摘要:建筑施工企业面临建筑市场的竞争日益加剧,优胜劣汰将成为现实。企业要生存发展,必须对外开拓市场,对内加强管理,以提高质量,降低成本,增加积累,提高企业竞争能力。
　　关键词:建筑企业成本竞争生存
　　随着我国建筑业和基本建设管理体制改革的不断深化和建筑市场日益激烈的竞争,建筑施工企业面临着严峻的考验。开拓市场艰难,中标后实现目标利润更难。这是由于目前施工队伍数量与施工任务比例不协调,造成竟标压价，中标价格走低。这是无法改变的现实,必须通过优胜劣汰最终达到一个适当的比例。企业要生存发展,既要研究对外发展战略,开拓市场,同时也必须加强提高企业自身素质,加强企业内部管理,挖掘企业内部潜力,充分发挥自身优势,降低施工项目成本,增加积累,提高企业竞争力。
　　1目前建筑施工企业在施工项目成本控制中普遍存在的问题
　　首先是企业领导对成本管理重视程度不够,管理方法保守,岗位责任不明确,因人设岗现象普遍存在。责权利不统一,不能很好地调动广大员工的积极性和创造性。
　　材料管理方面的问题表现在材料管理制度不完善,落实不得力。由于施工计划性差、预算不及时不准确,致使材料采购定货的计划性差。对建材市场调研及对供货商评审不深入不细致,对材料的质量、运输等因素没有综合考虑,材料采购成本偏高。其次是材料的现场管理不规范,没有严格的审批、限额领料、发放和用后回收制度；没有实现现场定置管理,造成不必要的材料二次搬运；现场管理混乱,致使材料用量超过预算用量。
　　施工管理和施工技术方面的问题则主要表现为对施工组织设计和施工方案缺乏周密详细的论证和比较,仅凭经验施工,造成施工方案不合理。对施工图纸的预审、会审和技术交底不认真、不详细,因此不能及时发现图纸错误或不能彻底领悟设计意图,施工中难免会出现用错图或施工与设计不符的问题。致使返工增多,既延误工期又费工费料,造成大量浪费。
　　施工机械选择上也不尽合理,时有大马拉小车现象,机械利用率偏低。同时缺乏岗位责任制和内部核算制度,各施工队或班组任意占用大型吊车的现象比较普遍,造成机械使用费过高。施工现场管理不到位,对现场文明施工重视不够,不能充分有效地利用资源,非生产用工投入过大,对施工现场不能及时清理,剩料不能及时回收,因而不能保证现场的整齐和整洁。这不但影响施工的顺利进行,还容易造成施工中混用和错用材料,出现质量事故。遇到有关部门或人员来检查时,又要临时抱佛脚,投入人力有时甚至停工进行突击清理,造成浪费。
　　对与分包商和业主相关联的方方面面的管理存在漏洞,也会造成损失。如与分包商结算时,有时由于结算员对现场实际情况了解不清,对核算审核不认真,以及因业主原因或设计原因造成的损失,因没有及时收集和记录,致使证据不充分无法实现有利的索赔等都会给企业造成经济损失。
　　2解决问题的对策和措施
　　2.1 实行岗位责任制,建立健全各种规章制度
　　首先应该从企业的组织机构设置方面着手,任何企业的机构设置都应以企业职能分配为依据,不是按人设部门、设岗,而是按职能设置。将企业的总目标(成本目标、质量目标、进度目标等)逐层划分成为各部门、各岗位的分目标。以实现这些分目标为目的,规定各个部门和岗位的职责,当然按责权利对等原则也应规定与职责对等的职权和利益。实行岗位责任制,领导应起表率作用,尤其是决策层领导。哈佛语录中说:“左右公司命运的决定因素可以说是公司负责人的领导能力,没有具体细致而又强有力的领导,即使引进了新式的经营管理方法和生产组织形式,也不会收到较好的效果”。其次是建立健全各种规章制度,如需要具备资格操作的项目施工持证上岗制度,技术交底与技术复核制度,材料采购、运输、入库验收、保管及发放和回收制度,现场文明施工、安全施工制度,成本核算制度,财务管理制度,质量奖罚制度等。通过各种规章制度将施工管理由无序变成有序,由随意变成规矩,由“人制”变成“法制”。
　　2.2 降低成本的具体措施
