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四套个性拳法
在很多医药公司，都有产品管理者的岗位，有的叫产品专员，有的则是产品主任、产品经理等。他们是干什么的?
公司的职位说明书上写得很清楚：更好地提升药品的销售，管理好产品生命周期，让产品尽可能处在成长期与成熟期。
但是对这套“拳谱”，不同的“拳师”有不同的理解，也各自打出了不一样的套路。
第一类
A主管是刚刚提升的大区产品主任，下辖三个省区。他年龄不大，刚满25岁，之前他是销售部的销售冠军。
成都是他的老市场，成都销售经理也是自己的“老班长”，所以他经常出差到此地，支持力度很大——无论是学术推广，还是销售人员购买营销书籍，大小事情他都力所能及地批钱批物。
他与重庆销售经理的关系一般，但重庆是公司的重心市场，他不敢怠慢。在他主导下，开发新客户、与医院建立良好关系、VIP网络等工作自然不在话下。
而且，他相当勤奋：销售人员邀请不到客户，他亲自出马，每每马到成功；他经常抓市场分析与规划，逐个找业务人员一起回顾和分析上月销售计划达成及偏差的原因，共同探讨下月的销售计划、新的增长点和销售策略；他经常抓市场短板，每月抽一半以上的时间，深入落后区域指导并帮助销售人员提高业绩和能力。
[点评]
你说A主管是干什么的来着?产品主任?可我怎么看他都像一位上蹿下跳的销售主管。
这恰恰是从销售线转向市场线时最容易犯的错误。不难推测，今后他会不断与各地的销售主管发生矛盾和冲突。
产品主任有销售能力不是坏事——做过销售，分析起市场来就更靠谱。但产品主管跑市场的目的是了解市场需求，产品是否能满足这些需求，对比竞品有哪些优势，优势有没有正确而专业地传达给目标客户群，以及竞品都在市场上干什么。
放着这些正经事不做，却干起了销售的老本行。固然得心应手，可产品主任的任务呢?要知道，产品主任手中的资源可不是随意投放的，要根据市场的长期发展，有规划地释放。
第二类
B主管出任湖北区的产品主任之前，曾在外资公司有过半年的产品管理经验。到武汉之后，他经常与销售员一起跑市场，每月要举办10个以上的市场沙龙会议，每个会议的人数都在10人～20人，其间还亲自联系场地；参加学术会议时，他会亲自陪同或接送客户；80％以上的医院科室会议他都要亲自参加，甚至亲自演讲。
由于销售部没有完成计划就会影响到自己的奖金，所以产品主任的头等大事就是关注销售。每周召开2～3次区域市场与销售联谊例会，会上大家互通经验、教训，每次会议半天；会后他会单独与销售员谈心，及时把握他们的思想动态，提高整个团队的凝聚力。对于产品知识，他相信员工会自学的。
有时员工抱怨公司给的任务太高，没有考虑武汉的经济水平，对此他只是笑笑。开会遇到迟到者，他也总会说“再等几分钟”。会议进行中，少数人无视会议纪律，擅自外出。
[点评]
B主管是一位典型的会议主管，外部会议多而单一，与销售人员的沟通会也成了谈心会和联谊会。可以推断，这些会议的质量都不高，甚至流于形式。
产品主管的会议除了注重数量之外，更要注重质量。外部会议的形式要有助于提升公司和产品的整体形象，会议内容除了要带来医学上的新进展之外，还要与市场策略相配合。
内部沟通会议需包括：产品知识和医学信息的培训(提升销售人员的临床推广能力)，市场策略的沟通传达、执行的反馈调查和调整。
第三类
C主管担任产品主任之前，在一家知名外资企业担任过两年高级医药代表。现在他管理的产品覆盖九个区域。他深知“产品管理者是没有员工的管理者”，因此公司给他的任何市场活动信息，他总是及时传达给销售主任，并抄送一线销售员工以及自己的直线领导。一线销售员工请求c主管决策时，他经常提醒他们应该找销售领导协商。
资源投入上，他一贯秉承产品经理的指示；如果没有指示，则听从销售部的要求，直到费用用完为止。如果销售部再提出要求，他会说：经费已经被你们用完了。
他认为，学术营销的关键，是销售人员必须有专业的学术水平。因此，他上任后的第一件事就是抓学术培训(包括药品知识、临床资料、市场活动计划、营销策略等)，而且常抓不懈：每月一个医学主题，每周对两三个区域进行培训，每次培训一两天，每次都邀请临床医生做主题培训，自己则亲自做产品知识培训，每次还都会安排角色扮演或演讲操练。
