存在死亡的时候，这个是不可避免的，如果流程已经不再适应现实环境，不再适合的时候，就需要果断的进行下线，然后由业务部门重新建立起流程。
在长期的治疗当中，我们当然也形成了病例沉淀，也为我们流程医生的工作形成了一定的经验基础，同时也在流程医生上岗培训中起到了很重要的作用。
其他与流程管理相关的业务及管理现状
策划文档管理系统，版本管理系统，任务排程系统，资源中心系统，BUG系统，ESOP系统，悬赏系统，E_learning系统，CRM系统九套系统都是由公司自主开发与维护(图6)。
公司实施的流程管理项目及活动介绍
项目名称
网龙公司活力ESOP(流程智动化)项目
项目回报
通过项目，在公司范围内建立一套完整的工作流程监控管理机制，实现办公电子化，提高工作效率，有效降低成本，推进管理工作的制度化、标准化和规范化。
固化企业流程1073个：通过项目推动，用ESOP系统固化流程，把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的流转规则，并且可以由系统记录及控制工作时间，满足企业的管理需求及服务质量的要求，真正达到规范化管理的实质操作阶段。
优化流程：通过项目推动，利用系统和团队风暴，改善流程。并提供有效数据给决策者科学合理决策的依据，而不是单靠经验，达到不断优化的目的，呈螺旋式上升的趋势。
实现生产及行政支持流程智动化(近600个)：项目用ESOP系统，按照企业需要定义流转规则，流程智动流转，成为企业流程处理“不知疲倦”的帮手。
实现团队合作：通过ESOP系统，形成企业协同工作的团队意识，配合完成自己的企业文化。
向知识型企业转变：通过项目，让那些随着流程流动的知识固化在企业里，并且可以随着流程的不断执行和优化，形成企业自己的知识库。
运转效率提升：通过该项目，实现办公全电子化，仅仅一个ESOP系统，较之前由行政助理走单，运转效率提升90％，节省成本约253万。初步估计，从实施流程智动化项目以来，各流程管理支撑系统共提高成效约1521万左右。
业务提升：实现生产任务指令的规范化：下单人员对填写任务都有明确的标准格式，接单人员也有明确的回复格式。
产量提高：策划文档管理系统的使用，将策划编写案子的效率与质量翻了一翻，由原来的每月产量为120篇，升至目前的240篇以上。
实现岗位角色管理的规范化，变身份管理为岗位管理，以完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作。
解决工作绩效考核不够到位，员工干多干少一个样的大锅饭现象，使考核更加精细，激励机制更加健全，员工的积极性得到进一步提高。
项目过程
ESOP项目属于网龙战略级项目，得到高管的大力支持，并由知识管理部ESOP小组对项目成果负责。项目由知识管理部ESOP小组、项目管理部、应用软件开发部、游戏工具开发部联合组成，公司300多个部门业务骨于全程参与。
ESOP的使命是：把人从简单重复的工作中解放出来，让人有更多的时间去做更有创造性的工作。
从引入流程概念到目前为止，公司沉淀SOP1073个，其中智动化数已接近60％，ESOP项目分为四个阶段(如图3-1)：流程引入和探索阶段、部门流程现状盘点阶段(08.3-08.7月)、固化阶段(缺失流程找寻推进以及E化推动)、优化阶段。
第一阶段：流程引入、探索和ESOP系统建立阶段(06.3-08.6月)
成果
一切从整理开始，通过第一阶段《百团大战》活动，部门普遍建立工作SOP500多个，形成以流程为中心的组织。
开展大型流程知识培训，普及流程知识。
在公司初步建立起一套业务流程管理系统：ESOP系统，大大提升了公司业务流程运转速度，节约人力成本。
通过公司行政经理(HRBP)共同配合，找到160个缺失流程，并通过大力推广，形成156个电子表单，使ESOP系统成为流程管理必不可少的工作。
第二阶段部门流程现状盘点阶段(08.6-09.7月]
成果
知己知彼，百战百胜。通过悬赏系统、BUG系统向公司各部门同学搜集流程和表单的建议以及“搬家”行动，彻底了解本部门流程的“家底”，从而为第三和第四阶段做为固化和优化的准备。
