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[摘 要]应用数据来衡量经营决策的效益，已经成为市场营销能否成功的关键。计量指标比传统的财务指标更能有效地评估企业在经营中存在的问题和企业未来的发展机会，从细节上发现企业的优势与劣势，协助营销人员制定市场策略，取得竞争性优势。市场仪表盘是将企业重要的计量指标组合并同时进行分析的一种方法。这种直观、便利的仪表盘管理方式受到很多市场参与者的青睐。商业智能的发展强化了仪表盘管理在企业经营决策中的作用。本文从计量营销角度，分析市场仪表盘在企业经营中的应用，并通过分析日本航空公司破产重组的案例，来探讨计量指标在企业经营中的重要作用，以期给企业经营、案例分析带来一定的借鉴意义。
[关键词]计量营销；计量指标；计量分析；市场仪表盘；商业智能
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）33-0017-05
计量指标是用来分析企业经营管理状况的，通过对不同指标进行科学分析，可以准确判断企业在各个方面的经营管理状况并勘测企业经营中存在的风险与机遇。市场仪表盘，在评估企业经营方面，比传统的财务指标更加可靠和直接有效[1]。但是，目前多数企业仍单纯使用旧有财务指标来对自身进行分析预测。计量营销学作为新学科，其中的分析方法如计量指标分析、市场仪表盘等尚未被广泛应用。与此同时，企业在营销支出的绩效分析上，亦仅仅停留在经验式分析的阶段[2]，而实际上投入与产出之间的计量数据关系并未能真实反映出来，导致企业在进行策略制定以及发展方向上存在偏差。若使用计量营销学知识，将计量指标分析融入企业分析中，则可使企业更加直观地量化企业经营效果，所得到的分析结果置信度更高。
1 市场仪表盘理论概述
在计量指标中，仪表盘是检测一个公司是否健康的重要财务与营销指标，用于洞悉市场营销的状况，是商业智能的重要部分。市场仪表盘在企业经营决策中扮演着越来越重要的角色。
1.1 市场仪表盘的基本定义
市场仪表盘，英文名Market Dashboard，它是将企业关键计量指标组合并以图表形式展示数据分析的结果，使用者可以同时进行交叉式的商业问题分析。当市场仪表盘应用于商业智能中，它就变成了近年来被很多市场营销人员所推崇的“商业智能仪表盘”（Business Intelligence Dashboard）。商业智能仪表盘是一般商业智能都拥有的实现数据可视化的模块，是向企业展示度量信息和关键业务指标现状的数据虚拟化工具。简单来说，就是将不同的仪表安装在同一个平面台板上，以便操作人员调整和控制正在运行中的机械和化学反应系统。借用机械和化工领域的这个概念，将有关市场营销的各种图表放在同一桌面上，就形成了市场仪表盘[1]。
1.2 市场仪表盘的类型
根据思达商业智能解决方案对市场仪表盘的分类有：监控为主的仪表盘，分析为主的仪表盘[3]。
通常所说的市场仪表盘大多是监控型的，主要以信息显示为主。用户可以通过交互的方式进入下一级市场仪表盘或相关的链接。在这些市场仪表盘里，我们会看到常见的仪表盘的画面显示，如图1所示。
分析型仪表盘通常是以图表为主，加上其他的控件。用户可以通过控件和在图表上的直接操作，来控制数据的显示、计算、过滤和分组等，如图2所示。
这两类仪表盘的使用是相辅相成的。用户通常先通过监控仪表盘观察数据动态信息，如果需要进一步分析，用户就可以链接到相应的分析仪表盘做进一步的数据分析。
1.3 市场仪表盘的功能
随着商业智能的发展，市场仪表盘拥有着越来越强大的功能，其常见功能如下所述：
展现关键的业务信息：把信息直接导入仪表盘，就可以直观地看到数据之间的对比，掌握关键的业务信息。
指导日常的即时决策：市场信息瞬息万变，仪表盘中即时展现的数据让企业在第一时间就能对数据进行分析、做出决策。
规划短期的技术战略：仪表盘的数据需要及时更新，因此不可用于长期决策，只能做出短时间之内对市场前景的战术计划。
挖掘复杂的运营数据：企业目前正在引入带有预测分析的仪表盘，它带有复杂的数据挖掘工具和知识发现工具。预测分析运用线性回归和其他的统计模型，挖掘数据模式、监测异常和分析趋势，在风险来临之前提出警报。
2 市场仪表盘与商业智能
