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任何一个销售总监在决定进一个超市系统时都会捏一把汗，因为它们消耗公司的许多资源。而对于已经进入的门店，制造商也应分类管理，因为这关系着企业营销资源的投向及业绩达成。
但这不仅仅是销售总监的事。
有些厂家总部与采用联采模式的连锁超市直接合作，签定年度合同，确定堆头、季节性促销、价格、结算方式、年度促销频率、新店支持等，不会细到门店，因为越差的店，零售商越希望供应商投入，如此一揽子的合同，才能保证零售商的总毛利水平。这样一来，大部分费用支配权在总部，区域经理在费用上只能执行。
但除了总部统一的资源配置外，总会有一些区域性的资源投入，这时就需要区域经理和经销商根据门店的不同来投入。如果连锁超市不要求联采，供应商更要直接与门店谈判。
那么如何给KA门店划分等级，选择适合我们的门店呢?
门店所在城市级别
全国性品牌会把市场分成A、B、C三级：A级城市如北京、上海、天津、重庆、广州、深圳，B级城市如山东省的济南、青岛、烟台、威海、淄博，山东的其它城市归为C类。
门店的业态
一般可把业态分为：
1．大卖场／购物广场／量贩店／仓储超市／会员店；
2．标准超市／百货超市；
3．中小型超市／便利店／传统副食店；
4．杂货店／流动摊点。
当然，在上海的大卖场至少要有8000平方米，而在一般的地级城市，有3000平方米就是大卖场了。
门店的面积
门店面积大小是个相对的概念，要与城市等级和门店业态结合起来考虑(见上表)。
门店所在商圈
从高到低可分为五等：中心、中心次、区域、区域次及非商业圈。以上海为例：淮海路、南京路为中心商业圈；徐家汇为次商业圈；浦东的三林镇等为区域商业圈；浦东的上南新村为区域次商业圈。位于良好商圈的门店更值得经营。
门店是否属于总部直接合作的重点零售客户
已经与总部合作或总部已授意需重点经营的系统，其门店多半需要区域经理用心经营，反之则要综合考虑。这些系统包括：
1．国际性KA：沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、欧尚、万客隆、伊腾洋华堂、好又多、乐购、大润发、屈臣氏、7—11、罗森、吉之岛、百佳、华润等；
2．全国性KA：上海联华、上海华联、农工商、北京华联、江苏苏果、新一佳、乐客多、北京物美、天津家乐(家世界)、万佳、快客、可的、天客隆、乐购、百佳、江苏文峰大世界、深圳人人乐等；
3．区域性KA：山东的银座系统、时代系统、利群系统，江苏的时代大卖场、文福大卖场、千家惠系统，浙江的家龙、万家福、新江厦、加贝、慈客隆、天天惠、华运、二轻、惠得隆、三江、公交华能等等。
关注主要竞品在此店的销售情况
对手的销售数据是很好的参照系。而卖场对各类销售数据的保密意识极强，从主管那里很难弄到真实的数据，但仍有以下办法：
1．促销员：主动拉近与卖场营业员、柜组长、财务、仓管等人员的关系，以闲聊、公司盘库、核对提成数等名义收集情况；
2．卖场仓库的保管人员：他们在卖场的地位不高，却掌握着最准确的实际进货量、库存数、退货等情况；
3．收银台：外资卖场对收银台的设立都比较合理，较为均衡，搞定一两个收银员，稍加计算，即可得出该卖场各阶段的实际销售状况；
4．广告公司：每个竞品在驻地都会有几家关系较好或长期合作的广告公司，其业务人员很容易就能接近竞品分支机构的管理人员和一些内部文件，控制得当，就是一个有效的信息来源；
5．关系较好的二、三级分销商：有些市场动向，他们也许知道得更早，你在拜访时多加留心，也可获取一些竞品资料；
6．运输、仓储、装卸公司：竞品在当地无论是直营还是交给经销商做，仓储、运输、装卸等物流环节都必不可少。而一般仓储运输公司不在意对客户储运量数据的保密，有的甚至就挂在办公室里，或是以看库的名义很容易就能进入竞品的储运仓库。只要看看货堆上的到发货记录卡，一切数据轻松得手；
