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【摘要】 随着韩国对我国直接投资的逐年增加，我国已经成为韩国第一大投资国。但韩国对华投资的起步较晚，人才本土化的水平也较低。笔者通过对22家在华韩国企业的调查，分析了韩国企业人才本土化的特点与其进程缓慢的原因、及对我国企业国际经营的启示。
【关键词】 韩国企业 人才本土化 特点 启示
1. 本土化的动因与类型
改革开放以来，我国的经济发展速度和投资环境的改善令世人瞩目，吸引着世界各国的企业纷纷来华投资。1992年中韩两国正式建交后，韩国加快了对华投资的步伐，其直接投资的企业数和投资额快速增长。目前，我国已经成为韩国的第一大投资国，韩国也成为中国第四大投资来源国，其直接投资主要集中在沿海地区。
为了适应异文化环境、降低成本、提高员工的积极性、满足消费者需求、树立良好的形象，在华韩国企业实施本土化战略。本土化包括经营战略本土化、生产体制本土化、研究开发本土化、营销方式本土化、及人才本土化，其中人才本土化是最根本、最深刻的一个环节。因为，通过人才本土化不仅能降低成本，而且对于本地环境和消费者需求熟悉的中国员工，能帮助企业将其先进的理念和科学技术扎根于中国社会，为其在中国的发展奠定基础。
2. 人才本土化的特点
对于在华外资企业来说，人才本土化正成为各国企业在华立足必不可少的战略和措施。80～90年代，外资企业中的经营管理者几乎都是外国人，但现在这种状况不断被打破，中国人已经成为外资企业高层和管理层的重要组成部分。人才本土化进展最快的是欧美企业，在欧美企业中管理层基本上都是中国人，而且中国人担任总经理的企业也不少。2012年7月，笔者问卷调查了在华韩国独资企业22家，据调查结果发现，韩国企业的人才本土化水平较低，落后于其他在华外资企业，其具体的特点如下：
2.1人才本土化比例。调查的22家企业中，只有1家的总经理是中国人，副总经理的本土化比例是26%，这个比例远远低于欧美企业。部门总负责人（部长）的本土化比例为，人事59%、财务59%、销售57%、采购55%、研发32%、企划32%，研发和企划部门的本土化较落后。因语言的关系韩国企业积极采用朝鲜族，朝鲜族占中国人部门总负责人的约一半。
2.2中国人管理层没有实权。对于企业内重要的决策，中国人部长和科长的发言权很小，基本上由韩国的总公司和总经理来决定。同样的部长级别，韩国人部长的发言权大于中国人，因此中国人管理层没有实权，也很少担任具有挑战性的任务。
2.3科长、部长的选拔方法。在大部分韩国企业里，把培养企业内部年轻的中国员工作为选拔中国人管理层的最主要的方法。其次为，以高薪聘请其他企业的优秀的中国人，这说明韩国企业争夺人才的欲望和能力不够强。
2.4人才本土化的方向。近几年中国的投资环境发生了很大的变化，对外资的要求越来越高。为了适应新的投资环境，韩国企业正提高投资水平的同时，更加推进人才本土化。问卷调查显示，今后韩国企业将更加推进副总经理和人事、销售、采购等部门负责人的本土化。
3. 人才本土化进程缓慢的原因
关于人才本土化的效果，调查结果显示，55%的企业认为人才本土化促进了企业的发展，27%的企业认为看不出什么效果，只有18%的企业认为人才本土化恶化了经营。显然，对于多数企业来说，人才本土化促进了企业的发展。那么，在华韩国企业人才本土化的进程缓慢的原因是什么呢？基于问卷调查和先行研究的考察，笔者认为以下几个因素阻碍人才本土化的进程。
3.1对华投资的历史较短。外资企业对华投资的初期阶段人才本土化的水平普遍低。与欧美企业和日本企业相比，韩国企业对华投资的历史较短，在华人力资源管理还不够成熟，因此，缺乏明确的人才本土化计划。