根据Gartner（加特纳集团）的定义，商业智能就是一些帮助企业做分析决策的工具。这些工具包含以下几个功能：报表、随机查询、预测及分析[4]。市场仪表盘属于商业智能的一种工具，是市场营销人员使用较为广泛的商业解决方案。除此以外，商业智能的类型还有平衡记分卡、企业报告ERP（企业资源规划）、PRM（合作伙伴关系管理）、联机事务处理OLTP（On-Line Transaction Processing）、联机分析处理OLAP（On-Line Analytical Processing）、高级/预测分析等类型。
如今商业智能已被企业广泛应用，主要原因有三：第一，集成的BI体系。商业智能工具，或者称为商业智能解决方案，将众多技术工具和商业资料集合为一体发挥出巨大的作用，为企业创造价值；第二，充分利用数据。利用市场仪表盘监测重要事件，将信息传递给用户，并对信息进行分析，做出相应的决策；第三，BI的预测功能。市场仪表盘和商业智能的其他解决方案融合在一起，相互作用发挥出最大的效用，为企业的经营决策提供良好的辅助作用[5]。
3 市场仪表盘未来发展趋势
大体来说，现阶段市场仪表盘会朝着以下方向发展：
用户范围扩大。市场仪表盘提供的不仅是面向最高层决策者的战略分析研究，还将面向一线的用户（例如部门经理、销售人员等）。一线用户对于分析的需要主要集中于战术型和操作型，这就要求仪表盘具有实时性、数据来源分散、分析需求多样等特点。例如ODS（Operational Data Store）体系结构的使用、面向企业一线运营层面人员的详细报表的支持，都是扩大BI用户范围的方法。 对用户提供更加简单、人性化的工具，使得市场仪表盘更接近于Word、Excel这些日常办公软件，并将它们进行整合。例如：微软将Office产品与BI平台进行了整合，特别是对于Excel这一使用最为广泛的表格软件，微软利用这一现成的展现平台实现了BI的前端展现工作，可以说是拉近了很多用户。
支撑平台更先进。其中数据库运用关系对象数据库技术以及相关网络数据库技术，运行将更快捷和稳定，而数据挖掘的技术则会更深入、先进，才能够达到智能化的分析决策水平及进行目的性更强的数据挖掘操作。
增加可视化的分析方法。以图形的方式对数据和数据间的关联进行描述和展现，而不仅仅是分析数字的罗列，做到直观、易于比较，帮助客户将大量、低关联、低价值的信息转化成少量、高关联性、可操作的洞察力。
总之，必须打消用户对于市场仪表盘以及其他BI系统的恐惧心理，让其对BI系统产生易于使用、易于理解的印象。对于市场仪表盘，由于其无论在技术还是在理论上都还处于一个不断发展更新的阶段，未来一定会给用户带来不一样的体验。[6][7]
4 计量指标及仪表盘的实践应用
为了生动地体现出利用市场仪表盘和计量指标在评估企业情况时的优势，我们将采用日航破产重组的实例来辅助说明。日本航空公司是世界第三大航空公司，世界500强企业之一，一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。但到2009年日航由于经营不善，于2010年年初正式申请破产。直到日本政府聘请“经营之神”稻盛和夫对日航进行重整，日航才逐渐步入正轨，扭亏为盈。 选择日航，第一，因为它是国外上市公司，能够得到完整真实的财务数据以及其他的一些计量指标计算需要的数据，如乘客数量、航班数量等，真实有效的数据才能进行一个精准的分析；第二，日航的经营神话被国内很多专家学者研究，为笔者提供了大量关于日航的信息，尤其是日航破产原因和重组后采用的经营策略；第三，日航内部在破产前后也经历了一个从不重视计量指标到重视的重大转变。
基于日航所属行业为航空业，选择以下计量指标组合成仪表盘：关键财务表现（销售收入和毛利率）、资产收益率（总资产收益率和固定资产收益率）、乘客数量及平均每个航班的载客量与毛利润。其中，平均每个航班的载客量与毛利润是衡量航班、航线设置是否合理的重要尺度。合理的航线能提高航班的运力，减少经营成本。
4.1 常规分析日航的局限性
