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价格战噩梦
他觉得自己仿佛坐在被告席上，面临法官的宣判。他坐的板凳又冷又硬。在厚重的大门里，董事们正在举行董事会会议。会议已经过了预定时间；他已等了45分钟之久。过一会儿，他就会被“宣”入内，提交他的销售报告，并对那些该死的指控作自我辩护：不断上升的原材料成本没有适当地转移给消费者以及高达数百万欧元的损失。如果他们认为他有“罪”，他的饭碗就不保了。
好几个不眠之夜，他辗转反侧，琢磨自己怎么落入这份田地。
近几个月来，警告声越来越响。原料成本螺旋上升，采购部门坏消息不断，导致大家越来越不当回事儿。采购部门接受越来越频繁的提价，以保证原材料的不断供应，以免危及生产环节。大客户经理得到十分明确的通知：停止长期限价。控制部门预测，如果不断上升的原材料成本不能立即成比例地转移到消费者身上，那么利润最多可暴跌50％。这绝对是个噩梦。
在过去一年，他已经尝试着进行了3次提价。他的销售团队无法应付，每次提价后销售数字反而进一步下滑。由于缺乏有说服力的销售论证，内部质量问题成为每次谈判中另一个棘手的问题。客户不明白为什么会再次提价，销售谈判失败，卖家试图通过私下提供信贷和退款来规避提价。结果，上升的原材料成本未能转移给客户。他们的不团结归咎于竞争对手，不想提价或不能提价主要是客户的原因。但是，他心里暗想，最主要的原因还在于他的管理层。他们一来劲儿，提价高达20％，却不容许失去一个客户或销量微乎其微的下跌。大家对市场的信心开始下降。主要的竞争对手都在努力克服同样的问题，但现在这对他毫无帮助。
门开了，他被叫了进去。但是，在他发言之前，来了一位出人意料的客人。在没有告知他的情况下，董事会邀请了控制部门的新人参加会议。“啊，这就是新来的定价经理，”他想。但是他怎么可能知道我们的处境?这个人想要帮助我们?没门儿!然而既已如此，听听他要说些什么倒也无妨。
“我们掉进了一个陷阱，即所谓的囚徒困境。”新来的定价经理说，“想光凭我们自己逃脱几乎是不可能的。”这听起来像被判了死刑!‘‘你们觉得受到了价格的威胁，”他告诉董事会，“认为价格难以控制，受外部因素的指挥。”价格当然正构成威胁，而且我们对它束手无策，他想。“但记住，不要把价格看作你的敌人。它们应该是你的朋友!”
什么?
“3000万欧元，”新来的经理继续说，“如果我们不立即把不断上涨的成本转移到消费者身上，给予他们太多特殊照顾，那么利润预计会下降这个数。”他的胃就要打结了。这正是过去几周发生的事情。他是否应该为所有供应商都面临同样的问题而感到宽慰?不论是向后整合还是试图调整定价以涵盖成本都无关紧要；所有人都在同一条船上。“如果现状保持不变，整个行业站在深渊的边缘只不过是时间问题。”这只不过是第一个噩梦。随之而来的是第二个噩梦：“一个供应商提高了价格，但其竞争对手并没有跟着提价。竞争对手获得了销量的提升，因此看上去似乎比以前要好——但它们的利润仍在降低。现在，提价的供应商处于祸不单行的状态：客户减少，销量下降，利润降低——利润的下降是致命的。”
接下来会发生什么?苦苦支撑的供应商被迫让步(尽力把损失减少到最低，他心想)，降低价格(复仇是甜蜜的)，随后竞争对手进行反击(更多报复，更为甜蜜)。经过短暂而激烈的价格战，所有公司又回来了和以前一样的销售量，但总体的价格水平却下降了。结果如何呢?每家公司获得的利润更低了!“这是最坏的情况，但它很有可能发生。”新的定价专家警告说。
他抑制住微笑，心想：“我开始喜欢这家伙了。与其他人一起俯视深渊听起来比自己的脑袋滚下绝壁要好得多。”但是，与会的经理们看上去忧心忡忡。他突然颤抖起来。
定价经理再接再厉地说下去。在他转入下一个情况之前，他先透露了结果：更高的利润和收益!