本阶段共搜集到流程表单建议600多条，并摆脱了SOP放到公司内网处于静态和更新困难的状态，彻底将SOP“搬”至公司ESOP系统中进行版本管理。实时显示SOP的版本、电子化时间、负责人员，并定时推送相应负责人员进行SOP的更新及优化，达到了电子化管理的目的。
第三阶段：再次固化SOP以及推动SOP的智动化阶段(09年8月－10年2月)
成果
本阶段产生卓越成果：共找出缺失流程1190份，通过与各部门的梳理，共有540份流程已通过各部门负责人以及分管副总确认可以实施，并完成276份SOPE化工作。
第四阶段：优化阶段(2010年2月以后)
成果
哈默总结过《流程再造》这本书的观点是：改革流程和重视人才。2010年是网龙的变革年，同样以这两点做为工作重点。在2010年3月，ESOP已制作出“流程健康指数”模块，用以支持各部门流程官进行流程重组或重新设计网龙的生产和经营流程。而且流程官大部屋团队也正在组建当中，通过这种虚拟的矩阵团队，横向打破部门壁垒，纵向做深做优流程，积累和提升能力，为持续优化重组或重设计企业生产和经营流程，达到不断提高工作效率准好人力储备。
项目特点及成功的关键因素
高管的支持：ESOP是公司级战略，得到高层大力支持，使得战略、动力协调一致，力往一处使。
开放的BUG文化
公司内还有一种真诚文化，主要来源内审机制和BUG文化。
网龙内审机制是一个持续完善、追求卓越的机制。它通过全员参与，从不同角度发现工作中还不完善的、有待提高的空间，并持续改善，从而提高企业的绩效水平。
网龙公司的BUG系统是一个用“游戏化”方式持 续完善公司流程等的纠错系统。BUG系统是支持内审机制的一个重要工具，通过电子化的方式，记录、处理、跟踪和统计所有来自于企业内部不断改进，不断超越自我的声音。
利用“支架”——以医疗理论、保质(鲜)期为支架的网龙特色流程管理。
阿基米德曾说过，如果给我一个支点和一根足够长的杆，我可以撬动地球。也就是说：任何事务，只要找对支点和好工具，没有什么事情是完不成的。网龙的流程管理以此为启发，以飞利浦《医疗服务体系》和物品的保质保鲜作为支点，把每个流程看成一个不断运转的需要定期保质的“齿轮人”进行管理。
(流程保质期：流程保质期是指SOP的一定的条件下，保持流程高效运转的期限。超过此期后，流程的过程、标准(时间、质量、成本)、执行人员和支持系统都可能发生改变，甚至使得流程效率低下。
流程保鲜期：是指SOP是指流程优化的最佳的时期。
强大的IT团队支持
ESOP项目属于网龙战略级项目，得到高管的大力支持，IT支持团队并由公司的应用软件开发部、游戏工具开发部联合组成，形成以ESOP(业务流程管理系统)为主的支持公司流程运转的30多个系统。
良好的学习氛围
公司有专门的网龙大学提供流程、项目管理等各项课程的培训，且ESOP坚持每天一小时的流程相关知识学习，主要学习书籍有：
迈克尔·哈默编著的《企业再造》、《超越再造》、《企业行动纲领》。
王玉荣编著的《流程管理(第2版)》和田智慧、王玉荣合编的《流程管理(实战案例)》。
深入人心的宣传团队
宣传团队用其独特的方式宣传ESOP项目使命以及项目的重要性。
项目实施过程中遇到了哪些困难和阻力
困难和阻力
员工对流程管理价值不清晰，缺乏内在驱动力。
不愿改变现有的工作方式。
能够承担表单流程制作的业务能手工作繁忙，而新人又无法胜任。
解决办法
加大宣传：采用广播、新闻、漫画、讲座等方式对流程和表单进行宣传，用最简洁的方式让员工了解流程管理的价值；宣传生活流程，让员工从另一个角度认识流程、喜欢流程。
借力：通过高层动员，并将流程工作列为工作绩效指标。
优化服务：建立完善的流程管理部门，建设流程官团队。
建立激励机制，提高员工参与流程工作积极性。其它——网龙流程管理形成的特色流程文化
在这样一个流程管理的背景下，形成了特色的流程管理文化，在网龙活跃这么一群人，这个团队就是流程官团队，这个团队的建立，为流程管理工作的执行力提供了有效的保证，在网龙的七十多个部门中，他们是技术骨干，业务能手，他们用业务经验、流程知识、合适的方法、IT工具，让我们的流程实现了智动化。