常规的企业分析主要采用经验分析为主、财务分析为辅的方法。一般通过经验推断因果，极少通过财务指标对企业进行研究。即便有，分析的也仅限于财务方面，极少涉及内部经营和市场情况。尽管财务指标与计量指标的分析类似，均以数据进行分析，但仍存在不少局限性。财务指标量过多过杂且仅限于财务部分，难以进行有针对性又全面的分析与评价[8]。财务指标关注企业直接获取的价值，忽略隐性价值对企业的影响，如顾客意识高、顾客终身价值高的企业能够获取更多潜在价值[9][10]。因此，采取常规财务分析方式对日航进行分析，难以直观察觉企业存在的问题以及挖掘潜在问题，也难以发现未来机遇，具有一定局限性。
4.2 市场仪表盘及计量指标分析的优势
使用与市场仪表盘相结合的计量指标分析，能更全面、更有针对性地了解企业的绩效，其分析结果说服力高。市场仪表盘用图表方式，从直观上反映数据波动以及大小的差距。计量指标则从数据量上进行分析支撑。单纯的财务指标侧重于对企业本身在过去以及当下的情况进行单独分析，但是若辅以计量指标，增加对企业之间、行业环境、顾客的分析对比，可令企业更关注指标背后隐藏的潜在问题及机遇，对企业做出正确决策具有积极影响。
4.3 日航破产前分析
日本航空在2010年1月19日因经营不善向东京地方法院提出破产申请，加入破产重组的行列。日航病危，并非是一时之病，而是陈年旧疾。
从2009财年市场仪表盘可以看到，日航的销售收入、毛利率都在下降，资产收益率为负说明企业已无法利用好资产赢利了，乘客数量锐减，每个航班的顾客量也有小幅度减少，航班净收入为负说明了大多的航班处于亏损状态。这些指标究竟是什么因素在影响着呢？
20年前，日本政府为平衡贸易而大规模投资基础设施建设，其中包括国内的飞机场。当时深受政府影响、管理者多出身于政府的日航便责无旁贷地配合政府开设更多的航线。本来就追求“大而全”航空路线的日航接收了一些赤字航线，以至于搭乘率超过70%的航线少于全部航线的13.33%。其中部分乘客少的航线使用的是大型飞机，燃油成本高，运力又低下[11]。2008—2009年，平均每个航班的净收入均为负，负增长幅度超过97倍，平均每个航班的载客量也有较小的降幅，总资产收益率为-3.6%，固定资产收益率为-5%，说明日航已无法利用好资产获取正利润了。航线铺设的不合理，是导致日航无法提高毛利率、获得利润的重要原因[12]，如图3所示。
航线铺设也意味着要大幅度增加人员雇用，销售、常规、管理成本都将上升。而日航员工本来就数量庞大，且薪酬福利都高于一般水平。高昂的劳动成本，却没有带来相应高的经营效率[17]。2008财年中单销售、常规、管理费用就占经营收益的16.10%，而毛利率仅有13.49%，说明日航运营有很大的人力资源成本负担。
全球经济危机带来的油价高企[18]，导致航线“大而全”的日航经营成本加大。同样是受经济不景气的影响，消费者更偏好选择经济实惠的出行方式甚至减少出行，因此日航的顾客锐减，销售收入从2008财年前三个季度的15593亿日元缩减为2009财年前三个季度的11448亿日元。同时成本的上升压缩了赢利空间，毛利率从2008财年的-0.56%负增长到2009财年的-10.55%。另外，顾客减少也有缘自于员工“殷勤无礼”的服务态度，日航的服务都是例行公事，缺乏发自内心的真诚和体贴，因而近年来很多人更青睐民营的全日空[19]。 在内外因素的共同影响下，日航连续两年没有实现正利润，负债已经达两万亿日元，负债率高达88.76% ，无法再持续正常的经营，申请破产保护是唯一的出路。
这些内外部环境带来的影响明显地反映在计量指标上，而在市场仪表盘中更是有了直观的体现。另外，管理者多是官僚出身，对经营缺乏经验导致对计量指标不重视，忽略经营策略背后的成本与效益，长期任其发展，也造成了日航这样的局面[19]。如果日航的管理者能够早一点意识到计量指标的重要性，利用计量指标和市场仪表盘监控市场、评估企业经营策略，以计量指标为原则筛选赢利的航线、拒绝亏损航线，降低成本，日航也许能挺过低迷的经济。
4.4 日航破产后分析
被称为经营之神、名列日本四大经营之圣的稻盛和夫，在日本政府的再三恳请之下，于2010年2月1日出任破产重建后的日本航空公司的董事长。