　　人力、物力和财力的消耗构成施工项目的主要成本。所以降低工程施工成本理应从这三方面入手。首先应从财务管理上严格控制成本开支范围、开支标准。对每项费用支出都应仔细审查,确认其是否属于财务规定的成本开支范围和标准。其次要提高对施工项目的科学管理水平,优化施工方案,采用先进工艺,提高劳动生产率,以降低人力财力和物力消耗。再者应制定成本预防管理制度,以制止可能发生的不必要的成本支出。主要措施如下:
　　① 认真做好图纸会审
　　施工单位必须按图施工,但由于种种原因设计院的设计可能存在一些不利于施工的问题。图纸本身可能就存在问题或错误,所以技术人员在施工前就应认真审阅图纸,以发现错误和问题,并可提出有利于加快施工进度、提高施工质量、降低施工成本的意见和建议。
　　②加强合同预算管理,增创工程预算收入。
　　建立以项目经理为核心的项目成本控制体系,并分解责任,各负其责,关键是要落实责权利相结合的原则。计划合同部门负责编制施工图预算,将“开口”项目取费作为创收的重要来源。对因业主或设计原因造成的变更项目,注意资料收集,充实索赔证据以便进行索赔,同时办理增帐手续,并通过工程款结算从业主方取得补偿。
　　③加强对分包方及班组结算的管理。
　　对包工队要实行成本控制,对其提交的结算凭证要认真核对,防止多算和重复计算。注意积累用工资料,对估点工应通过领导、技术员、生产骨干和施工队现场考察,讨论确定估工额,并控制估点工的数量,能套用定额的尽量套用定额确定用工。利用施工任务单和限额领料单对施工班组进行管理,并作好记录,作为控制材料用量及审核包工队或班组结算的参考依据。
　　④材料成本的控制。
　　材料的采购定货、运输、存储及现场管理要严格执行管理制度,采取对供应商评定、招标、市场调查等方法是降低材料成本的有效手段。运输方式、路线必须通过考察和论证来确定。现场材料管理则需对各种材料根据其性能采用入库保存或露天堆放,堆放场地应便于领用,减少二次搬运。材料成本的控制主要有如下几个环节,即:节约采购成本(质优价廉运费低) ；认真计量验收(数量和质量) ；执行材料消耗定额(限额领料) ；核算材料消耗(余料回收) ；改进施工技术(新工艺、新技术、新材料) ；利用工业废料(材料代用) ；减少资金占用(合理库存) ；加强现场管理(合理堆放、方便施工、减少搬运) 。
　　⑤选择先进、合理、经济的施工方案和施工技术措施。
　　施工方案的确定、施工机械选择、施工顺序安排及流水施工的组织均属施工方案控制的内容。方案不同,工期、费用就很可能不同。方案的制定可以通過召集有关专家集体讨论决定,特别是大的施工方案更要集思广益,通过相关专家组深入细致的研讨论证,以便选择一个先进、合理、经济的施工方案。为保证技术组织措施计划的落实,并取得预期效果,应在项目经理的领导下明确分工责任。由工程技术人员制定措施并进行交底。材料管理人员对材料进行管理,现场管理人员和生产班组或包工队负责执行,财务人员负责结算方案的节约效果。应特别注意要做好节约实物量的验收和节约效果的评判,防止理论上节约,实际上超用的浮夸现象。
　　⑥提高机械利用率。
　　结合施工方案,从机械性能、操作简便性、运行可靠性和台班成本等方面综合考虑来选择机械,同时要求操作人员持证上岗,人机固定,防止不规范操作和违章作业影响正常施工。提高机械利用率，制定内部结算办法,防止滥用和随意占用机械,使机械能及时合理调配,最大限度发挥其性能。必须注意机械的保养性维护工作,使机械处于完好状态,随时都能正常使用。
　　建筑施工企业的成本降低是一个综合性研究课题，任何一个方面出现漏洞都会给企业造成损失。一方面需要企业决策层主持建立各种规章制度加以约束,另一方面需要企业全员维护企业利益,采用先进、科学、经济、合理的施工技术和管理办法实现降低成本目标,不断增加企业积累,提高企业的竞争能力和抵御风险的能力。