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摘 要：企业在推进人才通道建设过程中，通过深入开展摸底调研，准确把脉人才职位序列设置、考核激励制度、人才培养制度等方面存在的问题，创新性的实践了打造“多阶梯H型”模式，探索了三个层次人才培养体系，在提升人才发展空间，完善企业人才管理，激发人才队伍活力等方面取得了较好的效果。同时也对如何进一步优化人才资源配置、改进机制、做好职业规划等方面进行了积极的思考。
关键词： 国有企业；人才通道；激励机制；人才培养
一、人才工作中存在的部分问题及分析
笔者所在企业为某大型能源国企全资子公司。近年来，随着集团公司三支人才队伍建设工作的全面开展和持续深入，企业通过大胆探索人才发展模式，不断优化高层次人才资源配置，取得了较好的成效。但通过“把脉”人才工作现状，发现仍存在着以下几个共性问题：
第一，对待两条成长通道存在“厚此薄彼”的情况。生产单位对专业技术人员的需求量大，人才却相对匮乏，专业技术职位职数相对充足，却没能变成留住人才的优势，不少专业技术人员认为经营管理岗位吸引力更大，因此“技而优则仕”的情况较多。第二，对待发展空间存在“希望渺茫”的看法。科研部门人才密集，竞争激烈，不少人感觉向上发展空间有限，晋升无望，影响了积极性，甚至有部分较高层级人才和技术骨干流失的现象。第三，人才培养有“流于形式”的情况。不少单位的“师带徒”工作成为了“花架子”，培养方向性计划性较差，存在定人未定计划，跟踪落实效果不到位的问题。
分析以上问题，笔者认为有几点原因：一是专业技术通道中职位序列设置还不够完善。两条平行人才通道建立的初衷是为人才提供对等的发展机会，避免将行政岗位作为晋升的“独木桥”，相对于经营管理岗位，目前专业技术职位序列设置存在部分缺失，造成了部分职位层级跨度偏大，对人才的持续发展存在影响。二是与职位序列相匹配的考核激励制度还不健全。总部人才管理体系规划是以职位设置为基础，逐步完善以绩效和能力为标准的激励与发展体系。三是专业技术人才培养制度操作性不强。调研显示，很多单位反映现行人才培养制度的操作性、指导性不强，因此，整个工作开展流于形式，既没有具体的培养计划和目标，又缺乏相应的考核激励，既不利于人才尤其是青年技术人才的职业规划和成长，也不利于学科团队建设。
二、人才通道建设的探索实践
（一） 打造“多阶梯H型”模式，优化人才通道结构
第一，纵向搭建，继续完善专业技术职位序列设置。结合自身实际，提出了打造专业技术通道“多阶梯模式”的思路。具体做法是比照经营管理职位，对专家、主任师等高级专技层级进行了细分，降低了专业技术人才向上发展的“距离感”，增强了激励效果。初步提出了职位序列设置方案：一是细化丰富了专家职位设置，增设了公司总监（对应公司副总师），二级单位总监（对应副处），二级单位副总监（对应二级单位副总师）等职位。解决了部分专业技术层级跨度偏大的问题，增加了专业技术人才上升空间。第二，横向贯通，强化两条通道之间的互通机制。调整后的专业技术职位序列与经营管理序列职位层级对应清晰，两条人才通道之间的互通机制趋于健全，拓宽了人才职业发展渠道。
（二）设计两级量化考核体系，完善人才评价激励机制
人才考核管理是企业人力资源激励的常态化工作，其宗旨是让“想干事的人有机会、能干事的人有平台、干成事的人有待遇”。经营管理序列干部考核的形式内容相对完备，考核结果与薪酬水平、干部使用挂钩。专业技术职位的考核也应借鉴该思路与方法，同时也要充分考虑人才队伍管理的特性，基于此初步设计两级量化考核体系。具体为：公司首席专家（总监）和二级单位专家（总监）按不同的管理层级、岗位职责进行分级量化考核，考核成绩由基准分与加分项组成，对打分项也进行了“量身”设置，避免了“千人一面，千篇一律”。如：在首席专家（总监）的打分项中设置领导小组评价和重大技术创新成果、重点工程建设等方面；二级单位专家（总监）的打分项中体现本单位目标考核、上级专家评价和科技创新等内容。量化考核结果直接与专家薪酬挂钩，同时也作为晋升调整的重要依据。