7．文印店：各厂家的分支机构基本都会有定点的文印店，量较大的打印、复印工作，或是复杂一些的图形表格制作，都会拿到这些文印店来做。提前稍作安排，获取资料易如反掌。
现场考查评估过的门店，判断销售生机
1．看车位：卖场周围停车是否方便、有多少停车位、附近有没有公交站，判断卖场选址是否合理；
2．看寄存柜：卖场入口有多少寄存柜，其数量与此门店的高峰客流量密切相关；
3．看收银台：收银台总数，以及周五下班时开放的个数；
4．看卖场布局：从入口处大体看一下卖场的货架布局，看看分区是否合理、动线设计有没有讲究，可以判断门店的经营水平；
5．看商品的丰富程度：特别是冷柜内商品的丰富程度，这与其生意好坏关联很大，一个动销差的商场是不会将存放短保质期产品的冷柜装满的；
6．看堆头商品：堆头是用来吸引人气的，堆头上陈列的商品如果变成了利润型商品，如脑白金、红酒，说明该店到了要靠堆头挣利润的地步了，经营状态好不到哪去；
7．看名烟名酒：在出口处的烟酒专柜旁，看一看名牌烟酒的库存量。这些产品厂家不赊销，由此可以判断卖场的经济实力；
8．分析商品动销速度：选定几个铺货率高、热销的产品(如可口可乐、宝洁、娃哈哈各选一个畅销品项)，看其生产日期，与其它卖场对比，判断其动销速度；
9．访谈供应商业务员：与其它供应商的业务人员聊一聊，了解此卖场有没有欠供应商货款的记录、合作中有什么不愉快等。
通过以上七个步骤，就可以判断这个门店是否值得进，或进店后值得花多大资源来扶植。
案例：某糖果企业如何选择KA门店
指导思想有两条：
1．涵盖总部直接合作的KA跨区域门店；
2．关注、发展区域性KA销售靠前的门店。
在实际操作时又有明确的依据，如：
1．选择当地零售市场销售份额最高的门店；
2．选择当地糖果销售额排名前五位的门店，如分别在糖果整体、定量装、散装糖果销售额排名前五位的门店；
3．当地徐福记销售最好的门店，及阿尔卑斯销售最好的门店；
4．当地人气最旺的门店；
5．当地位置最好的门店。
但这不仅仅是销售总监的事。
有些厂家总部与采用联采模式的连锁超市直接合作，签定年度合同，确定堆头、季节性促销、价格、结算方式、年度促销频率、新店支持等，不会细到门店，因为越差的店，零售商越希望供应商投入，如此一揽子的合同，才能保证零售商的总毛利水平。这样一来，大部分费用支配权在总部，区域经理在费用上只能执行。
但除了总部统一的资源配置外，总会有一些区域性的资源投入，这时就需要区域经理和经销商根据门店的不同来投入。如果连锁超市不要求联采，供应商更要直接与门店谈判。
那么如何给KA门店划分等级，选择适合我们的门店呢?
门店所在城市级别
全国性品牌会把市场分成A、B、C三级：A级城市如北京、上海、天津、重庆、广州、深圳，B级城市如山东省的济南、青岛、烟台、威海、淄博，山东的其它城市归为C类。
门店的业态
一般可把业态分为：
1．大卖场／购物广场／量贩店／仓储超市／会员店；
2．标准超市／百货超市；
3．中小型超市／便利店／传统副食店；
4．杂货店／流动摊点。
当然，在上海的大卖场至少要有8000平方米，而在一般的地级城市，有3000平方米就是大卖场了。
门店的面积
门店面积大小是个相对的概念，要与城市等级和门店业态结合起来考虑(见上表)。
门店所在商圈
从高到低可分为五等：中心、中心次、区域、区域次及非商业圈。以上海为例：淮海路、南京路为中心商业圈；徐家汇为次商业圈；浦东的三林镇等为区域商业圈；浦东的上南新村为区域次商业圈。位于良好商圈的门店更值得经营。
门店是否属于总部直接合作的重点零售客户
已经与总部合作或总部已授意需重点经营的系统，其门店多半需要区域经理用心经营，反之则要综合考虑。这些系统包括：