但每次培训时，销售主任全程参加的很少，即便参加，也都是讲几句欢迎、感谢的客套话。培训结束后，C主管的上级都会收到销售部的培训反馈，内容都是感谢与表扬。
培训占了C主管多半时间，拜访客户只占了他10％的时间，而且主要拜访的是副主任医生以下的客户，因为只有这样才能更好地评估和检查销售员工的培训效果。
[点评]
C主管是一位被动的执行者，缺乏对市场的判断和规划能力。当然，他是一位很好的培训主管，只怕会演变成一厢情愿的培训规划：在培训前没有与销售主任充分沟通，在培训时也没有得到他的配合和支持，结果培训没有针对性，成了纸上游戏。
第四类
D产品主管在外资企业从医药代表起步，先后担任高级医药代表、产品经理助理多年。
D主管每月举办一次产品营销创新会议，每次为期一天(半天是分组讨论，半天是全员脑力激荡)，每次创新会议成员在18人左右，成员包括：业务员70％(为销售部业务员的20％)，销售主管20％(占销售主管的50％)，其他部门10％(如事务部、产品经理)。D自己任项目组长，如果会议中有成员连续两次没有参会，他就用对等方式换其他人员参与。
销售部如果邀请他给新员工培训产品知识，他一般以“这是销售主任自己的职责”为由拒绝。销售部对于他这种做法褒贬不一。
对于外部会议，他主张少而精。他通常会每三个月在省级城市举办一次学术研讨会(包括全国性巡讲会议)，每次会议的筹备、举办与反馈等环节他都会参与，而且会议前后他都会选择不少于5个不同类型的客户倾听意见和反馈。
他上半年总是把下半年的营销活动全部落实好，甚至具体到会议室内部布置、餐饮住宿、产品形象展示等细节。
所有的区域性营销活动，他都会要求同一个形象，同一个声音。所有的区域性营销活动的具体分配与规划，都不在创新会议上讨论，而是在平时的工作沟通中完成，在市场经理与销售经理联合主办的市场销售联谊会议上落实——对出现灰色地带或者明显违背公司准则的地方，他会毫不犹豫地拒绝。由于他高度自信，沟通中往往很强势，所以他经常成为“问题”的来源。
他经常到医生聚集的网站和论坛，以医生的身份发起讨论或跟帖；也经常到患者聚集的网站和论坛，以患者的身份发起讨论或跟帖。他以此作为产品营销信息的收集与营 销活动的反馈的重要途径。
在全国性医学年会和学习班当中，他一般不主导参与安排任何营销活动，尽管有时候产品经理在医学会中有卫星会议。因此他很少陪同医生参加任何会议，即使是由公司赞助的医生参加会议，他也不陪同，他认为那是销售部要考虑的问题。
[点评]
D主管是一位只注重“营”的营销主管：注重营销创新，具有很强的市场规划能力，会议保持统一的公司／产品形象、声音一致，有助于市场策略的统一执行。
不足之处是，他并不关注营销活动的结果，而只是“活动”的反馈；市场信息的收集，甚至是营销方案的制订，不是依据市场情况，而是依据会议和论坛，市场调查途径狭窄，“成果”往往是各部门的“大杂烩”——没有市场调查，没有反馈和矫正，很难保证市场营销政策的针对性和有效性。
黄德华：卫材(中国)公司华东区产品经理，有多年销售与市场管理工作经历。
黄小倩：卫材(中国)公司产品经理。
在其位，谋其政
仲崇玉
“区域产品主管”是销售队伍以外的市场管理队伍(每个区域一二人)。这个职位听起来比销售主管还“风光”，可做起来却并不容易：一是因为产品主管与销售主管分属两个部门，协调难；二是由于二者的职能很难清晰界定，产生摩擦是常事。
产品主管的“苦水”很多。他们说自己“进不得，退不得”，是真正的“左右为难”。销售队伍一会儿说他们管得太多，“侵犯”了地区销售的“正常秩序”；一会儿又说他们没有什么“价值”，“什么也不管”。可是，销售队伍经常“不配合”他们的工作，经常“不听话”也是实情吧?销售队伍更看重自己的一亩三分地，确实没有战略头脑，也很少考虑战略问题。
而一提起产品主管，销售队伍也很受伤：不仅要忍受产品主管平时的指手画脚——“执行不力”、“不懂战略”的指责，还要小心翼翼，不能开罪他们——毕竟人家手上有资源!要不是有这么个过节，才不理会他们组织的什么“集思广益会”或“产品知识培训”呢!