网龙ESOP战略的目标就是：把人从简单重复的工作中解放出来，让人去做更有创造性的工作。
网龙在发展，网龙的特色流程管理也会跟随着这种变化不断地提升和丰富，不断地为网龙创造更多的价值。
这不仅仅是一个ESOP项目，而是大家对流程成效共同努力最好的诠释。
让我们记录下这一串串数字……
2006年3月，第一份流程制作出来。
2007年12月，流程的“百团大战”硕果累累。
2007年10月，BPM项目在公司立项成功，标志着BPM系统正式启动。
2008年2月，BPM系统正式上线。
2008年3月，第一张电子表单正式上线，标志着BPM系统正式投入使用，打破了走单需采用纸单的传统做法。
2008年5月，BPM实施小组正式成立，BPM系统进入实施推广阶段。
2009年1月，BPM实施小组将公司所有的行政流程全部电子化并投入使用，上线表单约250张。
2009年3月，BPM正式更名为ESOP。
2009年4月，第一张涉及业务部门表单正式上线，标志着ESOP系统开始深入公司主要业务部门。
2009年6月，ESOP系统与EHR系统整合的表单正式上线，标志着ESOP系统开始与其他系统对接整合。
2009年7月，ESOP实施小组对公司的所有流程进行整合，优化，寻找缺失流程约1000，电子化约500张。
2009年12月，公司各个部门的E化覆盖率正式被纳入部门绩效。
网龙网络有限公司(NetDragon Websoft Inc.)成立于1999年，是中国网络游戏开发商和运营商的领导者之一，总部位于中国福建省福州市。网龙于2008年6月24日以介绍形式转至港交所主板上市(主板股份代号：777)。
网龙始终坚持自主研发，迄今为止，网龙公司已经成功开发并运营多款风格迥异的大型网络游戏，包括《开心Online》、《魔域》、《征服》、《机战》、《投名状Online》、《英雄无敌在线》、《信仰》及《幻灵游侠》，其中，2006年推出的《魔域》正以高速良好的增长态势成为目前最受欢迎的民族网络游戏，于2008年第二季度推出的2.5D MMOPRG游戏《英雄无敌在线》，预计将成为公司的又一旗舰产品。历时三年、倾心打造的Q版网游巨制《开心Online》已于2009年3月7日开启公测，并取得公测首日同时在线人数超过10万的傲人佳绩。与此同时，网龙继续研发多款针对不同类型玩家的游戏，进一步拓宽丰富的产品线，《天元》、《梦幻迪士尼》及《地下城守护者Online》等多款新游戏，已在2009第四季度全面推出。
网龙致力于推动国内网络游戏行业的发展。在国内，网龙公司率先推出自主研发的网络游戏；在海外，网龙公司是第一个开拓了国际市场并成功运营的中国网游企业，现已成为美国市场上最大的中国网游运营商，覆盖英、法、西班牙等6种语言区域的游戏市场，参加全球游戏界的“奥斯卡”——美国E3大展，与育碧(Ubisoft)、迪士尼(Disney)、美国艺电(EA)等众多的重量级国际伙伴进行多方面合作，迈出了民族网游海外拓展的历史性的一步。网龙2008年下半年在香港、台湾及澳门市场成功推出《魔域》及《机战》的繁体中文版本。在印度尼西亚与商业伙伴合作推出《魔域》印尼版本，2009年《机战》、《魔域》、《投名状Online》先后成功进军越南市场；9月，《征服》推出阿拉伯语版，成为中国第一款打入中东及北非市场的大型国产网游；之后，《开心Online》正式推出繁体中文版，进入台湾及港澳地区，网龙产品的地理覆盖区域持续扩大。目前，网龙公司来自海外市场收益约占总收益的20％以上。
多年来，网龙始终致力于培养自主创新为主的游戏研发核心竞争力。技术研发上，目前已自主研发2D、2.5D引擎，并斥巨资引进动作捕捉仪和业界最先进的3D游戏开发引擎——Unreal 3 Engine，具备开发各类网络游戏的技术储备；人才培养上，网龙公司拥有国内最好的网络游戏研发团队——天晴数码，截至2009年9月30日，研发团队已包括近2000名精英，网龙已拥有强有力的“发动机”；始终以投资的眼光看待人才引进和培养，以优于业界的薪酬福利回馈优秀人才；游戏运营上，网龙公司是国内第一家引进全球顶级传播公司奧美公司为游戏运营提供专业营销传播和CRM客户关系行销专业指导，推动提升游戏行业运营专业化程度。
