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末位淘汰：概括地说，就是一个公司里所有的员工通过考核后，成绩排在最后一名（或者多名）的员工将被公司开掉。
事实上，末位淘汰制是一把双刃剑。一方面可以调动员工的工作积极性、精简机构等；另一方面末位淘汰制也有消极的一面，如有损人格尊严、过于残酷等。
“末位淘汰制”是指用人单位根据本单位的总体规划和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准，对一段时期内员工的工作绩效进行考核，根据考核的结果将淘汰百分比之内的员工从本岗位上予以淘汰的一种人力资源管理制度。
概括地说，就是一个公司里所有的员工通过考核后，成绩排在最后一名（或者多名）的员工将被公司开掉。
案例
某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了一系列管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来。如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该被淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。T君不知如何是好？
分析
这个案例主要涉及的是“末位淘汰制”是否应该使用的问题。
近年来，虽然社会上对“末位淘汰制”有很大的看法和争议，但是，很多企业却不断开始实施这种“末位淘汰制”，比如北京现代城房地产开发公司、广东TCL、深圳华为、联想集团、北京SOHO等。甚至在一些高校、事业单位也开始采用这一制度。例如著名高校北京大学就对学生进行末位淘汰，中央电视台对台内各栏目进行末位淘汰，其它如各省市中的事业单位采用末位淘汰制进行改革的报道更是频繁见诸于报端。
本文的分析将首先从一般的“末位淘汰制”开始，综述前人的观点和理由，然后结合这个案例分析，最后对“末位淘汰制”的适用范围和关键因素进行讨论。
末位淘汰制积极的一面
鞭策员工，提高员工的工作效率和企业效益。企业实施末位淘汰制，必然会给员工带来一定的压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。
避免企业人浮于事。企业实施末位淘汰制，也促使企业认真、科学、合理地进行岗位设置，用最少的人力资源发挥最大的经济效用，避免企业人浮于事。同时，对于人员过剩的企业，实施末位淘汰制，也可以将工作能力低下、态度不积极者淘汰出去，减少企业冗员，降低企业成本。
2003年8月20日，《金融时报》报道了工行湖北孝感市分行扭亏为盈的历程。其中关键的改革措施就是该行在2002年出台了《中层干部末位淘汰管理办法》和《一般员工末位淘汰管理办法》，通过末位淘汰激励企业员工的潜能和斗志，使其转变思想，最终实现企业目标。
北京SOHO中国的董事长潘石屹也曾经说，末尾淘汰制就是我们探索出来的一流的销售制度。因为实践证明，从1998年开始实施末尾淘汰制后，我们从一个默默无闻的小公司，快速地、健康地成长为一个年销售额超过27亿元的名牌公司，人均创造利润和税金的能力居全国之首。
末位淘汰制消极的一面
从法律的角度讲，它容易产生法律纠纷。用人单位采取辞退末位员工的做法，实质上是单方与员工解除劳动合同的行为，是不合法的。因为签订并履行劳动合同是用人单位和员工的双方法律行为，合同一旦订立后，就对双方当事人产生了法律约束力。在合同期限未满前，任何一方要想解除，都必须有法定或约定的理由，否则是不行的。用人单位以员工工作表现排在末位为由解除劳动合同，是没有法律根据的。“末位淘汰制”可以用在诸如机关事业单位干部职务的降低、撤消上，是因为干部职务的任命，降低、撤消均是由单位单方就可以做出的法律行为。而订立、变更、解除劳动合同是双方的法律行为，用人单位不可以单方随便决定。例如，在上海市因“末位淘汰制”而引起的劳动争议仲裁中，大部分企业由于应用末位淘汰制不当，违反了劳动法规的相关规定而败诉。
从原理上分析，末位淘汰制未必科学。各个企业由于管理、资源、技术、员工素质等方面的情况不同，使不同的员工在不同的企业绩效表现会有较大的差别。例如，如果一个企业中员工的整体素质较高，加之企业其他环境也有利于员工绩效的发挥，那么这个企业中员工的整体绩效水平就会较高。此时，若实施末位淘汰制，就会将本来已经优秀的员工淘汰出去。即使再去招聘新员工，实际效果也未必能比得上原有员工。反之，在总体水平不高的企业，企业如果不是从根本上去提高员工的整体绩效水平，而也搞末位淘汰制，淘汰的当然是一些表现较差的人，而留下的也不一定是同行业中的佼佼者，这无异于保护了这些相对落后的员工。所以，从这个角度讲，企业不分情况一哄而上实施末位淘汰制未必科学。
从员工个人角度分析，可能给员工造成不必要的压力。末位淘汰制是一种典型的强势管理模式，主张通过内部员工的竞争加强对员工的激励和约束，员工工作的环境是紧张的。在企业中，如果员工工作都很努力，表现都很优秀，但企业仍实施末位淘汰制的话，就势必给员工造成不必要的心理压力，每日惶惶不安，从而打击员工的工作热情和积极性，同事关系紧张，不利于企业团队精神的发挥，也不利于员工潜能的发挥。