结果，区域产品主管与区域销售队伍之间上演了一出经典的“市场”与“销售”之争。前文的案例，正是反映了对这个问题的思考。
实际上，做好区域产品管理，有三个重要问题值得思考：
1．为什么要设置区域产品主管这个职位?
2．区域产品主管管什么?
3．区域产品管理要怎么管?
为什么要设置这个职位?
在区域销售组织之外，之所以要“安插”产品管理人员，有很多原因，这也是导致产品主管不同职能的根本所在。
从市场部的角度来看，他们要背负以下职责：
1．直接反映各地区的市场真相；
2．把整体的战略更具体、有效地体现在各个地区；
3．更有效地执行全国范围的大型活动。
从销售管理角度来说，设置区域产品主管的主要好处是：
1．更容易和总部沟通区域计划和预算问题；
2．帮助组织大型地区活动；
3．帮助管理地区的核心客户。
从公司整体角度来说，这样的设置更有利于部门之间的相互补充、相互监督，使执行更加有效、到位。
应该说，有多少种原因，就有多少种工作职能描述。前文中所概括的四种产品主管形象，基本上反映了目前区域产品管理的现状。但不管出于何种原因，设置区域产品管理的期望结果，不是对地区销售主管的替代，也不是对正常销售流程的干扰，而是直接增加对公司、对团队的额外价值。这个额外的价值到底是什么?
管什么?
有人说，销售管理是管人，产品管理是管事。不完全对——事和人是密切相关的，很难分开。
那么，区域产品主管到底要管什么?他们到底需要影响哪一群人?
广义地说，区域产品主管的“客户”很多，但最主要是三组人群：销售队伍、重要医学专家以及竞争对手。
1．区域销售队伍是首要“客户”。
面对做销售的这帮兄弟，产品主管要小心自己的角色定位，不要像前文A主管一样掉进“销售主管”的角色里。他应以自己独特的视角和视野，中立地反映销售队伍的动态，并随时调整区域沟通策略：
他们在使用最新的产品资料吗?资料能有效地帮助他们表达吗?如果效果不理想，那么是资料的原因，还是使用不当所致?哪些活动更有效?哪些活动要叫停?如何评判活动的效果?评判的标准还要做哪些改变?活动的客户针对性强吗?要传达的信息反复论证过吗?精心设计的活动时间、地点、氛围背后的理念是什么……
产品主管要见微知著，成为地区销售团队的一面镜子，让队伍客观地看到自己做得怎么样，从而加以改善。
2．重要医学专家，尤其是只有影响力、没有个人处方量的医学专家。
没有处方量的客户，即便有很大的影响力，也不会引起销售代表的重视。而且，即便重视这些客户，地区销售队伍也够不着他们。如果区域产品主管能够有步骤、系统化地管理这些客户，将会为该地区的长期发展增加砝码，也会为销售队伍提供更有效的资讯和支持。
3．系统地研究竞争对手。
在一线做销售的，眼里的对手只不过是对手的销售人员，只盯点不看面。
因此区域产品主管必须有能力从表象中，洞察对手的地区策略：他们的目标人群、主张以及传播的主要途径是什么?如何调整策略才能引起客户的更多关注……
区域产品主管对上述三组人群进行系统有序的管理，是区域资源整合的最主要依据，也是他们自身的独特价值所在。
怎么管?