1．国际性KA：沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、欧尚、万客隆、伊腾洋华堂、好又多、乐购、大润发、屈臣氏、7—11、罗森、吉之岛、百佳、华润等；
2．全国性KA：上海联华、上海华联、农工商、北京华联、江苏苏果、新一佳、乐客多、北京物美、天津家乐(家世界)、万佳、快客、可的、天客隆、乐购、百佳、江苏文峰大世界、深圳人人乐等；
3．区域性KA：山东的银座系统、时代系统、利群系统，江苏的时代大卖场、文福大卖场、千家惠系统，浙江的家龙、万家福、新江厦、加贝、慈客隆、天天惠、华运、二轻、惠得隆、三江、公交华能等等。
关注主要竞品在此店的销售情况
对手的销售数据是很好的参照系。而卖场对各类销售数据的保密意识极强，从主管那里很难弄到真实的数据，但仍有以下办法：
1．促销员：主动拉近与卖场营业员、柜组长、财务、仓管等人员的关系，以闲聊、公司盘库、核对提成数等名义收集情况；
2．卖场仓库的保管人员：他们在卖场的地位不高，却掌握着最准确的实际进货量、库存数、退货等情况；
3．收银台：外资卖场对收银台的设立都比较合理，较为均衡，搞定一两个收银员，稍加计算，即可得出该卖场各阶段的实际销售状况；
4．广告公司：每个竞品在驻地都会有几家关系较好或长期合作的广告公司，其业务人员很容易就能接近竞品分支机构的管理人员和一些内部文件，控制得当，就是一个有效的信息来源；
5．关系较好的二、三级分销商：有些市场动向，他们也许知道得更早，你在拜访时多加留心，也可获取一些竞品资料；
6．运输、仓储、装卸公司：竞品在当地无论是直营还是交给经销商做，仓储、运输、装卸等物流环节都必不可少。而一般仓储运输公司不在意对客户储运量数据的保密，有的甚至就挂在办公室里，或是以看库的名义很容易就能进入竞品的储运仓库。只要看看货堆上的到发货记录卡，一切数据轻松得手；
7．文印店：各厂家的分支机构基本都会有定点的文印店，量较大的打印、复印工作，或是复杂一些的图形表格制作，都会拿到这些文印店来做。提前稍作安排，获取资料易如反掌。
现场考查评估过的门店，判断销售生机
1．看车位：卖场周围停车是否方便、有多少停车位、附近有没有公交站，判断卖场选址是否合理；
2．看寄存柜：卖场入口有多少寄存柜，其数量与此门店的高峰客流量密切相关；
3．看收银台：收银台总数，以及周五下班时开放的个数；
4．看卖场布局：从入口处大体看一下卖场的货架布局，看看分区是否合理、动线设计有没有讲究，可以判断门店的经营水平；
5．看商品的丰富程度：特别是冷柜内商品的丰富程度，这与其生意好坏关联很大，一个动销差的商场是不会将存放短保质期产品的冷柜装满的；
6．看堆头商品：堆头是用来吸引人气的，堆头上陈列的商品如果变成了利润型商品，如脑白金、红酒，说明该店到了要靠堆头挣利润的地步了，经营状态好不到哪去；
7．看名烟名酒：在出口处的烟酒专柜旁，看一看名牌烟酒的库存量。这些产品厂家不赊销，由此可以判断卖场的经济实力；
8．分析商品动销速度：选定几个铺货率高、热销的产品(如可口可乐、宝洁、娃哈哈各选一个畅销品项)，看其生产日期，与其它卖场对比，判断其动销速度；
9．访谈供应商业务员：与其它供应商的业务人员聊一聊，了解此卖场有没有欠供应商货款的记录、合作中有什么不愉快等。
通过以上七个步骤，就可以判断这个门店是否值得进，或进店后值得花多大资源来扶植。
案例：某糖果企业如何选择KA门店
指导思想有两条：
1．涵盖总部直接合作的KA跨区域门店；
2．关注、发展区域性KA销售靠前的门店。
在实际操作时又有明确的依据，如：
1．选择当地零售市场销售份额最高的门店；
2．选择当地糖果销售额排名前五位的门店，如分别在糖果整体、定量装、散装糖果销售额排名前五位的门店；
3．当地徐福记销售最好的门店，及阿尔卑斯销售最好的门店；
4．当地人气最旺的门店；
5．当地位置最好的门店。