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丰田汽车公司创立于1933年，创始人为丰田喜一郎。丰田公司三个椭圆组成的标志，是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，两个小椭圆合成丰田的英文字头“T”，标志象征丰田公司对未来的信心和雄心。
近期丰田的媒体曝光率明显上升，“脚垫门”、“踏板门”、“刹车门”、“生锈门”等问题导致的大规模召回，对丰田汽车销量的影响很大。据报道，今年4月，以往排名一直遥遥领先的丰田汽车已被挤出前十名，市场锐气大减。当前，丰田帝国遭遇了历史上最严重的危机，丰田品牌陷入四面楚歌的困境，丰田汽车的霸主地位岌岌可危。本文站在文化的角度，从价值观管理的高度解析丰田的失误。
中国有句古话：“差之毫厘，谬之千里。”丰田帝国折就折在经营观念上的一念之差。一步差，步步差。正是这走差的一步，导致了丰田一再失误，泥淖深陷。
危机处理——讳疾忌医
我国古代有个讳疾忌医的故事，说的是名医扁鹊发现蔡桓侯有病，就劝他尽快医治，而桓侯却不承认自己有病。此后，扁鹊多次劝桓侯医治，桓侯都听不进去。结果病入膏肓，不治身亡。
丰田也上演过这样的故事。从2000年至2005年，丰田召回超过500万辆汽车，占5年产量的36％，这一比例高于竞争对手。2006年秋，日本丰田汽车公司6名老员工意识到公司发展面临问题，冒着“丢饭碗”的风险，起草了一份“备忘录”：公司为提升产量、降低成本，在车辆安全性和人力方面走捷径，丰田汽车在汽车安全性和车间工作环境等方面存在缺陷，灾难正在迫近。备忘录提交给上级，但管理层置若罔闻。当时美国《洛杉矶时报》曾予以报道，也未引起重视。
前日本日产汽车质量控制工程师、消费者权益倡导者松田章生透露：丰田汽车以往用“秘密召回”解决车辆故障，即以“定期检修”为名，更换存在缺陷的零件，而且还向消费者收取相关费用。松田认为，此次大规模召回事件前的很长一段时间，丰田汽车其实已对安全隐患心知肚明。
由此可见，丰田早在世纪之初就种下了病根，而此后十年，一直隐瞒病情，秘而不宣，直到受害的消费者一再告上法庭，才露出了“质量事件”的冰山一角，随后在媒体的推波助澜之下，美国当局、受害者联盟、竞争对手等群起而攻之，引发重度的信任危机。
成本控制——过犹不及
“拧干毛巾里的最后一滴水”，这是丰田公司第十任总裁渡边捷昭——日本最出色的成本杀手之一的杀手锏。他强调：“把成本降低30％是远远不够的，我们要尽一切可能来降低成本，目标是在现有的基础上再降低50％，目的就是确保20％至30％的利润。”业界将渡边的思想总结为“干毛巾理论”，这个理念贯穿了丰田的管理，成为丰田文化的一个标签。从积极的一面来说，精细管理出效益，值得一贯粗放的中国企业学习。但在光环的背后，成本管理过了度，就带来了诸多不良反应。
丰田对成本管理的执着，跟丰田的战略离不开。渡边捷昭的上一任总裁张富士夫在执政期间，正式推出全球扩张战略，要求丰田在2010年占据世界汽车市场15％的份额，这意味着丰田要从销量上做到全球第一。丰田的海外扩张，走的就是低成本竞争的道路。2000年，丰田开始实施“打造21世纪成本竞争力”战略，更是把成本控制推到了一个新的高度。
渡边是一个擅于做成本文章的高手。2005年，渡边担任总裁后，通过全球扩张、成本控制等手段，促进丰田以同样指标但价格低于竞争对手的汽车取得更大市场份额。比如，为进一步降低成本，渡边提倡在相似车型上，使用相同部件，并将丰田汽车车门扶手的型号，由原来的35种减少到3种，通过标准化生产节约成本。
丰田的大野耐一认为：“我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。”这个理念支撑大野耐一改革丰田旧的生产体系，并领着丰田沿着精益生产的道路走向成功。丰田创造了制造业的先进模式，其精益管理、看板管理、零库存管理已成为企业管理的典范。2009年，丰田超过美国通用汽车，成为世界最大的汽车生产商。
是丰田的扩张战略让成本管理负担更沉重。渡边捷昭推行其主导的丰田CCC21计划，致力于丰田的海外扩张，先后在捷克、美国得克萨斯州、中国、泰国和俄罗斯开设新工厂。渡边注重中国市场，在他的任期内，丰田汽车在中国的销量急剧增长。他曾经计划到2010年，将丰田汽车在中国市场的份额提高到10％。
