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上标管理的误区
目标管理，是所有类型企业最基本也是最重要的管理项目，零售业也不例外。但事实上，这恰恰是我们零售业许多管理人员的一根软肋，甚至是盲区，在实际操作中产生颇多误解。
[误区]
很多人认为基于预算目标的财务管理就是目标管理的核心，销量指标、利润指标，这些数字不都是实打实的目标吗?其实这种做法往往导致一线与总部关系的紧张。
销量、利润怎么完成?还不是靠采购和运营部门的运作。不知道营采的目标管理，财务预算目标管理就成了空中楼阁。因此，目标管理应由熟悉营采运作的管理者主导制定，而不是听从没到一线干过的独立董事。
理念一：目标管理的核心——营采的目标管理。
营采是零售业的创利润中心，所有其他部门的目标管理必须围绕它们来延伸、制定。
[误区]
很多企业认为营采经营目标要“博大精深，无所不包”，指标都是“板上钉钉，不可更改”的，一定下来就得让领导踏实安心。
要知道，营采具体操作人员也是长着一个脑袋的普通人，管理幅度有限，无操作重点、大而全的目标只会让他们顾此失彼，鸡飞蛋打。而雷打不动的目标，就是领导把自己当成了可以预知未来的大仙，最终只会挑战他自己的权威。
理念二：制定目标要简单化、数字化，保持适度弹性。
简单化、数字化，可操作性要强；与绩效考核挂钩时，要分清全年各季、各月的工作重点，不同时段设定不同的考核权重，不可一成不变。
同时，目标数字依总体完成情况可适当调低达成标准，不可调高，旨在不挫败员工的士气，激发下一阶段的积极性。
[误区]
与第二个误区正相反，有的管理者说：市场变化快，营采经营目标只能按月、按季来制定，很难准确制定全年目标数值。
他倒是清楚自己不能神机妙算，却又成了一个听天由命的人。殊不知，丧失年度宏观控管目标的企业，在压力面前怎会不逃跑呢?
理念三：年度目标，季度调整，每月检讨。
年度目标不可少，它迫使管理者不得不去宏观调控企业发展的节奏和步伐，制定出一整套长期有效的企业管理运作模式。而季度调整、月月检讨的辅助方式，能及时推动年度目标的实现。
[误区]
很多人认为营采目标管理的目的，就是为了完成经营指标。
大错特错!
殊不知，喊口号、画馅饼、定目标，正是大多数没出息的管理者的看家本领——他们中有几个人知道成功达到目标的具体方法和实施步骤呢?
理念四：建立达成指标的经营管理标准化流程。才是目标管理的目的。
它的真实价值不仅在于杜绝光说不练，更在于强化流程设计和把握能力，构建管理的钢筋铁骨，减少对个人的依赖，使企业具备抗风险、可复制的坚实基础。
采购的目标
采购经营目标是零售企业总体目标，不针对单{本门店经营目标。
1．销售额：
步骤一：制定企业全年总体销售目标额。以前一年历史数据为依据，考量新一年的开店计划及规模、物价增长水平、消费能力增长水平及市场竞争预测。
步骤二：将总销售目标分解至各采购部门，依历史数据制定出各部门的占总销售比，得出每部门全年销售总额。
步骤三：进一步分解各部门全年销售总额，具体到每月、每周、每日。依以住历史数据分析规律及年节假日，制定出各部门各月占全年度的销售占比，每周占月的销售占比，每日占周的销售占比，最后得出每月、每周、每日销售额。
2．毛利额(率)：
步骤一：制定企业全年总体商品毛利额(率)。方法同销售额步骤一。
步骤二：制定出三大部门(食品、非食品、生鲜)各自的毛利额(率)指标。
步骤三：制定出三大部门各自所属小部组的毛利额(率)指标，直至商品各小分类毛利率指标。
3．通道费用：
步骤一：以企业总体经营成本为基础，考量毛利额(率)、赢利空间、历史数据及供货商现状，合理制定年度总体通道费用目标。
提示参考数据：
净利率(1％～2％)=商品毛利率(15％)＋通道费用率(3％～5％)－经营成本率(15％～17％)
步骤二：将通道费用依历史数据占比及市场分析，分解至三大部门及所属各小部门。