3.2跨文化摩擦。实施人才本土化后，高层和管理层中增加中国人，因此经营管理的过程中不可避免地发生跨文化摩擦。企业必须对韩国员工和中国员工进行跨文化培训，减少文化摩擦。有些韩国企业的负责人认为，对中国员工应加强企业理念和人生哲学方面的教育，把对于企业文化的了解程度作为晋升中国员工的主要标准之一。
3.3薪酬体系。中国人普遍喜欢成果主义，因此中国企业积极采用绩效工资。在华韩国企业的月薪中，固定工资的比例较大，占55%，；职能工资和职务工资加起来占29%，业绩工资占16%。业绩工资所占的比例明显小于中国企业和欧美企业，因此很难调动员工的积极性。
3.4人才培养的力度不够。人才本土化必须和人才培养结合在一起。在华投资的韩国企业多数是中小型企业，相比较而言，这些韩国企业的人才培养制度远不如大型企业那么完善。因此韩国企业的人才本土化也很难推进。
4. 对我国企业跨国经营的启示
在经济全球化的发展趋势下，跨国公司日益显示出强大的生命力，作为其人力资源管理重要组成部分的人才本土化变得极为重要。由于我国企业跨国经营的起步较晚，生产经营能力薄弱，人力资源管理机制不健全，这些因素阻碍了跨国经营的步伐。因此，学习韩国企业在华人才本土化的经验，对我国企业具有很好的借鉴意义。通过上述分析，韩国企业的人才本土化对我国企业跨国经营的启示有以下三点。第一，必须正确认识人才本土化的重要性。因为没有人才本土化，谈不上其他的本土化。第二，必须充分认识跨文化教育的重要性。教育本国员工的同时也要教育外籍员工，以此来减少跨文化摩擦。第三，必须根据企业所处地区的社会文化和市场特点，适当地调整人力资源管理制度。
※课题项目：本文系东北师范大学哲学社会科学校内青年基金项目（中央高校基本科研业务费专项资金资助）（11QN051）的阶段性研究成果。《日韩跨国公司在华人才本土化及其对我国企业国际化的启示》
参考文献：
[1] 姚静芬，吴荣先.韩资企业在华的本土化问题[J].边疆经济与文化，2006（5）：45-47.
[2] 李元旭，金伦希.中小韩资企业本土化理论研究-基于资源基础观和战略权变理论的视角[J]. 兰州学刊，2011（3）：76-79.
【关键词】 韩国企业 人才本土化 特点 启示
1. 本土化的动因与类型
改革开放以来，我国的经济发展速度和投资环境的改善令世人瞩目，吸引着世界各国的企业纷纷来华投资。1992年中韩两国正式建交后，韩国加快了对华投资的步伐，其直接投资的企业数和投资额快速增长。目前，我国已经成为韩国的第一大投资国，韩国也成为中国第四大投资来源国，其直接投资主要集中在沿海地区。
为了适应异文化环境、降低成本、提高员工的积极性、满足消费者需求、树立良好的形象，在华韩国企业实施本土化战略。本土化包括经营战略本土化、生产体制本土化、研究开发本土化、营销方式本土化、及人才本土化，其中人才本土化是最根本、最深刻的一个环节。因为，通过人才本土化不仅能降低成本，而且对于本地环境和消费者需求熟悉的中国员工，能帮助企业将其先进的理念和科学技术扎根于中国社会，为其在中国的发展奠定基础。
2. 人才本土化的特点
对于在华外资企业来说，人才本土化正成为各国企业在华立足必不可少的战略和措施。80～90年代，外资企业中的经营管理者几乎都是外国人，但现在这种状况不断被打破，中国人已经成为外资企业高层和管理层的重要组成部分。人才本土化进展最快的是欧美企业，在欧美企业中管理层基本上都是中国人，而且中国人担任总经理的企业也不少。2012年7月，笔者问卷调查了在华韩国独资企业22家，据调查结果发现，韩国企业的人才本土化水平较低，落后于其他在华外资企业，其具体的特点如下：
2.1人才本土化比例。调查的22家企业中，只有1家的总经理是中国人，副总经理的本土化比例是26%，这个比例远远低于欧美企业。部门总负责人（部长）的本土化比例为，人事59%、财务59%、销售57%、采购55%、研发32%、企划32%，研发和企划部门的本土化较落后。因语言的关系韩国企业积极采用朝鲜族，朝鲜族占中国人部门总负责人的约一半。