稻盛认为经营成功的必需条件是建立起“每名员工都热爱公司，为了公司的发展不惜一切”的企业文化，所以稻盛接管后第一件事就是重点改革组织结构，进行内部营销。首先是优化人员配置，裁减30%的集团员工，到2010年年底已裁减员工16000人[19]，所以2011财年的销售、常规、管理成本对比2008财年下降51.88% （其中2009财年、2010财年非正常年，无完整数据）。稻盛将阿米巴经营模式引入日航，将组织按航线划分小集体。阿米巴全体人员一起为所负责线路的经济效益出谋划策，尽心尽力。精细化的管理，让员工都投入经营改善的活动中，消除企业中的经营浪费并提高了经营效率[19]。稻盛接管的三个月内，亲自到一线问候过所有的员工，说服员工提高服务质量[20]。每个月开办四次干部学习会，稻盛教导对经营一窍不通的日航管理者要如何经营企业并学会用计量指标说话[19]。成功的内部营销，保证日航战略战术的执行。并且当服务人员热爱公司、愿意尽自己最大努力为公司奋斗时，也会传递给顾客良好的精神风貌。
在稻盛倡导下员工也真正开始有了真诚的关怀服务之心，提高给乘客送餐送水效率，多与乘客交流，了解需求。尽管对服务进行了改进，但2010财年和2011财年乘客数量并没有增多反而减少。其原因很可能是受日本经济不景气的持续影响，但在2012财年情况有所好转。
为了进一步降低成本提高毛利润，日航停飞了长期亏损、难以赢利的航线。其中国际航线停飞40%，国内航线停飞30%。通过改变日航机型结构，卖出大飞机，购入百余架小飞机，减少了燃油、维修和人力方面的费用[19]。这两个关键性的改革，让日航2011财年对比2008财年减少了将近一半的经营成本。尽管平均每个航班载客量还有所下跌，但是搭乘率（搭乘率=收入乘客里程/可用座位里程）呈上升趋势。同时资产利用效率也在提高，总资产收益率、固定资产收益率在2011财年有了明显的改善。平均每个航班的净收入也已扭亏为盈，2011财年对比2008财年增长达4倍以上，如图4所示。
尽管外部经济不景气和内部航线的大规模裁减导致日航经营收益减少了近一半，但是毛利润却在逐步上升。快速有效的经营策略让沉疴在身的日航在2010年1月破产后，仅在当年11月份就让企业实现1400亿日元的赢利，不得不说这是世界企业经营史上从未有过的奇迹。
从2012财年市场仪表盘上可以看到日航已形势逆转，计量指标有明显的改进，说明了新的经营策略的确非常有效，极大地改善了企业业绩。其实，这次业绩能够改善的另一个重要原因就是日航开始重视计量指标：一方面阿米巴经营模式让员工都关注计量指标，依据计量指标计划行之有效的策略；另一方面稻盛和夫举办的学习会中要求管理者学会看指标、用指标说话及汇报自己的业绩指标[19]。
5 结 论
从日航的例子中可以看到，市场仪表盘能够直观生动地展现出企业的经营状况。利用市场仪表盘的计量指标可以评估企业中存在的问题并依据此谋划经营策略，而策略的实施效果又会反映到市场仪表盘上，为企业新一轮的行动提供参考。同时，日航的例子也说明了企业重视计量指标的重要性。以前日航管理者忽视计量指标，做出不少错误的决策，但在引入阿米巴经营模式和用指标说话的经营理念后，员工开始重视计量指标，投入到改善计量指标的奋斗中，使日航最终能够起死回生并且有了很大的进步。
本文通过使用计量指标，结合市场仪表盘进行分析，深入剖析日航破产及重组经营获利的原因。从分析中可以看出，计量指标及市场仪表盘作为企业分析工具，可以了解企业存在的问题及面临的威胁，发现市场中存在的机遇与风险，对企业做出正确决策有重要影响。而其中，市场仪表盘作为现代商业智能的重要组成部分，以图表组合的方式将各项计量指标进行形象化、直观化，通过各个图表之间的联系与对比，检测企业运行发展情况是否健康。计量指标的使用，可在数据上对企业进行全方位、更深入地剖析，使得企业分析的结果由于数据的支撑而置信度更高。
计量指标分析及市场仪表盘相对于传统财务指标分析需要对大量的一手数据及二手数据进行分类计算、分析，使得数据模型化，更有针对性。但由于计量营销学属于较新的学科，现存的模型公式较少，某些方面的分析仍旧不够深入，亟待更多学者对其进行完善，使其在企业分析中起更加实际的作用。
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[22]Japan Airlines Corporation. Annual Report 2012[EB/OL].[2013-06-13].http：//www.jal.com/en/investor/library/finance/pdf/fy2012q4_en04.30.pdf.