网龙2008年集团全年收益约为人民币5.96亿元，2009年第三季度收益约为人民币1.509亿元，较2008年同期增长约10.4％，为集团游戏开发储备了充裕的资金。已经10岁的网龙，将继续立足研发，以更加稳健的步伐加速发展，为全球玩家打造一个虚实无界、创意无限的梦想天地。
公司流程管理现状介绍
公司倡导的企业文化现状
公司倡导快乐、学习、创新、真诚的企业文化，用快乐颠覆生活，管理游戏化，工作游戏化，学习游戏化，通过ERP管理系统对游戏开发全程管控，打造基于互联网技术支持的学习型组织。
公司已颁布和执行的流程管理相关制度和规范现状
公司的信息系统及服务现状
公司是游戏研发型公司，主要的收入来源于游戏。而目前市场游戏行业竞争激烈，以平均每天一款游戏的速度向市场推出。想要突出重围，最好的办法就是提高公司自身的开发速度与效率。
目前公司信息系统由两大系统模块组成：价值创造流程系统模块和支持流程系统模块(图3)，其中ESOP为网龙流程管理主要工具，截止目前支持网龙576个流程的运转，以下篇幅将重点介绍ESOP系统。(ESOP=最佳实践*IT工具*游戏化)
ESOP系统提出的原因
公司希望建立一套完整的工作监控管理机制，实现办公电子化，提高工作效率，有效降低成本，推进管理工作的制度化、标准化和规范化。
ESOP建立时间、目标以及定义
2007年10月份建立ESOP系统，ESOP是SOP的智动化，是IT技术与SOP的最完美结合，它能终极目标是打造“有知识的流程”。将适当的知识在适当的时间和适当的地点推送给适当的人。
ESOP=最佳实践(SOP)*IT技术*游戏化
发展历程(图4)
系统功能概要
业务流程管理系统(ESOP)模块简介(图5)
以医疗理论为支架的网龙特色流程管理理论总介绍
医疗服务的过程跟流程管理者的工作过程有一些特定的联系。那么，我们不禁要问，医疗服务过程，和我们流程管理的环节有什么关系呢?
医疗服务主要包括几个方面：健康管理、监测、预防、筛查、诊断、治疗六个方面。如果把流程看成为一个生命的整个循环过程的话，那我们的流程管理也就是医疗理论的整个利用。目前，网龙公司就是使用这种医疗服务理论的方法来管理流程的。
前面已经跟大家介绍一个新鲜的名词“ESOP”，ESOP是SOP的智动化，是IT技术与SOP的最完美结合。它表现在工作上，包括两个方面：一、通过各种系统，开发工具优化企业内部各部门之间的协同办公。二、通过应用ERP，CRM，等实施方面的软件，优化企业及企业之间的核心工作流程。其根本都在于对业务流程的优化，可以说，企业流程的建设决定了应用IT产生的效果。
网龙有较好的IT技术和人员，保证了我们的SOP可以通过各种应用软件通过最快捷的方式，发挥出最大的效用。
当然在流程管理方面，我们也不断进步，通过长期摸索和寻找，学习业界经验，在此基础上不断创新，找到了适合网龙的智慧的流程管理系统。这样的流程管理在网龙这样的IT公司收到了良好的效果，并且建立起了流程的健康管理、监控各环节的流程管理链。
网龙流程管理系统是以医疗服务系统为参照的特色流程管理系统。相似地，我们把流程管理也分为这几个环节，包括：预防、监测、筛查、诊断、治疗、健康管理，这几个环节紧密联系，缺一不可，共同构成了网龙特色的流程管理系统。在这样的管理系统之下，也形成了一些文化，极大地丰富了企业管理中的特有的流程文化。
下面我们就流程管理的几个环节，进行简要介绍：
环节之一：健康管理 健康管理是对个人或人群的健康危险因素进行全面检测、分析、评估以及预测和预防的全过程。是指针对接受健康管理者存在的健康危险因素进行全面管理，制定针对性的健康计划，并协助实施的一系列健康提升过程。通过一整套针对性的、个性化的健康管理标准和计划，有效地利用各种资源，调动会员的积极性，使会员改善健康状态、恢复健康体质、保持健康身心。