2.2中国人管理层没有实权。对于企业内重要的决策，中国人部长和科长的发言权很小，基本上由韩国的总公司和总经理来决定。同样的部长级别，韩国人部长的发言权大于中国人，因此中国人管理层没有实权，也很少担任具有挑战性的任务。
2.3科长、部长的选拔方法。在大部分韩国企业里，把培养企业内部年轻的中国员工作为选拔中国人管理层的最主要的方法。其次为，以高薪聘请其他企业的优秀的中国人，这说明韩国企业争夺人才的欲望和能力不够强。
2.4人才本土化的方向。近几年中国的投资环境发生了很大的变化，对外资的要求越来越高。为了适应新的投资环境，韩国企业正提高投资水平的同时，更加推进人才本土化。问卷调查显示，今后韩国企业将更加推进副总经理和人事、销售、采购等部门负责人的本土化。
3. 人才本土化进程缓慢的原因
关于人才本土化的效果，调查结果显示，55%的企业认为人才本土化促进了企业的发展，27%的企业认为看不出什么效果，只有18%的企业认为人才本土化恶化了经营。显然，对于多数企业来说，人才本土化促进了企业的发展。那么，在华韩国企业人才本土化的进程缓慢的原因是什么呢？基于问卷调查和先行研究的考察，笔者认为以下几个因素阻碍人才本土化的进程。
3.1对华投资的历史较短。外资企业对华投资的初期阶段人才本土化的水平普遍低。与欧美企业和日本企业相比，韩国企业对华投资的历史较短，在华人力资源管理还不够成熟，因此，缺乏明确的人才本土化计划。
3.2跨文化摩擦。实施人才本土化后，高层和管理层中增加中国人，因此经营管理的过程中不可避免地发生跨文化摩擦。企业必须对韩国员工和中国员工进行跨文化培训，减少文化摩擦。有些韩国企业的负责人认为，对中国员工应加强企业理念和人生哲学方面的教育，把对于企业文化的了解程度作为晋升中国员工的主要标准之一。
3.3薪酬体系。中国人普遍喜欢成果主义，因此中国企业积极采用绩效工资。在华韩国企业的月薪中，固定工资的比例较大，占55%，；职能工资和职务工资加起来占29%，业绩工资占16%。业绩工资所占的比例明显小于中国企业和欧美企业，因此很难调动员工的积极性。
3.4人才培养的力度不够。人才本土化必须和人才培养结合在一起。在华投资的韩国企业多数是中小型企业，相比较而言，这些韩国企业的人才培养制度远不如大型企业那么完善。因此韩国企业的人才本土化也很难推进。
4. 对我国企业跨国经营的启示
在经济全球化的发展趋势下，跨国公司日益显示出强大的生命力，作为其人力资源管理重要组成部分的人才本土化变得极为重要。由于我国企业跨国经营的起步较晚，生产经营能力薄弱，人力资源管理机制不健全，这些因素阻碍了跨国经营的步伐。因此，学习韩国企业在华人才本土化的经验，对我国企业具有很好的借鉴意义。通过上述分析，韩国企业的人才本土化对我国企业跨国经营的启示有以下三点。第一，必须正确认识人才本土化的重要性。因为没有人才本土化，谈不上其他的本土化。第二，必须充分认识跨文化教育的重要性。教育本国员工的同时也要教育外籍员工，以此来减少跨文化摩擦。第三，必须根据企业所处地区的社会文化和市场特点，适当地调整人力资源管理制度。
※课题项目：本文系东北师范大学哲学社会科学校内青年基金项目（中央高校基本科研业务费专项资金资助）（11QN051）的阶段性研究成果。《日韩跨国公司在华人才本土化及其对我国企业国际化的启示》
参考文献：
[1] 姚静芬，吴荣先.韩资企业在华的本土化问题[J].边疆经济与文化，2006（5）：45-47.
[2] 李元旭，金伦希.中小韩资企业本土化理论研究-基于资源基础观和战略权变理论的视角[J]. 兰州学刊，2011（3）：76-79.