[作者简介]吕亮，汕头大学商学院市场营销专业；杨蘅，汕头大学商学院市场营销专业；李金燕，汕头大学商学院市场营销专业；田广，汕头大学商学院外国专家、教授。
[关键词]计量营销；计量指标；计量分析；市场仪表盘；商业智能
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）33-0017-05
计量指标是用来分析企业经营管理状况的，通过对不同指标进行科学分析，可以准确判断企业在各个方面的经营管理状况并勘测企业经营中存在的风险与机遇。市场仪表盘，在评估企业经营方面，比传统的财务指标更加可靠和直接有效[1]。但是，目前多数企业仍单纯使用旧有财务指标来对自身进行分析预测。计量营销学作为新学科，其中的分析方法如计量指标分析、市场仪表盘等尚未被广泛应用。与此同时，企业在营销支出的绩效分析上，亦仅仅停留在经验式分析的阶段[2]，而实际上投入与产出之间的计量数据关系并未能真实反映出来，导致企业在进行策略制定以及发展方向上存在偏差。若使用计量营销学知识，将计量指标分析融入企业分析中，则可使企业更加直观地量化企业经营效果，所得到的分析结果置信度更高。
1 市场仪表盘理论概述
在计量指标中，仪表盘是检测一个公司是否健康的重要财务与营销指标，用于洞悉市场营销的状况，是商业智能的重要部分。市场仪表盘在企业经营决策中扮演着越来越重要的角色。
1.1 市场仪表盘的基本定义
市场仪表盘，英文名Market Dashboard，它是将企业关键计量指标组合并以图表形式展示数据分析的结果，使用者可以同时进行交叉式的商业问题分析。当市场仪表盘应用于商业智能中，它就变成了近年来被很多市场营销人员所推崇的“商业智能仪表盘”（Business Intelligence Dashboard）。商业智能仪表盘是一般商业智能都拥有的实现数据可视化的模块，是向企业展示度量信息和关键业务指标现状的数据虚拟化工具。简单来说，就是将不同的仪表安装在同一个平面台板上，以便操作人员调整和控制正在运行中的机械和化学反应系统。借用机械和化工领域的这个概念，将有关市场营销的各种图表放在同一桌面上，就形成了市场仪表盘[1]。
1.2 市场仪表盘的类型
根据思达商业智能解决方案对市场仪表盘的分类有：监控为主的仪表盘，分析为主的仪表盘[3]。
通常所说的市场仪表盘大多是监控型的，主要以信息显示为主。用户可以通过交互的方式进入下一级市场仪表盘或相关的链接。在这些市场仪表盘里，我们会看到常见的仪表盘的画面显示，如图1所示。
分析型仪表盘通常是以图表为主，加上其他的控件。用户可以通过控件和在图表上的直接操作，来控制数据的显示、计算、过滤和分组等，如图2所示。
这两类仪表盘的使用是相辅相成的。用户通常先通过监控仪表盘观察数据动态信息，如果需要进一步分析，用户就可以链接到相应的分析仪表盘做进一步的数据分析。
1.3 市场仪表盘的功能
随着商业智能的发展，市场仪表盘拥有着越来越强大的功能，其常见功能如下所述：
展现关键的业务信息：把信息直接导入仪表盘，就可以直观地看到数据之间的对比，掌握关键的业务信息。
指导日常的即时决策：市场信息瞬息万变，仪表盘中即时展现的数据让企业在第一时间就能对数据进行分析、做出决策。
规划短期的技术战略：仪表盘的数据需要及时更新，因此不可用于长期决策，只能做出短时间之内对市场前景的战术计划。
挖掘复杂的运营数据：企业目前正在引入带有预测分析的仪表盘，它带有复杂的数据挖掘工具和知识发现工具。预测分析运用线性回归和其他的统计模型，挖掘数据模式、监测异常和分析趋势，在风险来临之前提出警报。
2 市场仪表盘与商业智能
根据Gartner（加特纳集团）的定义，商业智能就是一些帮助企业做分析决策的工具。这些工具包含以下几个功能：报表、随机查询、预测及分析[4]。市场仪表盘属于商业智能的一种工具，是市场营销人员使用较为广泛的商业解决方案。除此以外，商业智能的类型还有平衡记分卡、企业报告ERP（企业资源规划）、PRM（合作伙伴关系管理）、联机事务处理OLTP（On-Line Transaction Processing）、联机分析处理OLAP（On-Line Analytical Processing）、高级/预测分析等类型。