流程制定和优化系统里，也有一个类似医疗系统中的健康管理。首先要根据实际情况建立适当的SOP，然后还要对这个SOP每次的修改和优化做记录，并定时对其检查，检查后要记录在档案中，对其进行智能化管理。
在SOP或ESOP上线时，我们都尽可能收集完全的信息，根据资料建立它们的健康档案。在收集到这些信息会，会系统的为其设计个性化的全面“体检”，尽量完全的了解它们的健康状况。接下来，流程管理人员会对该流程进行问卷或者其他形式的监督体验，再根据“体检”结果得到，综合整理成一个健康报告，根据报告可以得到目前该流程的健康状况，疾病状况和潜在的健康危险。
在目前网龙公司的ESOP系统中已经针对流程的信息，进行了系统的管理。首先，在流程进入我们ESOP系统时，我们的流程管理员已经对流程和电子表单已经进行了严密的体检。当然流程管理员也根据流程的总体情况，制作了体检书(《SOP检查表》)，检查SOP、ESOP中所存在的各种疾病，并且加以纠正，并预测这些标准化的流程在流转过程中可能出现的问题提示并且进行预防。其次，在EA平台上已经有SOP和ESOP管理页面，对流程进行了分类管理，对它们进行编号，记录了各个流程的负责人、类型等一些重要信息以及各流程对应表单的运转信息。
目前在网龙公司已经找到大小流程1068个，涉及到公司的各个方面，对这些流程我们进行了分类，分为行政支持类流程和价值创造流程。经过对这些SOP的电子化后，已经形成了576个电子表单，其他不适合用电子表单实现电子化的，我们都用公司的开发的20多个应用软件实现了电子化。
环节之二：监测
在病情监测上，医疗系统采用监测系统在病人身上或起居室里装上实时监控系统，不仅是监控病人的病情，也可以监控正常人的身体状况，便于及时发现病情，不拖延病人治疗的时间，也能在一定程度上预防疾病的发生。
在流程进入系统管理的时候，流程管理员便提醒流程的负责人，该流程以后可能会出现的问题。流程负责人应当在流程运转的长期过程中，进行自己负责流程的自检、改良和及时梳理。流程管理部门的同学定期更新流程自查表，让每个流程的负责人都成为一个医生，对简单疾病能够对症下药，复杂的问题需要流程管理部门来会诊解决。
这个环节在流程管理中主要包括：自我监测和系统监测。
1)自我监测
流程负责人对流程的自主管理。我们在长期的探索中，形成了表单自查表，通过自查的方式，流程负责人自己担当起对流程PDCA中的监测的责任。通过我们的自查表，可以及时对流程进行调整，不断保证流程的运转效率。
2)系统监测
在ESOP的健康管理上我们也做了记录和存档，并对这些数据进行了汇总和分析，包括通过率、拒绝率、作废率、及时率，上线时间等，并且记录了每个版本数据，表单的成长记录等。这些数据为流程负责人不断改进表单提供了好的分析工具。通过率、拒绝率、作废率、及时率每个数据都关系着表单的健康，比如拒绝率太高的情况下，就应该分析是不是表单上的审批意见，填写项可以修改等问题。
环节之三：预防
流程中的预防也非常的又必要的，在流程进入系统后，流程负责人除了在乎时注意筛查自己流程的同时，也要做好流程的预防工作，这些自我预防的措施还不够，还需要及时带自己的流程进行检查，在大规模的流程传染性疾病爆发的时候，还应该到相关的流程管理部门进行检查和打预防针(预防针是通过给表单增加某种功能来实现的)。
在流程管理中，我们引进了这样的词语，“保质期”、“保鲜期”，这两个词我们赋予了新的含义，在流程上线后的七天内，我们定为流程的“保鲜期”，在“保鲜期”内，流程负责人需要在这期间，做好流程干系人的尝鲜工作，给流程提出意见和建议，让流程更好地运转。“保质期”是指流程在上线后的六个月内保持其品质，在此期间业务沟通人还需要定期对流程做优化，保证其能够适应运转的需要。
ESOP系统也配备了流程、表单建议的页面，提示流程负责人可以用现有系统帮助其对流程实现筛查，并把意见保存下来，流程负责人定期去回复，并进行广泛的意见征集，并保存下来，能够对表单等进行一些优化，也能从使用者的角度给出积极的建议。