1．不要轻易自创沟通平台。
区域产品主管的工作平台有很多：大型活动的组织、和代表协访、参加周会、周期会议、活动报告以及区域计划等。他应充分利用这些平台，收集信息或表达看法，不要轻易创造另一个平台。
比如D主管每月举办为期一天的产品营销创新会议。这种会如果说每季度一次还有一定价值的话，每月一次就显得刻板、形式化，很容易干扰正常的销售活动。
2．不要过多依赖手中那点权力。
如果区域产品主管抱怨销售队伍“不听话”，那他一定是错把自己当做了销售主管。如果区域产品主管坚定地认为自己有权力让销售队伍“听话”，往往是把手中的资源当做了权力。这是一种无效的、错位的管理，别人听话或不听话，错不在别人，而是自己。前文的A主管投桃报李；则是滥用权力。
产品主管或产品经理，从来都是靠说服而不是压服来施展影响力，因为公司没有赋予他们强制性的权力。
3．要坚持发展有效沟通能力。
其中一大措施是在沟通中停止判断。不要用自己的对错标准强加于人，要中立地反映事实真相。
比如，产品主管对销售主管抱怨说：“这次会议的到会率只有90％，是销售队伍态度上不重视所导致的。”其中“到会率只有90％”是事实，“销售队伍不重视”则是自己的判断和演绎。
事实上，与销售队伍有效沟通的根本，不在于“沟通术”如何，而是对销售队伍日常活动真正感兴趣。唯有如此，区域产品主管才能够了解和体验销售队伍的各种情绪、困难，找到与他们沟通并帮助他们的契机。
4．坚持自己的角色立场。
区域产品主管的工作目标是什么?是为销售队伍增加额外的价值——要做那些销售队伍做不到、做不好而且又有价值的事。
辅导销售人员是销售主管的事，所以，A主管不要越俎代庖；你不是不食人间烟火的圣人，所以，D主管不要离销售团队太远，要留意自己的行为有没有增加整个团队的价值；你不是传声筒和小跟班，所以，C主管要有自己的主见；你不是后勤部长，所以，B主管需要明白，组织活动的多少不是考核自己价值的主要标准。(文章编号：3070730，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619)
仲崇玉：现任南京欧加农制药有限公司全国销售经理。在医药行业从事市场营销及销售管理12年：两年销售，6年产品经理，两年CNS中国区经理，两年亚太地区总部CNS市场经理，负责亚太地区14个国家的CNS市场管理。
编辑：王聪[email protected]
在很多医药公司，都有产品管理者的岗位，有的叫产品专员，有的则是产品主任、产品经理等。他们是干什么的?
公司的职位说明书上写得很清楚：更好地提升药品的销售，管理好产品生命周期，让产品尽可能处在成长期与成熟期。
但是对这套“拳谱”，不同的“拳师”有不同的理解，也各自打出了不一样的套路。
第一类
A主管是刚刚提升的大区产品主任，下辖三个省区。他年龄不大，刚满25岁，之前他是销售部的销售冠军。
成都是他的老市场，成都销售经理也是自己的“老班长”，所以他经常出差到此地，支持力度很大——无论是学术推广，还是销售人员购买营销书籍，大小事情他都力所能及地批钱批物。
他与重庆销售经理的关系一般，但重庆是公司的重心市场，他不敢怠慢。在他主导下，开发新客户、与医院建立良好关系、VIP网络等工作自然不在话下。
而且，他相当勤奋：销售人员邀请不到客户，他亲自出马，每每马到成功；他经常抓市场分析与规划，逐个找业务人员一起回顾和分析上月销售计划达成及偏差的原因，共同探讨下月的销售计划、新的增长点和销售策略；他经常抓市场短板，每月抽一半以上的时间，深入落后区域指导并帮助销售人员提高业绩和能力。
[点评]
你说A主管是干什么的来着?产品主任?可我怎么看他都像一位上蹿下跳的销售主管。
这恰恰是从销售线转向市场线时最容易犯的错误。不难推测，今后他会不断与各地的销售主管发生矛盾和冲突。
产品主任有销售能力不是坏事——做过销售，分析起市场来就更靠谱。但产品主管跑市场的目的是了解市场需求，产品是否能满足这些需求，对比竞品有哪些优势，优势有没有正确而专业地传达给目标客户群，以及竞品都在市场上干什么。