步骤三：将各大、小部门通道费用总额依历史数据、年节情况，按相应占比再分解至全年各月份，并按通道费用名目分解至各项。
4．单品数量：
步骤一：依超市经营业态，制定商品结构及单品总数量。
步骤二：依各业态不同的品类管理理念，分解制定出各部门、各大、中、小分类的单品数量。
步骤三：依季节、节庆差异，制定随此变化的各小分类在不同季节、节庆的单品数量。
营运的目标
注意，营运的指标都是以各单体门店为核心，制定各自的经营目标。
1．销售额：
步骤一：制定各门店单店全年销售目标额。以前一年历史数据为依据，考量竞争环境的变化，物价增长水平及消费能力增长水平。
步骤二：与“采购销售额步骤二”相同。
2．商品库存周转天数：
步骤一：依超市经营的业态，制定全店平均库存周转天数。
步骤二：制定出各大、小部门的库存周转天数。
3．商品缺货率：
步骤：全店以单品总品种数量为基础。
商品缺货率=缺断货品种数／全店单品总品种数×100％(商品缺货率<5％为正常)。
4．商品损耗率：
步骤：全店所有不能退货的残损、过期商品的总金额占总销售额的比率不能超过3％。
5．运营费用率：
步骤：以前一年历史数据为依据，考量行业标准及年度费用的变化情况，制定各月各项费用预算指标。
如何确定营采目标
1．目标确定的作业时间：
每年“十一”大假一过，营采部门的各级管理者就要开始下一年度的经营目标预算规划，历时两个月。经过初稿、论证、终审等阶段，于本年度末确定出下一年度的营采经营目标。
2．目标确定的参与人员
营采主管级以上人员全员参与制定，汇总归纳成总体目标，与财务数据、企业发展2计划相结合，反复推敲、论证，形成切实可行的目标方案。切忌单向制定目标数据，应充分尊重各部门主管人员的建议，使上、下达成高度一致。这样，落实起来大家才会心往一处想，劲往一处使，而不是消极怠工，甚至暗中拆台。
请谨记：管理指标是需要助跑起跳才可以达到的目标，可以轻松完成或无法企及的指标，都不是真正管理意义上的目标。(文章编号：3070725，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619)
编辑：张斌[email protected]
目标管理，是所有类型企业最基本也是最重要的管理项目，零售业也不例外。但事实上，这恰恰是我们零售业许多管理人员的一根软肋，甚至是盲区，在实际操作中产生颇多误解。
[误区]
很多人认为基于预算目标的财务管理就是目标管理的核心，销量指标、利润指标，这些数字不都是实打实的目标吗?其实这种做法往往导致一线与总部关系的紧张。
销量、利润怎么完成?还不是靠采购和运营部门的运作。不知道营采的目标管理，财务预算目标管理就成了空中楼阁。因此，目标管理应由熟悉营采运作的管理者主导制定，而不是听从没到一线干过的独立董事。
理念一：目标管理的核心——营采的目标管理。
营采是零售业的创利润中心，所有其他部门的目标管理必须围绕它们来延伸、制定。
[误区]
很多企业认为营采经营目标要“博大精深，无所不包”，指标都是“板上钉钉，不可更改”的，一定下来就得让领导踏实安心。
要知道，营采具体操作人员也是长着一个脑袋的普通人，管理幅度有限，无操作重点、大而全的目标只会让他们顾此失彼，鸡飞蛋打。而雷打不动的目标，就是领导把自己当成了可以预知未来的大仙，最终只会挑战他自己的权威。
理念二：制定目标要简单化、数字化，保持适度弹性。
简单化、数字化，可操作性要强；与绩效考核挂钩时，要分清全年各季、各月的工作重点，不同时段设定不同的考核权重，不可一成不变。
同时，目标数字依总体完成情况可适当调低达成标准，不可调高，旨在不挫败员工的士气，激发下一阶段的积极性。
[误区]
与第二个误区正相反，有的管理者说：市场变化快，营采经营目标只能按月、按季来制定，很难准确制定全年目标数值。
他倒是清楚自己不能神机妙算，却又成了一个听天由命的人。殊不知，丧失年度宏观控管目标的企业，在压力面前怎会不逃跑呢?