环节之四：筛查
关于医疗系统的筛查，指的应该是各企事业单位的职工定期开展的体检，对其身体的一个检查，不仅可以让体检者的明确自己的身体状况，而且还能够帮助医生了解当地人常患的病，了解是什么原因引起的，才能够对症下药，斩草除根。
在流程管理的过程中，也要对流程进行定时评估，发掘流程出现的问题，提出风险评估结果，提示各部门做好流程病预防工作，还可以帮助我们统计各部门常犯的流程病，了解其诱因，如果是相关人员对流程管理不熟练，就要对他们进行培训；如果是由于流程不健全，我们要指导相关人员进行流程优化。
在寻找缺失流程时，我们也采用了这种筛查的方法，从岗位操作的日、周、月例行中找到隐藏在工作中的流程，就是从特定的工作岗位上进行彻底的筛查，并且找到了1000多个缺失流程。这种“从底部到头部”筛查的方式，在一定实践的基础上，能够保证这些流程是运转的。不与现实脱节的。经过对缺失流程的筛查，也从一定程度上，让我们找到了流程盲区，并且在流程盲区作为工作重点，不断帮助其上线，进入我们的系统。
环节之五：诊断
当部门有解决不了流程问题的时候，流程管理部门的诊断方式有两种：大部屋风暴诊断和wiki草根诊断
1)与流程问题部门共同讨论分析(俗称“大部屋”)，结合他们的流程档案，组织流程风暴会，判断找出问题点。
2)wiki草根诊断。这样一种借助公司BUG系统、悬赏系统，创建、积累、完善和分享流程知识的全新模式，每个人都是一个共享流程知识的分子，通过多个维度与他人链接并共享知识，同时又获得新知，最终形成一套完整的流程，帮助流程管理员快速的解决疑难的流程问题提供了途径。
诊断过程中，网龙的流程管理员们还发现了一些诊断的方法，形成了望、闻、问、切诊断方法，形成了流程常见病例等一系列沉淀，建立了等一整套的流程诊断知识，并在运转中得到了广泛的实践。望闻问切在流程诊断上的应用。
环节之六：治疗
这个环节中的主导者是医生，当然病人也要与医生配合好，小病的话，普通医生就能解决，大病的话， 就要专科的医生或者是专家来会诊了，对于一些绝症，只能通过药物或者医疗方法来控制病情了。
问题流程经过判断之后，剩下的就是修改、优化了。修改过程中可能会发现判断的流程病不是很准确，得不到想要的结果，那这时候就要重新判断，重新修改优化。可能流程只是一些小问题，那么我们就请普通的流程分析师解决；如果是重大的疾病，可能就要请有多年经验的流程分析师来解决了；如果还是解决不了，还可以进行会诊或者对外招聘专门的流程管理专家。
当然流程也会存在死亡的时候，这个是不可避免的，如果流程已经不再适应现实环境，不再适合的时候，就需要果断的进行下线，然后由业务部门重新建立起流程。
在长期的治疗当中，我们当然也形成了病例沉淀，也为我们流程医生的工作形成了一定的经验基础，同时也在流程医生上岗培训中起到了很重要的作用。
其他与流程管理相关的业务及管理现状
策划文档管理系统，版本管理系统，任务排程系统，资源中心系统，BUG系统，ESOP系统，悬赏系统，E_learning系统，CRM系统九套系统都是由公司自主开发与维护(图6)。
公司实施的流程管理项目及活动介绍
项目名称
网龙公司活力ESOP(流程智动化)项目
项目回报
通过项目，在公司范围内建立一套完整的工作流程监控管理机制，实现办公电子化，提高工作效率，有效降低成本，推进管理工作的制度化、标准化和规范化。
固化企业流程1073个：通过项目推动，用ESOP系统固化流程，把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的流转规则，并且可以由系统记录及控制工作时间，满足企业的管理需求及服务质量的要求，真正达到规范化管理的实质操作阶段。
优化流程：通过项目推动，利用系统和团队风暴，改善流程。并提供有效数据给决策者科学合理决策的依据，而不是单靠经验，达到不断优化的目的，呈螺旋式上升的趋势。
实现生产及行政支持流程智动化(近600个)：项目用ESOP系统，按照企业需要定义流转规则，流程智动流转，成为企业流程处理“不知疲倦”的帮手。