从实施的体系方面看，在所有岗位均实行末位淘汰制不可行。有些企业领导认为，既然在公司实施末位淘汰制，则要一视同仁，公司所有的员工均实施末位淘汰制，实际上，此种做法是欠妥的。末位淘汰制一般仅针对那些考核指标简单、能够量化考核、绩效容易评估、替代性较强的岗位，如销售岗位。而对一些岗位绩效不易评估、要求创新性较强、以知识和技术密集为主的岗位，如研发、设计岗位等，则不宜采用末位淘汰制。
关于案例中T君的困惑
绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。
A君之所以建议采用是因为他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以他认为在本企业也应该能成功，但是情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬。笔者认为可以从以下几个方面分析：
首先，在原则上“末位淘汰制”对企业规模有要求。在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰。
其次，“末尾淘汰制”对行业特点是有要求的，进一步而言，它对所评定的工作内容的特点（包括技能要求、工作成果的可测量性等）是要求的。所谓的“末位“，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能象A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。
所以，此方法不适合这家公司。
一般而言，企业对员工的管理大致分为三个阶段：第一阶段是人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。第二阶段是人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。第三阶段是人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。我认为，现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以对于中国国内的一些企业来讲，实行严格的员工管理，如实行末位淘汰制还是有必要的。
所以，T君要考虑以上六大因素，综合得出结论。另外，T君需要和A君一起充分沟通，因为前者对于企业非常熟悉，后者在人类资源方面是成功的管理专家，只有两者通力合作，企业最终才能达成战略目的。管理层之间的沟通以及支持，在这个案例中也是非常重要的因素（但不具备一般意义）。
“末位淘汰制”固然有利于企业的发展，但是必须根据企业的实情来谨用这一法则。
（责任编辑 黄祥福）
事实上，末位淘汰制是一把双刃剑。一方面可以调动员工的工作积极性、精简机构等；另一方面末位淘汰制也有消极的一面，如有损人格尊严、过于残酷等。
“末位淘汰制”是指用人单位根据本单位的总体规划和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准，对一段时期内员工的工作绩效进行考核，根据考核的结果将淘汰百分比之内的员工从本岗位上予以淘汰的一种人力资源管理制度。
概括地说，就是一个公司里所有的员工通过考核后，成绩排在最后一名（或者多名）的员工将被公司开掉。
案例
某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了一系列管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来。如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该被淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。T君不知如何是好？
分析
这个案例主要涉及的是“末位淘汰制”是否应该使用的问题。
近年来，虽然社会上对“末位淘汰制”有很大的看法和争议，但是，很多企业却不断开始实施这种“末位淘汰制”，比如北京现代城房地产开发公司、广东TCL、深圳华为、联想集团、北京SOHO等。甚至在一些高校、事业单位也开始采用这一制度。例如著名高校北京大学就对学生进行末位淘汰，中央电视台对台内各栏目进行末位淘汰，其它如各省市中的事业单位采用末位淘汰制进行改革的报道更是频繁见诸于报端。
本文的分析将首先从一般的“末位淘汰制”开始，综述前人的观点和理由，然后结合这个案例分析，最后对“末位淘汰制”的适用范围和关键因素进行讨论。
末位淘汰制积极的一面
鞭策员工，提高员工的工作效率和企业效益。企业实施末位淘汰制，必然会给员工带来一定的压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。
避免企业人浮于事。企业实施末位淘汰制，也促使企业认真、科学、合理地进行岗位设置，用最少的人力资源发挥最大的经济效用，避免企业人浮于事。同时，对于人员过剩的企业，实施末位淘汰制，也可以将工作能力低下、态度不积极者淘汰出去，减少企业冗员，降低企业成本。