等一下，他不是刚刚预测了我们的下跌?现在他又想从绝望的困境中拯救我们?他满脑子都想着怎么保住自己的脑袋，随后几分钟定价经理的发言只是偶尔听上几句“价格领导、市场准备、价格交流、B计划……”当定价经理提到利润增长的时候，他回了神，全神贯注地听起来。“系统的市场准备清楚地表明提价的必要性。当客户能够提高自己的价格时，市场接受程度就提高了。结果是价格的逐步上升——也许不会立即上升，也许是不成比例的上升。销量仍会小幅下跌，但是利润会保持稳定，在某些地区或细分市场甚至可能会上升。”
利润的增长飘回了他的白日梦中。这的确是可能的。价格提升对竞争对手的关键客户、和平竞争、谈判控制室的影响……一下子要顾及的太多了，但这会儿没人搭理他。“是的，这家公司的利润可以提高至1 500万欧元。”定价经理最后得出结论，并在管理委员会的目瞪口呆中坐了下去。
梦醒时分：成功提价
“叮零零零零!”闹钟突然响起，把他从睡梦中惊醒。毕竟这不再是个不眠之夜。但这个梦要告诉他什么?真的有摆脱困境的出路吗?这个噩梦会有圆满的结局吗?
通过梦中人定价经理的点拨，他仿佛悟出了什么。于是拿出笔来，在纸上写下了成功提价的十大原则。
制定并传达价格上涨的明确目标要实事求是，持续且小幅的增长胜过大幅度的增长。此外，要计算客户的损失，使你的目标不致定得太低。价格的上涨一方面取决于收回成本的程度和利润增长的需要，另一方面还取决于以差异化竞争和让渡价值为基础的定价能力。
根据产品的竞争地位和你的价格意识差异化定价对于价格的上涨，日用品、必需品和跟风产品比高度差异化的产品、特色产品或滞销产品更加敏感。后者的价格上涨系数可能比前者高出5倍。
为你的客户建立价格一致性要根据业绩原则进行区别性定价和提价，按每个客户应得的价格进行提价。对不同客户进行差异化定价的标准主要基于经济因素(规模、潜力和增长情况)、商业因素(购买和支付行为、客户的支持力度等)和行为因素(忠诚度、开放程度和业务整合程度等)。
为定价经理提供指导和培训每次价格变动必须有理有据，让人容易理解。首先，你必须论证并提供价格上涨的原因：成本的增加，需要更高的利润确保未来在创新方面的投资和价值的让渡是关键依据。其次，必须做好准备，控制优惠力度，做好从最初价格公布到目标价格上涨的引导工作。
精心制定时间表，为提价铺路销售人员、客户和市场需要时间来适应价格的变动。采用一切方式发出价格变动的通知：发新闻稿、CEO访谈、分析师会谈、客户演示和邮寄信件等。制定一个有规律的定价日程，以提前做准备，为将来的价格变动(上涨)做好规划。
沟通要透明具体要始终如一，言行一致。尽量减少迫不得已中途变卦的情况。
通过分析局面和敏感度，对风险进行现实的把握在许多情况下，模拟可能的竞争对手的反应及其对利润和销量的影响，能够揭示出夸大的风险和低估的机遇。这里有几个数字：若价格上涨10％，毛利率为30％，那么你可以承受高达25％的销量下跌，且仍获得比价格上涨前更高的利润。如果竞争者没有跟着提价，那么它需要增加33％的销量!猜猜哪种情况更有可能?