如今商业智能已被企业广泛应用，主要原因有三：第一，集成的BI体系。商业智能工具，或者称为商业智能解决方案，将众多技术工具和商业资料集合为一体发挥出巨大的作用，为企业创造价值；第二，充分利用数据。利用市场仪表盘监测重要事件，将信息传递给用户，并对信息进行分析，做出相应的决策；第三，BI的预测功能。市场仪表盘和商业智能的其他解决方案融合在一起，相互作用发挥出最大的效用，为企业的经营决策提供良好的辅助作用[5]。
3 市场仪表盘未来发展趋势
大体来说，现阶段市场仪表盘会朝着以下方向发展：
用户范围扩大。市场仪表盘提供的不仅是面向最高层决策者的战略分析研究，还将面向一线的用户（例如部门经理、销售人员等）。一线用户对于分析的需要主要集中于战术型和操作型，这就要求仪表盘具有实时性、数据来源分散、分析需求多样等特点。例如ODS（Operational Data Store）体系结构的使用、面向企业一线运营层面人员的详细报表的支持，都是扩大BI用户范围的方法。 对用户提供更加简单、人性化的工具，使得市场仪表盘更接近于Word、Excel这些日常办公软件，并将它们进行整合。例如：微软将Office产品与BI平台进行了整合，特别是对于Excel这一使用最为广泛的表格软件，微软利用这一现成的展现平台实现了BI的前端展现工作，可以说是拉近了很多用户。
支撑平台更先进。其中数据库运用关系对象数据库技术以及相关网络数据库技术，运行将更快捷和稳定，而数据挖掘的技术则会更深入、先进，才能够达到智能化的分析决策水平及进行目的性更强的数据挖掘操作。
增加可视化的分析方法。以图形的方式对数据和数据间的关联进行描述和展现，而不仅仅是分析数字的罗列，做到直观、易于比较，帮助客户将大量、低关联、低价值的信息转化成少量、高关联性、可操作的洞察力。
总之，必须打消用户对于市场仪表盘以及其他BI系统的恐惧心理，让其对BI系统产生易于使用、易于理解的印象。对于市场仪表盘，由于其无论在技术还是在理论上都还处于一个不断发展更新的阶段，未来一定会给用户带来不一样的体验。[6][7]
4 计量指标及仪表盘的实践应用
为了生动地体现出利用市场仪表盘和计量指标在评估企业情况时的优势，我们将采用日航破产重组的实例来辅助说明。日本航空公司是世界第三大航空公司，世界500强企业之一，一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。但到2009年日航由于经营不善，于2010年年初正式申请破产。直到日本政府聘请“经营之神”稻盛和夫对日航进行重整，日航才逐渐步入正轨，扭亏为盈。 选择日航，第一，因为它是国外上市公司，能够得到完整真实的财务数据以及其他的一些计量指标计算需要的数据，如乘客数量、航班数量等，真实有效的数据才能进行一个精准的分析；第二，日航的经营神话被国内很多专家学者研究，为笔者提供了大量关于日航的信息，尤其是日航破产原因和重组后采用的经营策略；第三，日航内部在破产前后也经历了一个从不重视计量指标到重视的重大转变。
基于日航所属行业为航空业，选择以下计量指标组合成仪表盘：关键财务表现（销售收入和毛利率）、资产收益率（总资产收益率和固定资产收益率）、乘客数量及平均每个航班的载客量与毛利润。其中，平均每个航班的载客量与毛利润是衡量航班、航线设置是否合理的重要尺度。合理的航线能提高航班的运力，减少经营成本。
4.1 常规分析日航的局限性
常规的企业分析主要采用经验分析为主、财务分析为辅的方法。一般通过经验推断因果，极少通过财务指标对企业进行研究。即便有，分析的也仅限于财务方面，极少涉及内部经营和市场情况。尽管财务指标与计量指标的分析类似，均以数据进行分析，但仍存在不少局限性。财务指标量过多过杂且仅限于财务部分，难以进行有针对性又全面的分析与评价[8]。财务指标关注企业直接获取的价值，忽略隐性价值对企业的影响，如顾客意识高、顾客终身价值高的企业能够获取更多潜在价值[9][10]。因此，采取常规财务分析方式对日航进行分析，难以直观察觉企业存在的问题以及挖掘潜在问题，也难以发现未来机遇，具有一定局限性。