实现团队合作：通过ESOP系统，形成企业协同工作的团队意识，配合完成自己的企业文化。
向知识型企业转变：通过项目，让那些随着流程流动的知识固化在企业里，并且可以随着流程的不断执行和优化，形成企业自己的知识库。
运转效率提升：通过该项目，实现办公全电子化，仅仅一个ESOP系统，较之前由行政助理走单，运转效率提升90％，节省成本约253万。初步估计，从实施流程智动化项目以来，各流程管理支撑系统共提高成效约1521万左右。
业务提升：实现生产任务指令的规范化：下单人员对填写任务都有明确的标准格式，接单人员也有明确的回复格式。
产量提高：策划文档管理系统的使用，将策划编写案子的效率与质量翻了一翻，由原来的每月产量为120篇，升至目前的240篇以上。
实现岗位角色管理的规范化，变身份管理为岗位管理，以完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作。
解决工作绩效考核不够到位，员工干多干少一个样的大锅饭现象，使考核更加精细，激励机制更加健全，员工的积极性得到进一步提高。
项目过程
ESOP项目属于网龙战略级项目，得到高管的大力支持，并由知识管理部ESOP小组对项目成果负责。项目由知识管理部ESOP小组、项目管理部、应用软件开发部、游戏工具开发部联合组成，公司300多个部门业务骨于全程参与。
ESOP的使命是：把人从简单重复的工作中解放出来，让人有更多的时间去做更有创造性的工作。
从引入流程概念到目前为止，公司沉淀SOP1073个，其中智动化数已接近60％，ESOP项目分为四个阶段(如图3-1)：流程引入和探索阶段、部门流程现状盘点阶段(08.3-08.7月)、固化阶段(缺失流程找寻推进以及E化推动)、优化阶段。
第一阶段：流程引入、探索和ESOP系统建立阶段(06.3-08.6月)
成果
一切从整理开始，通过第一阶段《百团大战》活动，部门普遍建立工作SOP500多个，形成以流程为中心的组织。
开展大型流程知识培训，普及流程知识。
在公司初步建立起一套业务流程管理系统：ESOP系统，大大提升了公司业务流程运转速度，节约人力成本。
通过公司行政经理(HRBP)共同配合，找到160个缺失流程，并通过大力推广，形成156个电子表单，使ESOP系统成为流程管理必不可少的工作。
第二阶段部门流程现状盘点阶段(08.6-09.7月]
成果
知己知彼，百战百胜。通过悬赏系统、BUG系统向公司各部门同学搜集流程和表单的建议以及“搬家”行动，彻底了解本部门流程的“家底”，从而为第三和第四阶段做为固化和优化的准备。
本阶段共搜集到流程表单建议600多条，并摆脱了SOP放到公司内网处于静态和更新困难的状态，彻底将SOP“搬”至公司ESOP系统中进行版本管理。实时显示SOP的版本、电子化时间、负责人员，并定时推送相应负责人员进行SOP的更新及优化，达到了电子化管理的目的。
第三阶段：再次固化SOP以及推动SOP的智动化阶段(09年8月－10年2月)
成果
本阶段产生卓越成果：共找出缺失流程1190份，通过与各部门的梳理，共有540份流程已通过各部门负责人以及分管副总确认可以实施，并完成276份SOPE化工作。
第四阶段：优化阶段(2010年2月以后)
成果
哈默总结过《流程再造》这本书的观点是：改革流程和重视人才。2010年是网龙的变革年，同样以这两点做为工作重点。在2010年3月，ESOP已制作出“流程健康指数”模块，用以支持各部门流程官进行流程重组或重新设计网龙的生产和经营流程。而且流程官大部屋团队也正在组建当中，通过这种虚拟的矩阵团队，横向打破部门壁垒，纵向做深做优流程，积累和提升能力，为持续优化重组或重设计企业生产和经营流程，达到不断提高工作效率准好人力储备。
项目特点及成功的关键因素
高管的支持：ESOP是公司级战略，得到高层大力支持，使得战略、动力协调一致，力往一处使。
开放的BUG文化
公司内还有一种真诚文化，主要来源内审机制和BUG文化。