放着这些正经事不做，却干起了销售的老本行。固然得心应手，可产品主任的任务呢?要知道，产品主任手中的资源可不是随意投放的，要根据市场的长期发展，有规划地释放。
第二类
B主管出任湖北区的产品主任之前，曾在外资公司有过半年的产品管理经验。到武汉之后，他经常与销售员一起跑市场，每月要举办10个以上的市场沙龙会议，每个会议的人数都在10人～20人，其间还亲自联系场地；参加学术会议时，他会亲自陪同或接送客户；80％以上的医院科室会议他都要亲自参加，甚至亲自演讲。
由于销售部没有完成计划就会影响到自己的奖金，所以产品主任的头等大事就是关注销售。每周召开2～3次区域市场与销售联谊例会，会上大家互通经验、教训，每次会议半天；会后他会单独与销售员谈心，及时把握他们的思想动态，提高整个团队的凝聚力。对于产品知识，他相信员工会自学的。
有时员工抱怨公司给的任务太高，没有考虑武汉的经济水平，对此他只是笑笑。开会遇到迟到者，他也总会说“再等几分钟”。会议进行中，少数人无视会议纪律，擅自外出。
[点评]
B主管是一位典型的会议主管，外部会议多而单一，与销售人员的沟通会也成了谈心会和联谊会。可以推断，这些会议的质量都不高，甚至流于形式。
产品主管的会议除了注重数量之外，更要注重质量。外部会议的形式要有助于提升公司和产品的整体形象，会议内容除了要带来医学上的新进展之外，还要与市场策略相配合。
内部沟通会议需包括：产品知识和医学信息的培训(提升销售人员的临床推广能力)，市场策略的沟通传达、执行的反馈调查和调整。
第三类
C主管担任产品主任之前，在一家知名外资企业担任过两年高级医药代表。现在他管理的产品覆盖九个区域。他深知“产品管理者是没有员工的管理者”，因此公司给他的任何市场活动信息，他总是及时传达给销售主任，并抄送一线销售员工以及自己的直线领导。一线销售员工请求c主管决策时，他经常提醒他们应该找销售领导协商。
资源投入上，他一贯秉承产品经理的指示；如果没有指示，则听从销售部的要求，直到费用用完为止。如果销售部再提出要求，他会说：经费已经被你们用完了。
他认为，学术营销的关键，是销售人员必须有专业的学术水平。因此，他上任后的第一件事就是抓学术培训(包括药品知识、临床资料、市场活动计划、营销策略等)，而且常抓不懈：每月一个医学主题，每周对两三个区域进行培训，每次培训一两天，每次都邀请临床医生做主题培训，自己则亲自做产品知识培训，每次还都会安排角色扮演或演讲操练。
但每次培训时，销售主任全程参加的很少，即便参加，也都是讲几句欢迎、感谢的客套话。培训结束后，C主管的上级都会收到销售部的培训反馈，内容都是感谢与表扬。
培训占了C主管多半时间，拜访客户只占了他10％的时间，而且主要拜访的是副主任医生以下的客户，因为只有这样才能更好地评估和检查销售员工的培训效果。
[点评]
C主管是一位被动的执行者，缺乏对市场的判断和规划能力。当然，他是一位很好的培训主管，只怕会演变成一厢情愿的培训规划：在培训前没有与销售主任充分沟通，在培训时也没有得到他的配合和支持，结果培训没有针对性，成了纸上游戏。
第四类
D产品主管在外资企业从医药代表起步，先后担任高级医药代表、产品经理助理多年。
D主管每月举办一次产品营销创新会议，每次为期一天(半天是分组讨论，半天是全员脑力激荡)，每次创新会议成员在18人左右，成员包括：业务员70％(为销售部业务员的20％)，销售主管20％(占销售主管的50％)，其他部门10％(如事务部、产品经理)。D自己任项目组长，如果会议中有成员连续两次没有参会，他就用对等方式换其他人员参与。
销售部如果邀请他给新员工培训产品知识，他一般以“这是销售主任自己的职责”为由拒绝。销售部对于他这种做法褒贬不一。
对于外部会议，他主张少而精。他通常会每三个月在省级城市举办一次学术研讨会(包括全国性巡讲会议)，每次会议的筹备、举办与反馈等环节他都会参与，而且会议前后他都会选择不少于5个不同类型的客户倾听意见和反馈。