4.2 市场仪表盘及计量指标分析的优势
使用与市场仪表盘相结合的计量指标分析，能更全面、更有针对性地了解企业的绩效，其分析结果说服力高。市场仪表盘用图表方式，从直观上反映数据波动以及大小的差距。计量指标则从数据量上进行分析支撑。单纯的财务指标侧重于对企业本身在过去以及当下的情况进行单独分析，但是若辅以计量指标，增加对企业之间、行业环境、顾客的分析对比，可令企业更关注指标背后隐藏的潜在问题及机遇，对企业做出正确决策具有积极影响。
4.3 日航破产前分析
日本航空在2010年1月19日因经营不善向东京地方法院提出破产申请，加入破产重组的行列。日航病危，并非是一时之病，而是陈年旧疾。
从2009财年市场仪表盘可以看到，日航的销售收入、毛利率都在下降，资产收益率为负说明企业已无法利用好资产赢利了，乘客数量锐减，每个航班的顾客量也有小幅度减少，航班净收入为负说明了大多的航班处于亏损状态。这些指标究竟是什么因素在影响着呢？
20年前，日本政府为平衡贸易而大规模投资基础设施建设，其中包括国内的飞机场。当时深受政府影响、管理者多出身于政府的日航便责无旁贷地配合政府开设更多的航线。本来就追求“大而全”航空路线的日航接收了一些赤字航线，以至于搭乘率超过70%的航线少于全部航线的13.33%。其中部分乘客少的航线使用的是大型飞机，燃油成本高，运力又低下[11]。2008—2009年，平均每个航班的净收入均为负，负增长幅度超过97倍，平均每个航班的载客量也有较小的降幅，总资产收益率为-3.6%，固定资产收益率为-5%，说明日航已无法利用好资产获取正利润了。航线铺设的不合理，是导致日航无法提高毛利率、获得利润的重要原因[12]，如图3所示。
航线铺设也意味着要大幅度增加人员雇用，销售、常规、管理成本都将上升。而日航员工本来就数量庞大，且薪酬福利都高于一般水平。高昂的劳动成本，却没有带来相应高的经营效率[17]。2008财年中单销售、常规、管理费用就占经营收益的16.10%，而毛利率仅有13.49%，说明日航运营有很大的人力资源成本负担。
全球经济危机带来的油价高企[18]，导致航线“大而全”的日航经营成本加大。同样是受经济不景气的影响，消费者更偏好选择经济实惠的出行方式甚至减少出行，因此日航的顾客锐减，销售收入从2008财年前三个季度的15593亿日元缩减为2009财年前三个季度的11448亿日元。同时成本的上升压缩了赢利空间，毛利率从2008财年的-0.56%负增长到2009财年的-10.55%。另外，顾客减少也有缘自于员工“殷勤无礼”的服务态度，日航的服务都是例行公事，缺乏发自内心的真诚和体贴，因而近年来很多人更青睐民营的全日空[19]。 在内外因素的共同影响下，日航连续两年没有实现正利润，负债已经达两万亿日元，负债率高达88.76% ，无法再持续正常的经营，申请破产保护是唯一的出路。
这些内外部环境带来的影响明显地反映在计量指标上，而在市场仪表盘中更是有了直观的体现。另外，管理者多是官僚出身，对经营缺乏经验导致对计量指标不重视，忽略经营策略背后的成本与效益，长期任其发展，也造成了日航这样的局面[19]。如果日航的管理者能够早一点意识到计量指标的重要性，利用计量指标和市场仪表盘监控市场、评估企业经营策略，以计量指标为原则筛选赢利的航线、拒绝亏损航线，降低成本，日航也许能挺过低迷的经济。
4.4 日航破产后分析
被称为经营之神、名列日本四大经营之圣的稻盛和夫，在日本政府的再三恳请之下，于2010年2月1日出任破产重建后的日本航空公司的董事长。