网龙内审机制是一个持续完善、追求卓越的机制。它通过全员参与，从不同角度发现工作中还不完善的、有待提高的空间，并持续改善，从而提高企业的绩效水平。
网龙公司的BUG系统是一个用“游戏化”方式持 续完善公司流程等的纠错系统。BUG系统是支持内审机制的一个重要工具，通过电子化的方式，记录、处理、跟踪和统计所有来自于企业内部不断改进，不断超越自我的声音。
利用“支架”——以医疗理论、保质(鲜)期为支架的网龙特色流程管理。
阿基米德曾说过，如果给我一个支点和一根足够长的杆，我可以撬动地球。也就是说：任何事务，只要找对支点和好工具，没有什么事情是完不成的。网龙的流程管理以此为启发，以飞利浦《医疗服务体系》和物品的保质保鲜作为支点，把每个流程看成一个不断运转的需要定期保质的“齿轮人”进行管理。
(流程保质期：流程保质期是指SOP的一定的条件下，保持流程高效运转的期限。超过此期后，流程的过程、标准(时间、质量、成本)、执行人员和支持系统都可能发生改变，甚至使得流程效率低下。
流程保鲜期：是指SOP是指流程优化的最佳的时期。
强大的IT团队支持
ESOP项目属于网龙战略级项目，得到高管的大力支持，IT支持团队并由公司的应用软件开发部、游戏工具开发部联合组成，形成以ESOP(业务流程管理系统)为主的支持公司流程运转的30多个系统。
良好的学习氛围
公司有专门的网龙大学提供流程、项目管理等各项课程的培训，且ESOP坚持每天一小时的流程相关知识学习，主要学习书籍有：
迈克尔·哈默编著的《企业再造》、《超越再造》、《企业行动纲领》。
王玉荣编著的《流程管理(第2版)》和田智慧、王玉荣合编的《流程管理(实战案例)》。
深入人心的宣传团队
宣传团队用其独特的方式宣传ESOP项目使命以及项目的重要性。
项目实施过程中遇到了哪些困难和阻力
困难和阻力
员工对流程管理价值不清晰，缺乏内在驱动力。
不愿改变现有的工作方式。
能够承担表单流程制作的业务能手工作繁忙，而新人又无法胜任。
解决办法
加大宣传：采用广播、新闻、漫画、讲座等方式对流程和表单进行宣传，用最简洁的方式让员工了解流程管理的价值；宣传生活流程，让员工从另一个角度认识流程、喜欢流程。
借力：通过高层动员，并将流程工作列为工作绩效指标。
优化服务：建立完善的流程管理部门，建设流程官团队。
建立激励机制，提高员工参与流程工作积极性。其它——网龙流程管理形成的特色流程文化
在这样一个流程管理的背景下，形成了特色的流程管理文化，在网龙活跃这么一群人，这个团队就是流程官团队，这个团队的建立，为流程管理工作的执行力提供了有效的保证，在网龙的七十多个部门中，他们是技术骨干，业务能手，他们用业务经验、流程知识、合适的方法、IT工具，让我们的流程实现了智动化。
网龙ESOP战略的目标就是：把人从简单重复的工作中解放出来，让人去做更有创造性的工作。
网龙在发展，网龙的特色流程管理也会跟随着这种变化不断地提升和丰富，不断地为网龙创造更多的价值。
这不仅仅是一个ESOP项目，而是大家对流程成效共同努力最好的诠释。
让我们记录下这一串串数字……
2006年3月，第一份流程制作出来。
2007年12月，流程的“百团大战”硕果累累。
2007年10月，BPM项目在公司立项成功，标志着BPM系统正式启动。
2008年2月，BPM系统正式上线。
2008年3月，第一张电子表单正式上线，标志着BPM系统正式投入使用，打破了走单需采用纸单的传统做法。
2008年5月，BPM实施小组正式成立，BPM系统进入实施推广阶段。
2009年1月，BPM实施小组将公司所有的行政流程全部电子化并投入使用，上线表单约250张。
2009年3月，BPM正式更名为ESOP。
2009年4月，第一张涉及业务部门表单正式上线，标志着ESOP系统开始深入公司主要业务部门。
2009年6月，ESOP系统与EHR系统整合的表单正式上线，标志着ESOP系统开始与其他系统对接整合。
2009年7月，ESOP实施小组对公司的所有流程进行整合，优化，寻找缺失流程约1000，电子化约500张。
2009年12月，公司各个部门的E化覆盖率正式被纳入部门绩效。