他上半年总是把下半年的营销活动全部落实好，甚至具体到会议室内部布置、餐饮住宿、产品形象展示等细节。
所有的区域性营销活动，他都会要求同一个形象，同一个声音。所有的区域性营销活动的具体分配与规划，都不在创新会议上讨论，而是在平时的工作沟通中完成，在市场经理与销售经理联合主办的市场销售联谊会议上落实——对出现灰色地带或者明显违背公司准则的地方，他会毫不犹豫地拒绝。由于他高度自信，沟通中往往很强势，所以他经常成为“问题”的来源。
他经常到医生聚集的网站和论坛，以医生的身份发起讨论或跟帖；也经常到患者聚集的网站和论坛，以患者的身份发起讨论或跟帖。他以此作为产品营销信息的收集与营 销活动的反馈的重要途径。
在全国性医学年会和学习班当中，他一般不主导参与安排任何营销活动，尽管有时候产品经理在医学会中有卫星会议。因此他很少陪同医生参加任何会议，即使是由公司赞助的医生参加会议，他也不陪同，他认为那是销售部要考虑的问题。
[点评]
D主管是一位只注重“营”的营销主管：注重营销创新，具有很强的市场规划能力，会议保持统一的公司／产品形象、声音一致，有助于市场策略的统一执行。
不足之处是，他并不关注营销活动的结果，而只是“活动”的反馈；市场信息的收集，甚至是营销方案的制订，不是依据市场情况，而是依据会议和论坛，市场调查途径狭窄，“成果”往往是各部门的“大杂烩”——没有市场调查，没有反馈和矫正，很难保证市场营销政策的针对性和有效性。
黄德华：卫材(中国)公司华东区产品经理，有多年销售与市场管理工作经历。
黄小倩：卫材(中国)公司产品经理。
在其位，谋其政
仲崇玉
“区域产品主管”是销售队伍以外的市场管理队伍(每个区域一二人)。这个职位听起来比销售主管还“风光”，可做起来却并不容易：一是因为产品主管与销售主管分属两个部门，协调难；二是由于二者的职能很难清晰界定，产生摩擦是常事。
产品主管的“苦水”很多。他们说自己“进不得，退不得”，是真正的“左右为难”。销售队伍一会儿说他们管得太多，“侵犯”了地区销售的“正常秩序”；一会儿又说他们没有什么“价值”，“什么也不管”。可是，销售队伍经常“不配合”他们的工作，经常“不听话”也是实情吧?销售队伍更看重自己的一亩三分地，确实没有战略头脑，也很少考虑战略问题。
而一提起产品主管，销售队伍也很受伤：不仅要忍受产品主管平时的指手画脚——“执行不力”、“不懂战略”的指责，还要小心翼翼，不能开罪他们——毕竟人家手上有资源!要不是有这么个过节，才不理会他们组织的什么“集思广益会”或“产品知识培训”呢!
结果，区域产品主管与区域销售队伍之间上演了一出经典的“市场”与“销售”之争。前文的案例，正是反映了对这个问题的思考。
实际上，做好区域产品管理，有三个重要问题值得思考：
1．为什么要设置区域产品主管这个职位?
2．区域产品主管管什么?
3．区域产品管理要怎么管?
为什么要设置这个职位?
在区域销售组织之外，之所以要“安插”产品管理人员，有很多原因，这也是导致产品主管不同职能的根本所在。
从市场部的角度来看，他们要背负以下职责：
1．直接反映各地区的市场真相；
2．把整体的战略更具体、有效地体现在各个地区；
3．更有效地执行全国范围的大型活动。
从销售管理角度来说，设置区域产品主管的主要好处是：
1．更容易和总部沟通区域计划和预算问题；
2．帮助组织大型地区活动；
3．帮助管理地区的核心客户。
从公司整体角度来说，这样的设置更有利于部门之间的相互补充、相互监督，使执行更加有效、到位。
应该说，有多少种原因，就有多少种工作职能描述。前文中所概括的四种产品主管形象，基本上反映了目前区域产品管理的现状。但不管出于何种原因，设置区域产品管理的期望结果，不是对地区销售主管的替代，也不是对正常销售流程的干扰，而是直接增加对公司、对团队的额外价值。这个额外的价值到底是什么?
管什么?
有人说，销售管理是管人，产品管理是管事。不完全对——事和人是密切相关的，很难分开。
那么，区域产品主管到底要管什么?他们到底需要影响哪一群人?