确定明确的价格限制和提价水平，以强化销售团队 在提价过程中监控提价成功与否，在必要时采取行动。通常要成立价格控制办公室，每天督导价格谈判的进度和情况。
利用临时附加费来保持价格的灵活性优化的附加费管理的目的在于控制成本的波动(针对原材料和能源，如航空业的燃油附加费)和弥补额外费用(针对运输和服务，如登机和行李附加费)。
防止原材料成本波动避免长期合同，如果不可避免的话要使用价格上涨条款。不要让你的销售团队用长期购买优势来反对提价。在市场行情动荡的时候，不建议使用长期合同。如果你被迫订下长期合约，一定要确保购买者信守即买即付的约定。缩短合同有限期是更为现实的做法，把有效期从一年缩短至一个季度，甚至一个月，而不要提供现货价格。
他觉得自己仿佛坐在被告席上，面临法官的宣判。他坐的板凳又冷又硬。在厚重的大门里，董事们正在举行董事会会议。会议已经过了预定时间；他已等了45分钟之久。过一会儿，他就会被“宣”入内，提交他的销售报告，并对那些该死的指控作自我辩护：不断上升的原材料成本没有适当地转移给消费者以及高达数百万欧元的损失。如果他们认为他有“罪”，他的饭碗就不保了。
好几个不眠之夜，他辗转反侧，琢磨自己怎么落入这份田地。
近几个月来，警告声越来越响。原料成本螺旋上升，采购部门坏消息不断，导致大家越来越不当回事儿。采购部门接受越来越频繁的提价，以保证原材料的不断供应，以免危及生产环节。大客户经理得到十分明确的通知：停止长期限价。控制部门预测，如果不断上升的原材料成本不能立即成比例地转移到消费者身上，那么利润最多可暴跌50％。这绝对是个噩梦。
在过去一年，他已经尝试着进行了3次提价。他的销售团队无法应付，每次提价后销售数字反而进一步下滑。由于缺乏有说服力的销售论证，内部质量问题成为每次谈判中另一个棘手的问题。客户不明白为什么会再次提价，销售谈判失败，卖家试图通过私下提供信贷和退款来规避提价。结果，上升的原材料成本未能转移给客户。他们的不团结归咎于竞争对手，不想提价或不能提价主要是客户的原因。但是，他心里暗想，最主要的原因还在于他的管理层。他们一来劲儿，提价高达20％，却不容许失去一个客户或销量微乎其微的下跌。大家对市场的信心开始下降。主要的竞争对手都在努力克服同样的问题，但现在这对他毫无帮助。
门开了，他被叫了进去。但是，在他发言之前，来了一位出人意料的客人。在没有告知他的情况下，董事会邀请了控制部门的新人参加会议。“啊，这就是新来的定价经理，”他想。但是他怎么可能知道我们的处境?这个人想要帮助我们?没门儿!然而既已如此，听听他要说些什么倒也无妨。
“我们掉进了一个陷阱，即所谓的囚徒困境。”新来的定价经理说，“想光凭我们自己逃脱几乎是不可能的。”这听起来像被判了死刑!‘‘你们觉得受到了价格的威胁，”他告诉董事会，“认为价格难以控制，受外部因素的指挥。”价格当然正构成威胁，而且我们对它束手无策，他想。“但记住，不要把价格看作你的敌人。它们应该是你的朋友!”
什么?
“3000万欧元，”新来的经理继续说，“如果我们不立即把不断上涨的成本转移到消费者身上，给予他们太多特殊照顾，那么利润预计会下降这个数。”他的胃就要打结了。这正是过去几周发生的事情。他是否应该为所有供应商都面临同样的问题而感到宽慰?不论是向后整合还是试图调整定价以涵盖成本都无关紧要；所有人都在同一条船上。“如果现状保持不变，整个行业站在深渊的边缘只不过是时间问题。”这只不过是第一个噩梦。随之而来的是第二个噩梦：“一个供应商提高了价格，但其竞争对手并没有跟着提价。竞争对手获得了销量的提升，因此看上去似乎比以前要好——但它们的利润仍在降低。现在，提价的供应商处于祸不单行的状态：客户减少，销量下降，利润降低——利润的下降是致命的。”
接下来会发生什么?苦苦支撑的供应商被迫让步(尽力把损失减少到最低，他心想)，降低价格(复仇是甜蜜的)，随后竞争对手进行反击(更多报复，更为甜蜜)。经过短暂而激烈的价格战，所有公司又回来了和以前一样的销售量，但总体的价格水平却下降了。结果如何呢?每家公司获得的利润更低了!“这是最坏的情况，但它很有可能发生。”新的定价专家警告说。
他抑制住微笑，心想：“我开始喜欢这家伙了。与其他人一起俯视深渊听起来比自己的脑袋滚下绝壁要好得多。”但是，与会的经理们看上去忧心忡忡。他突然颤抖起来。
定价经理再接再厉地说下去。在他转入下一个情况之前，他先透露了结果：更高的利润和收益!