（三）搭建三个培养层次，落实人才培养目标任务
改善人才培养工作的关键在于将目标任务落到实处。一是要建立完整的组织体系；二是强化培养方案的操作性强；三是要有相应的考核、激励措施。我们探索搭建了包含三个培养层次的“导师制”，第一层次为“名师带高徒”，重点培养专家和首席技师后备等高层次人才；第二层次为“导师带徒”，重点培养具有助理级职称和高级工技能资格以上的骨干人才；第三层次为“老师带新徒”，培养应届高校毕业生或新入职人员。每一个层次的培养方案都要有具体的落实措施：既有签订培养协议，又有依据协议开展监督与考核，同时，企业也考虑定期对优秀师徒和创新成果进行表彰奖励，“三管齐下”达到落实目标任务，鼓励人才培养的效果。
三、几点思考
企业在不断深化人才通道建设过程中，我们进行了以上的一些探索实践，初步搭建了专业技术人才成长体系构架，提升了人才发展空间，激发了队伍活力。同时应该看到，人才通道建设是一项长期持续的工作，新的制度需要经过实践的检验，并不断修订完善；一些更深层次的问题也引发了诸多思考。
第一，如何进一步优化人才资源配置。一是如何把合适的人放到需要的位置。需要我们将人才需求分析作为一项常态化工作，保障重点工作领域专业技术人才资源充足优质。二是如何给合适的人适当的位子。进一步拓展专业技术职位设置的范围领域。
第二，如何完善、落实专业技术职务的竞聘、退出机制。建立能上能下的竞争机制是人才工作未来发展趋势。按照初步的设想，对于部分高级专技职位，在聘任期满后开放，允许执行竞聘程序，能加大竞争性选拔力度，促进优中选优；对于落聘人员的退出机制需要结合企业实际统筹考虑，稳步推行。
第三，如何引导青年专业技术人才做好职业规划。一是要充分发挥人才导师的指导作用。强化制度执行，鼓励导师指导青年技术人才把握企业发展动向，树立准确的职业发展目标，做到人尽其才，才尽其用；二是可在有条件的单位试点开设专家工作室，将青年人才职业规划问题作为专业技术团队建设的一项重要内容来落实；三是可倡导在专家授课的内容中增加职业规划的相关内容，通过传道授业帮助其明确职业生涯路径，有效降低技術人才的流失率。
关键词： 国有企业；人才通道；激励机制；人才培养
一、人才工作中存在的部分问题及分析
笔者所在企业为某大型能源国企全资子公司。近年来，随着集团公司三支人才队伍建设工作的全面开展和持续深入，企业通过大胆探索人才发展模式，不断优化高层次人才资源配置，取得了较好的成效。但通过“把脉”人才工作现状，发现仍存在着以下几个共性问题：
第一，对待两条成长通道存在“厚此薄彼”的情况。生产单位对专业技术人员的需求量大，人才却相对匮乏，专业技术职位职数相对充足，却没能变成留住人才的优势，不少专业技术人员认为经营管理岗位吸引力更大，因此“技而优则仕”的情况较多。第二，对待发展空间存在“希望渺茫”的看法。科研部门人才密集，竞争激烈，不少人感觉向上发展空间有限，晋升无望，影响了积极性，甚至有部分较高层级人才和技术骨干流失的现象。第三，人才培养有“流于形式”的情况。不少单位的“师带徒”工作成为了“花架子”，培养方向性计划性较差，存在定人未定计划，跟踪落实效果不到位的问题。
分析以上问题，笔者认为有几点原因：一是专业技术通道中职位序列设置还不够完善。两条平行人才通道建立的初衷是为人才提供对等的发展机会，避免将行政岗位作为晋升的“独木桥”，相对于经营管理岗位，目前专业技术职位序列设置存在部分缺失，造成了部分职位层级跨度偏大，对人才的持续发展存在影响。二是与职位序列相匹配的考核激励制度还不健全。总部人才管理体系规划是以职位设置为基础，逐步完善以绩效和能力为标准的激励与发展体系。三是专业技术人才培养制度操作性不强。调研显示，很多单位反映现行人才培养制度的操作性、指导性不强，因此，整个工作开展流于形式，既没有具体的培养计划和目标，又缺乏相应的考核激励，既不利于人才尤其是青年技术人才的职业规划和成长，也不利于学科团队建设。