理念三：年度目标，季度调整，每月检讨。
年度目标不可少，它迫使管理者不得不去宏观调控企业发展的节奏和步伐，制定出一整套长期有效的企业管理运作模式。而季度调整、月月检讨的辅助方式，能及时推动年度目标的实现。
[误区]
很多人认为营采目标管理的目的，就是为了完成经营指标。
大错特错!
殊不知，喊口号、画馅饼、定目标，正是大多数没出息的管理者的看家本领——他们中有几个人知道成功达到目标的具体方法和实施步骤呢?
理念四：建立达成指标的经营管理标准化流程。才是目标管理的目的。
它的真实价值不仅在于杜绝光说不练，更在于强化流程设计和把握能力，构建管理的钢筋铁骨，减少对个人的依赖，使企业具备抗风险、可复制的坚实基础。
采购的目标
采购经营目标是零售企业总体目标，不针对单{本门店经营目标。
1．销售额：
步骤一：制定企业全年总体销售目标额。以前一年历史数据为依据，考量新一年的开店计划及规模、物价增长水平、消费能力增长水平及市场竞争预测。
步骤二：将总销售目标分解至各采购部门，依历史数据制定出各部门的占总销售比，得出每部门全年销售总额。
步骤三：进一步分解各部门全年销售总额，具体到每月、每周、每日。依以住历史数据分析规律及年节假日，制定出各部门各月占全年度的销售占比，每周占月的销售占比，每日占周的销售占比，最后得出每月、每周、每日销售额。
2．毛利额(率)：
步骤一：制定企业全年总体商品毛利额(率)。方法同销售额步骤一。
步骤二：制定出三大部门(食品、非食品、生鲜)各自的毛利额(率)指标。
步骤三：制定出三大部门各自所属小部组的毛利额(率)指标，直至商品各小分类毛利率指标。
3．通道费用：
步骤一：以企业总体经营成本为基础，考量毛利额(率)、赢利空间、历史数据及供货商现状，合理制定年度总体通道费用目标。
提示参考数据：
净利率(1％～2％)=商品毛利率(15％)＋通道费用率(3％～5％)－经营成本率(15％～17％)
步骤二：将通道费用依历史数据占比及市场分析，分解至三大部门及所属各小部门。
步骤三：将各大、小部门通道费用总额依历史数据、年节情况，按相应占比再分解至全年各月份，并按通道费用名目分解至各项。
4．单品数量：
步骤一：依超市经营业态，制定商品结构及单品总数量。
步骤二：依各业态不同的品类管理理念，分解制定出各部门、各大、中、小分类的单品数量。
步骤三：依季节、节庆差异，制定随此变化的各小分类在不同季节、节庆的单品数量。
营运的目标
注意，营运的指标都是以各单体门店为核心，制定各自的经营目标。
1．销售额：
步骤一：制定各门店单店全年销售目标额。以前一年历史数据为依据，考量竞争环境的变化，物价增长水平及消费能力增长水平。
步骤二：与“采购销售额步骤二”相同。
2．商品库存周转天数：
步骤一：依超市经营的业态，制定全店平均库存周转天数。
步骤二：制定出各大、小部门的库存周转天数。
3．商品缺货率：
步骤：全店以单品总品种数量为基础。
商品缺货率=缺断货品种数／全店单品总品种数×100％(商品缺货率<5％为正常)。
4．商品损耗率：
步骤：全店所有不能退货的残损、过期商品的总金额占总销售额的比率不能超过3％。
5．运营费用率：
步骤：以前一年历史数据为依据，考量行业标准及年度费用的变化情况，制定各月各项费用预算指标。
如何确定营采目标
1．目标确定的作业时间：
每年“十一”大假一过，营采部门的各级管理者就要开始下一年度的经营目标预算规划，历时两个月。经过初稿、论证、终审等阶段，于本年度末确定出下一年度的营采经营目标。
2．目标确定的参与人员
营采主管级以上人员全员参与制定，汇总归纳成总体目标，与财务数据、企业发展2计划相结合，反复推敲、论证，形成切实可行的目标方案。切忌单向制定目标数据，应充分尊重各部门主管人员的建议，使上、下达成高度一致。这样，落实起来大家才会心往一处想，劲往一处使，而不是消极怠工，甚至暗中拆台。
请谨记：管理指标是需要助跑起跳才可以达到的目标，可以轻松完成或无法企及的指标，都不是真正管理意义上的目标。(文章编号：3070725，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619)
编辑：张斌[email protected]