岳兰凤
　　北京时代朗迪管理顾问有限公司高级项目总监
　　
　　大午集团的“私企立宪”具有明显的理想主义色彩，它是将企业的法人治理进一步刚性化，与企业管理中的某些理论有些方面似是而非。
　　中国大约有90％的企业是家族式的民营或私营企业。据有关权威机构统计，美国企业的平均寿命达到四十年，而中国家族企业平均寿命不到三年。任何一位企业家，都希望自己的企业能够持续发展，包括孙大午先生，大午集团已经度过了“生存阶段”，目前考虑更多的是发展问题，但怎样才可能持续发展，摆脱“富不过三代”的困惑，怎样解决大午集团的传承问题，让孙先生颇费了一番脑筋，最后他探索出民主立宪制度——民主选举、民主监督、民主决策、民主治理，选择用制度来解决问题，来保证大午集团的和谐、可持续发展。下面我们来探讨一下与大午集团相关的家族企业的传承、私企立宪、民主选举、在发展中传承等话题。
　　
　　家族企业传承
　　
　　我国不少家族企业在苦苦寻找有效的传承方式。一些比较成功的家族企业已努力探索出了“创业－发展－传承”之路。李嘉诚的经验是“西方管理模式+中国式的人情味”。一般而言，西方管理注重契约、规则，相对比较机械，加上一点人情味，好比机器添了润滑油，相得益彰；李锦记的独特在于它严格的“家族宪法”和家族委员会等沟通机制，将“家族利益而非企业利益至上”的理念代代相传；“家和”一定要有合理的结构作为保障，除了家族委员会，李锦记还制定了严格的“家族宪法”，其中对第五代接班问题在“家族宪法”中作了明确规定：“第五代家族成员要先在家族外的公司工作三至五年，才能进入家族企业；应聘的程序和入职的考核必须和非家族成员相同”。
　　孙大午先生则探索出了“私企立宪”这条传承之路，虽然没有李嘉诚、李锦记等的做法那样经受过长时间的锤炼。但其也经住了四年的考验，“私企立宪”4年来，大午集团的营业收入从2004年的8300万元发展到2008年前11个月的3.1亿元，翻了两翻。所以这种传承方式还是值得其他私企借鉴、共同探索的。
　　
　　孙大午先生的“私企立宪”
　　
　　孙大午先生的私企立宪，在集团设董事会、理事会、监事会。将企业的决策权、执行权和所有权相分离，并行并立，互相制约。此制度基本符合我国上市公司法人治理的基本模式，并在此基础上结合私营企业的实际，在股东权益上，调动资金、财产权利上，监事会成员的构成上作了调整，这样的调整是否合理，还是存在潜在的危机，目前还不得而知。所以孙先生提出的“私企立宪”制度还需要相当长的时间的考验和逐步的调整完善，才能使其更加成熟，同时促使大午集团的更大成功。
　　
　　有限的私企民主立宪
　　
　　大午集团民主选举董事会成员以及董事长和总经理的做法，是一个很好的私企民主生活的实践活动。如果越来越多的民营企业和私营企业都能这样做，将是我国企业的民主制度的一大进步。
　　但是，在当前我国的企业民主化的程度是有限的。大午集团这种私人所有制企业，产权由经营者家族所有。其所搞的民主选举也跳不出家族制的圈子，所以大午集团也转变不成公众企业。这次选举的结果就是很好的例子，孙大午28岁的儿子孙硕高票当选董事。
　　私企的职工大会能起到削弱家族制影响的作用时，企业文化才可称得上是真正的民主进步。但我国很多民营企业现在根本就没有职工代表大会，更没有选举之类的活动。相比之下，大午集团的这次选举难能可贵。应当说，这是值得赞扬的一次大会，但又远远不够。
　　
　　在发展中传承
　　
　　大午集团的“私企立宪”具有明显的理想主义色彩，它是将企业的法人治理进一步刚性化，与企业管理中的某些理论有些方面似是而非。但对于雄居地方一隅的大午农牧集团来说，又可能很实用、很有效。不仅名正言顺地解决了企业所有权的继承问题，又培养了接班人，促进了家族成员的团结；企业更是在此基础上快速的发展着。我们都知道，发展才是硬道理。在发展中传承，为企业定做一套有效的管控制度，以保障家族式企业的永续经营。
　　希望孙先生的“私企立宪”能成为我国私企传承发展的又一“风景”。