二、人才通道建设的探索实践
（一） 打造“多阶梯H型”模式，优化人才通道结构
第一，纵向搭建，继续完善专业技术职位序列设置。结合自身实际，提出了打造专业技术通道“多阶梯模式”的思路。具体做法是比照经营管理职位，对专家、主任师等高级专技层级进行了细分，降低了专业技术人才向上发展的“距离感”，增强了激励效果。初步提出了职位序列设置方案：一是细化丰富了专家职位设置，增设了公司总监（对应公司副总师），二级单位总监（对应副处），二级单位副总监（对应二级单位副总师）等职位。解决了部分专业技术层级跨度偏大的问题，增加了专业技术人才上升空间。第二，横向贯通，强化两条通道之间的互通机制。调整后的专业技术职位序列与经营管理序列职位层级对应清晰，两条人才通道之间的互通机制趋于健全，拓宽了人才职业发展渠道。
（二）设计两级量化考核体系，完善人才评价激励机制
人才考核管理是企业人力资源激励的常态化工作，其宗旨是让“想干事的人有机会、能干事的人有平台、干成事的人有待遇”。经营管理序列干部考核的形式内容相对完备，考核结果与薪酬水平、干部使用挂钩。专业技术职位的考核也应借鉴该思路与方法，同时也要充分考虑人才队伍管理的特性，基于此初步设计两级量化考核体系。具体为：公司首席专家（总监）和二级单位专家（总监）按不同的管理层级、岗位职责进行分级量化考核，考核成绩由基准分与加分项组成，对打分项也进行了“量身”设置，避免了“千人一面，千篇一律”。如：在首席专家（总监）的打分项中设置领导小组评价和重大技术创新成果、重点工程建设等方面；二级单位专家（总监）的打分项中体现本单位目标考核、上级专家评价和科技创新等内容。量化考核结果直接与专家薪酬挂钩，同时也作为晋升调整的重要依据。
（三）搭建三个培养层次，落实人才培养目标任务
改善人才培养工作的关键在于将目标任务落到实处。一是要建立完整的组织体系；二是强化培养方案的操作性强；三是要有相应的考核、激励措施。我们探索搭建了包含三个培养层次的“导师制”，第一层次为“名师带高徒”，重点培养专家和首席技师后备等高层次人才；第二层次为“导师带徒”，重点培养具有助理级职称和高级工技能资格以上的骨干人才；第三层次为“老师带新徒”，培养应届高校毕业生或新入职人员。每一个层次的培养方案都要有具体的落实措施：既有签订培养协议，又有依据协议开展监督与考核，同时，企业也考虑定期对优秀师徒和创新成果进行表彰奖励，“三管齐下”达到落实目标任务，鼓励人才培养的效果。
三、几点思考
企业在不断深化人才通道建设过程中，我们进行了以上的一些探索实践，初步搭建了专业技术人才成长体系构架，提升了人才发展空间，激发了队伍活力。同时应该看到，人才通道建设是一项长期持续的工作，新的制度需要经过实践的检验，并不断修订完善；一些更深层次的问题也引发了诸多思考。
第一，如何进一步优化人才资源配置。一是如何把合适的人放到需要的位置。需要我们将人才需求分析作为一项常态化工作，保障重点工作领域专业技术人才资源充足优质。二是如何给合适的人适当的位子。进一步拓展专业技术职位设置的范围领域。
第二，如何完善、落实专业技术职务的竞聘、退出机制。建立能上能下的竞争机制是人才工作未来发展趋势。按照初步的设想，对于部分高级专技职位，在聘任期满后开放，允许执行竞聘程序，能加大竞争性选拔力度，促进优中选优；对于落聘人员的退出机制需要结合企业实际统筹考虑，稳步推行。
第三，如何引导青年专业技术人才做好职业规划。一是要充分发挥人才导师的指导作用。强化制度执行，鼓励导师指导青年技术人才把握企业发展动向，树立准确的职业发展目标，做到人尽其才，才尽其用；二是可在有条件的单位试点开设专家工作室，将青年人才职业规划问题作为专业技术团队建设的一项重要内容来落实；三是可倡导在专家授课的内容中增加职业规划的相关内容，通过传道授业帮助其明确职业生涯路径，有效降低技術人才的流失率。