广义地说，区域产品主管的“客户”很多，但最主要是三组人群：销售队伍、重要医学专家以及竞争对手。
1．区域销售队伍是首要“客户”。
面对做销售的这帮兄弟，产品主管要小心自己的角色定位，不要像前文A主管一样掉进“销售主管”的角色里。他应以自己独特的视角和视野，中立地反映销售队伍的动态，并随时调整区域沟通策略：
他们在使用最新的产品资料吗?资料能有效地帮助他们表达吗?如果效果不理想，那么是资料的原因，还是使用不当所致?哪些活动更有效?哪些活动要叫停?如何评判活动的效果?评判的标准还要做哪些改变?活动的客户针对性强吗?要传达的信息反复论证过吗?精心设计的活动时间、地点、氛围背后的理念是什么……
产品主管要见微知著，成为地区销售团队的一面镜子，让队伍客观地看到自己做得怎么样，从而加以改善。
2．重要医学专家，尤其是只有影响力、没有个人处方量的医学专家。
没有处方量的客户，即便有很大的影响力，也不会引起销售代表的重视。而且，即便重视这些客户，地区销售队伍也够不着他们。如果区域产品主管能够有步骤、系统化地管理这些客户，将会为该地区的长期发展增加砝码，也会为销售队伍提供更有效的资讯和支持。
3．系统地研究竞争对手。
在一线做销售的，眼里的对手只不过是对手的销售人员，只盯点不看面。
因此区域产品主管必须有能力从表象中，洞察对手的地区策略：他们的目标人群、主张以及传播的主要途径是什么?如何调整策略才能引起客户的更多关注……
区域产品主管对上述三组人群进行系统有序的管理，是区域资源整合的最主要依据，也是他们自身的独特价值所在。
怎么管?
1．不要轻易自创沟通平台。
区域产品主管的工作平台有很多：大型活动的组织、和代表协访、参加周会、周期会议、活动报告以及区域计划等。他应充分利用这些平台，收集信息或表达看法，不要轻易创造另一个平台。
比如D主管每月举办为期一天的产品营销创新会议。这种会如果说每季度一次还有一定价值的话，每月一次就显得刻板、形式化，很容易干扰正常的销售活动。
2．不要过多依赖手中那点权力。
如果区域产品主管抱怨销售队伍“不听话”，那他一定是错把自己当做了销售主管。如果区域产品主管坚定地认为自己有权力让销售队伍“听话”，往往是把手中的资源当做了权力。这是一种无效的、错位的管理，别人听话或不听话，错不在别人，而是自己。前文的A主管投桃报李；则是滥用权力。
产品主管或产品经理，从来都是靠说服而不是压服来施展影响力，因为公司没有赋予他们强制性的权力。
3．要坚持发展有效沟通能力。
其中一大措施是在沟通中停止判断。不要用自己的对错标准强加于人，要中立地反映事实真相。
比如，产品主管对销售主管抱怨说：“这次会议的到会率只有90％，是销售队伍态度上不重视所导致的。”其中“到会率只有90％”是事实，“销售队伍不重视”则是自己的判断和演绎。
事实上，与销售队伍有效沟通的根本，不在于“沟通术”如何，而是对销售队伍日常活动真正感兴趣。唯有如此，区域产品主管才能够了解和体验销售队伍的各种情绪、困难，找到与他们沟通并帮助他们的契机。
4．坚持自己的角色立场。
区域产品主管的工作目标是什么?是为销售队伍增加额外的价值——要做那些销售队伍做不到、做不好而且又有价值的事。
辅导销售人员是销售主管的事，所以，A主管不要越俎代庖；你不是不食人间烟火的圣人，所以，D主管不要离销售团队太远，要留意自己的行为有没有增加整个团队的价值；你不是传声筒和小跟班，所以，C主管要有自己的主见；你不是后勤部长，所以，B主管需要明白，组织活动的多少不是考核自己价值的主要标准。(文章编号：3070730，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619)
仲崇玉：现任南京欧加农制药有限公司全国销售经理。在医药行业从事市场营销及销售管理12年：两年销售，6年产品经理，两年CNS中国区经理，两年亚太地区总部CNS市场经理，负责亚太地区14个国家的CNS市场管理。
编辑：王聪[email protected]