稻盛认为经营成功的必需条件是建立起“每名员工都热爱公司，为了公司的发展不惜一切”的企业文化，所以稻盛接管后第一件事就是重点改革组织结构，进行内部营销。首先是优化人员配置，裁减30%的集团员工，到2010年年底已裁减员工16000人[19]，所以2011财年的销售、常规、管理成本对比2008财年下降51.88% （其中2009财年、2010财年非正常年，无完整数据）。稻盛将阿米巴经营模式引入日航，将组织按航线划分小集体。阿米巴全体人员一起为所负责线路的经济效益出谋划策，尽心尽力。精细化的管理，让员工都投入经营改善的活动中，消除企业中的经营浪费并提高了经营效率[19]。稻盛接管的三个月内，亲自到一线问候过所有的员工，说服员工提高服务质量[20]。每个月开办四次干部学习会，稻盛教导对经营一窍不通的日航管理者要如何经营企业并学会用计量指标说话[19]。成功的内部营销，保证日航战略战术的执行。并且当服务人员热爱公司、愿意尽自己最大努力为公司奋斗时，也会传递给顾客良好的精神风貌。
在稻盛倡导下员工也真正开始有了真诚的关怀服务之心，提高给乘客送餐送水效率，多与乘客交流，了解需求。尽管对服务进行了改进，但2010财年和2011财年乘客数量并没有增多反而减少。其原因很可能是受日本经济不景气的持续影响，但在2012财年情况有所好转。
为了进一步降低成本提高毛利润，日航停飞了长期亏损、难以赢利的航线。其中国际航线停飞40%，国内航线停飞30%。通过改变日航机型结构，卖出大飞机，购入百余架小飞机，减少了燃油、维修和人力方面的费用[19]。这两个关键性的改革，让日航2011财年对比2008财年减少了将近一半的经营成本。尽管平均每个航班载客量还有所下跌，但是搭乘率（搭乘率=收入乘客里程/可用座位里程）呈上升趋势。同时资产利用效率也在提高，总资产收益率、固定资产收益率在2011财年有了明显的改善。平均每个航班的净收入也已扭亏为盈，2011财年对比2008财年增长达4倍以上，如图4所示。
尽管外部经济不景气和内部航线的大规模裁减导致日航经营收益减少了近一半，但是毛利润却在逐步上升。快速有效的经营策略让沉疴在身的日航在2010年1月破产后，仅在当年11月份就让企业实现1400亿日元的赢利，不得不说这是世界企业经营史上从未有过的奇迹。
从2012财年市场仪表盘上可以看到日航已形势逆转，计量指标有明显的改进，说明了新的经营策略的确非常有效，极大地改善了企业业绩。其实，这次业绩能够改善的另一个重要原因就是日航开始重视计量指标：一方面阿米巴经营模式让员工都关注计量指标，依据计量指标计划行之有效的策略；另一方面稻盛和夫举办的学习会中要求管理者学会看指标、用指标说话及汇报自己的业绩指标[19]。
5 结 论
从日航的例子中可以看到，市场仪表盘能够直观生动地展现出企业的经营状况。利用市场仪表盘的计量指标可以评估企业中存在的问题并依据此谋划经营策略，而策略的实施效果又会反映到市场仪表盘上，为企业新一轮的行动提供参考。同时，日航的例子也说明了企业重视计量指标的重要性。以前日航管理者忽视计量指标，做出不少错误的决策，但在引入阿米巴经营模式和用指标说话的经营理念后，员工开始重视计量指标，投入到改善计量指标的奋斗中，使日航最终能够起死回生并且有了很大的进步。
本文通过使用计量指标，结合市场仪表盘进行分析，深入剖析日航破产及重组经营获利的原因。从分析中可以看出，计量指标及市场仪表盘作为企业分析工具，可以了解企业存在的问题及面临的威胁，发现市场中存在的机遇与风险，对企业做出正确决策有重要影响。而其中，市场仪表盘作为现代商业智能的重要组成部分，以图表组合的方式将各项计量指标进行形象化、直观化，通过各个图表之间的联系与对比，检测企业运行发展情况是否健康。计量指标的使用，可在数据上对企业进行全方位、更深入地剖析，使得企业分析的结果由于数据的支撑而置信度更高。
计量指标分析及市场仪表盘相对于传统财务指标分析需要对大量的一手数据及二手数据进行分类计算、分析，使得数据模型化，更有针对性。但由于计量营销学属于较新的学科，现存的模型公式较少，某些方面的分析仍旧不够深入，亟待更多学者对其进行完善，使其在企业分析中起更加实际的作用。
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[作者简介]吕亮，汕头大学商学院市场营销专业；杨蘅，汕头大学商学院市场营销专业；李金燕，汕头大学商学院市场营销专业；田广，汕头大学商学院外国专家、教授。