等一下，他不是刚刚预测了我们的下跌?现在他又想从绝望的困境中拯救我们?他满脑子都想着怎么保住自己的脑袋，随后几分钟定价经理的发言只是偶尔听上几句“价格领导、市场准备、价格交流、B计划……”当定价经理提到利润增长的时候，他回了神，全神贯注地听起来。“系统的市场准备清楚地表明提价的必要性。当客户能够提高自己的价格时，市场接受程度就提高了。结果是价格的逐步上升——也许不会立即上升，也许是不成比例的上升。销量仍会小幅下跌，但是利润会保持稳定，在某些地区或细分市场甚至可能会上升。”
利润的增长飘回了他的白日梦中。这的确是可能的。价格提升对竞争对手的关键客户、和平竞争、谈判控制室的影响……一下子要顾及的太多了，但这会儿没人搭理他。“是的，这家公司的利润可以提高至1 500万欧元。”定价经理最后得出结论，并在管理委员会的目瞪口呆中坐了下去。
梦醒时分：成功提价
“叮零零零零!”闹钟突然响起，把他从睡梦中惊醒。毕竟这不再是个不眠之夜。但这个梦要告诉他什么?真的有摆脱困境的出路吗?这个噩梦会有圆满的结局吗?
通过梦中人定价经理的点拨，他仿佛悟出了什么。于是拿出笔来，在纸上写下了成功提价的十大原则。
制定并传达价格上涨的明确目标要实事求是，持续且小幅的增长胜过大幅度的增长。此外，要计算客户的损失，使你的目标不致定得太低。价格的上涨一方面取决于收回成本的程度和利润增长的需要，另一方面还取决于以差异化竞争和让渡价值为基础的定价能力。
根据产品的竞争地位和你的价格意识差异化定价对于价格的上涨，日用品、必需品和跟风产品比高度差异化的产品、特色产品或滞销产品更加敏感。后者的价格上涨系数可能比前者高出5倍。
为你的客户建立价格一致性要根据业绩原则进行区别性定价和提价，按每个客户应得的价格进行提价。对不同客户进行差异化定价的标准主要基于经济因素(规模、潜力和增长情况)、商业因素(购买和支付行为、客户的支持力度等)和行为因素(忠诚度、开放程度和业务整合程度等)。
为定价经理提供指导和培训每次价格变动必须有理有据，让人容易理解。首先，你必须论证并提供价格上涨的原因：成本的增加，需要更高的利润确保未来在创新方面的投资和价值的让渡是关键依据。其次，必须做好准备，控制优惠力度，做好从最初价格公布到目标价格上涨的引导工作。
精心制定时间表，为提价铺路销售人员、客户和市场需要时间来适应价格的变动。采用一切方式发出价格变动的通知：发新闻稿、CEO访谈、分析师会谈、客户演示和邮寄信件等。制定一个有规律的定价日程，以提前做准备，为将来的价格变动(上涨)做好规划。
沟通要透明具体要始终如一，言行一致。尽量减少迫不得已中途变卦的情况。
通过分析局面和敏感度，对风险进行现实的把握在许多情况下，模拟可能的竞争对手的反应及其对利润和销量的影响，能够揭示出夸大的风险和低估的机遇。这里有几个数字：若价格上涨10％，毛利率为30％，那么你可以承受高达25％的销量下跌，且仍获得比价格上涨前更高的利润。如果竞争者没有跟着提价，那么它需要增加33％的销量!猜猜哪种情况更有可能?
确定明确的价格限制和提价水平，以强化销售团队 在提价过程中监控提价成功与否，在必要时采取行动。通常要成立价格控制办公室，每天督导价格谈判的进度和情况。
利用临时附加费来保持价格的灵活性优化的附加费管理的目的在于控制成本的波动(针对原材料和能源，如航空业的燃油附加费)和弥补额外费用(针对运输和服务，如登机和行李附加费)。
防止原材料成本波动避免长期合同，如果不可避免的话要使用价格上涨条款。不要让你的销售团队用长期购买优势来反对提价。在市场行情动荡的时候，不建议使用长期合同。如果你被迫订下长期合约，一定要确保购买者信守即买即付的约定。缩短合同有限期是更为现实的做法，把有效期从一年缩短至一个季度，甚至一个月，而不要提供现货价格。