2003年8月20日，《金融时报》报道了工行湖北孝感市分行扭亏为盈的历程。其中关键的改革措施就是该行在2002年出台了《中层干部末位淘汰管理办法》和《一般员工末位淘汰管理办法》，通过末位淘汰激励企业员工的潜能和斗志，使其转变思想，最终实现企业目标。
北京SOHO中国的董事长潘石屹也曾经说，末尾淘汰制就是我们探索出来的一流的销售制度。因为实践证明，从1998年开始实施末尾淘汰制后，我们从一个默默无闻的小公司，快速地、健康地成长为一个年销售额超过27亿元的名牌公司，人均创造利润和税金的能力居全国之首。
末位淘汰制消极的一面
从法律的角度讲，它容易产生法律纠纷。用人单位采取辞退末位员工的做法，实质上是单方与员工解除劳动合同的行为，是不合法的。因为签订并履行劳动合同是用人单位和员工的双方法律行为，合同一旦订立后，就对双方当事人产生了法律约束力。在合同期限未满前，任何一方要想解除，都必须有法定或约定的理由，否则是不行的。用人单位以员工工作表现排在末位为由解除劳动合同，是没有法律根据的。“末位淘汰制”可以用在诸如机关事业单位干部职务的降低、撤消上，是因为干部职务的任命，降低、撤消均是由单位单方就可以做出的法律行为。而订立、变更、解除劳动合同是双方的法律行为，用人单位不可以单方随便决定。例如，在上海市因“末位淘汰制”而引起的劳动争议仲裁中，大部分企业由于应用末位淘汰制不当，违反了劳动法规的相关规定而败诉。
从原理上分析，末位淘汰制未必科学。各个企业由于管理、资源、技术、员工素质等方面的情况不同，使不同的员工在不同的企业绩效表现会有较大的差别。例如，如果一个企业中员工的整体素质较高，加之企业其他环境也有利于员工绩效的发挥，那么这个企业中员工的整体绩效水平就会较高。此时，若实施末位淘汰制，就会将本来已经优秀的员工淘汰出去。即使再去招聘新员工，实际效果也未必能比得上原有员工。反之，在总体水平不高的企业，企业如果不是从根本上去提高员工的整体绩效水平，而也搞末位淘汰制，淘汰的当然是一些表现较差的人，而留下的也不一定是同行业中的佼佼者，这无异于保护了这些相对落后的员工。所以，从这个角度讲，企业不分情况一哄而上实施末位淘汰制未必科学。
从员工个人角度分析，可能给员工造成不必要的压力。末位淘汰制是一种典型的强势管理模式，主张通过内部员工的竞争加强对员工的激励和约束，员工工作的环境是紧张的。在企业中，如果员工工作都很努力，表现都很优秀，但企业仍实施末位淘汰制的话，就势必给员工造成不必要的心理压力，每日惶惶不安，从而打击员工的工作热情和积极性，同事关系紧张，不利于企业团队精神的发挥，也不利于员工潜能的发挥。
从实施的体系方面看，在所有岗位均实行末位淘汰制不可行。有些企业领导认为，既然在公司实施末位淘汰制，则要一视同仁，公司所有的员工均实施末位淘汰制，实际上，此种做法是欠妥的。末位淘汰制一般仅针对那些考核指标简单、能够量化考核、绩效容易评估、替代性较强的岗位，如销售岗位。而对一些岗位绩效不易评估、要求创新性较强、以知识和技术密集为主的岗位，如研发、设计岗位等，则不宜采用末位淘汰制。
关于案例中T君的困惑
绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。
A君之所以建议采用是因为他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以他认为在本企业也应该能成功，但是情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬。笔者认为可以从以下几个方面分析：
首先，在原则上“末位淘汰制”对企业规模有要求。在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰。
其次，“末尾淘汰制”对行业特点是有要求的，进一步而言，它对所评定的工作内容的特点（包括技能要求、工作成果的可测量性等）是要求的。所谓的“末位“，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能象A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。
所以，此方法不适合这家公司。
一般而言，企业对员工的管理大致分为三个阶段：第一阶段是人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。第二阶段是人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。第三阶段是人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。我认为，现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以对于中国国内的一些企业来讲，实行严格的员工管理，如实行末位淘汰制还是有必要的。
所以，T君要考虑以上六大因素，综合得出结论。另外，T君需要和A君一起充分沟通，因为前者对于企业非常熟悉，后者在人类资源方面是成功的管理专家，只有两者通力合作，企业最终才能达成战略目的。管理层之间的沟通以及支持，在这个案例中也是非常重要的因素（但不具备一般意义）。
“末位淘汰制”固然有利于企业的发展，但是必须根据企业的实情来谨用这一法则。
（责任编辑 黄祥福）