2000年，渡边在丰田公司开始负责成本核算，他誓言在3年间将丰田所用零件的成本降低30％，并且真的在3年间为丰田公司节省成本约1兆日元。丰田的扩张中对于成本极致压缩的追求，导致丰田系统内陷入锱铢必较的状态，埋下了质量下降的种子。
成本管理导致许多问题
一是成本与质量的博弈。为压缩成本，大量使用低层次供货商，减少测试。大企业都有许多中小企业为它做配套，日本企业更是以此为特征。但报道显示，丰田周围的本地配套企业不断关闭，丰田大量与低级供货商合作，忽视对产品质量的监督。据调查，丰田公司“脚踏门”的元凶部件，正是按照压缩成本模式在美国寻找的廉价供货商制造的。同时，设计上的小缺陷，没有在严格和反复的样车测试过程中发现，也造成大规模召回。丰田与欧洲企业相比，少了些极端环境路试，就是想节约时间和费用成本。丰田此次召回的车涉及多个品牌，总量达800万辆以上，也与其一味追求“通用产品平台”概念，尽量重复利用生产线有关。
二是成本与人本的冲突。为压缩成本，丰田公司内部盛行“服务加班”。这是一种日本传统企业流行的做法，即员工“自愿”以义务劳动的方式为企业加班，但不索取任何费用，也不做任何记录。员工为了保住饭碗大多不得不“自愿”执行。丰田甚至发生过多起“过劳死”而视若无睹。为减少对员工的投入，丰田办公楼的饮水机也要收费。而丰田所获得的利润，大量被用于设备投资，员工的工资涨幅很小。这种企业虽然发展但员工不能从中获得应得利益的做法，大伤员工士气，也破坏了丰田的团队精神。丰田帝国，可谓成也成本，败也成本。
三是成本与诚信的对峙。丰田对成本压缩带来的质量问题不闻不问。丰田公司应对危机能力差，导致事态不断恶化。召回事件发生后，丰田高层表态不及时也成为媒体抨击的重点。丰田公司在几年前首次出现“脚踏门”后，连续数年采取敷衍搪塞的态度。不排除一线管理人员为逃避责任而有意粉饰太平，汇报问题避重就轻，使得他们对危机的反应非常迟缓，导致质量问题到了不可收拾的地步。
义利观——迷失
韩国科学技术院机械工程教授白忠植认为：“过于注重扩大规模而导致质量监管的缺失是丰田危机背后的主 因。”
汽车评论家三本和彦认为：“丰田没有真正把顾客当上帝，丰田的经营理念是顾客至上，但是在对待消费者的态度上出现了问题。”
日本芝浦工业大学教授古川修说：“丰田盲目扩大生产出现了问题，丰田公司自创业以来以质量第一为旗帜，因为汽车品质优良销量不断扩大，后来由于丰田过于追求销量，产品质量的管理出现了问题。”
创业初期，丰田的主要精神——“丰田之道”是：第一，始终坚持“以客户为中心”的经营理念，由此建立起来质量管理、产品管理、技术研发、销售管理等体系。“一切不创造客户价值的行为都是浪费”，一直是丰田的看家法宝。其所独创的“精益生产模式”，核心是“质量第一”；第二，重视员工发展，发挥员工的智慧，无论什么样的设备水平，都要创造出世界一流的产品，靠的就是员工的参与和智慧发挥。
遗憾的是，丰田在主张扩张的张富士夫以及渡边捷昭任职期间，过于聚焦市场扩张，而忽视了对丰田基因的传承，背离了文化本源。在外向竞争中迷失，召回事件的根本原因是违背了自身文化，放松了质量控制，质量缺陷、过度扩张以及新车推出过于频繁等为质量事件埋下了隐患。特别是由于本土市场相对有限，丰田必须更多依赖海外市场，尤其是美国和中国。这样，势必会降低质量的监管，造成其质量控制体系以及产品质量的不稳定，忽略消费者的声音。
汽车品牌的核心价值是什么?汽车工业的核心价值观是什么?宝马原来强调“驾驶乐趣”，后来改成了“宝马之悦”，即所谓快乐、责任和环保的概念。奥迪强调“科技”，沃尔沃强调“安全、环保、品质”。我们可以看出，以质量保安全永远是最重要的，是汽车工业的责任，是消费者最基本的需求。质量高于一切，在与成本的博弈中永远优先。
丰田之道强调以人为本，而事实上，丰田对人的关注，更多的是如何榨取剩余价值，如何以最低的投入换取最大的效益。丰田冷漠无情的成本管理，打击了员工的创造热情；丰田挤干了毛巾，但挤出来的利润并没有惠及全体员工，违背了体现企业与员工共同发展的初衷。丰田在这次事件中，不仅对发生的安全事件采取不负责任的态度，还利用潜规则粉饰太平，这有悖“诚信”的做法，逾越了一个负责任大企业的道德底线，直接导致该事件由质量危机升级为信任危机。
幸运的是，危机关头，丰田章男找到了问题的症结，拿出了勇气与诚意，开始全球危机公关。他意识到丰田已经偏离正确的方向达10年之久。十年前一念之差，偏离了价值原点，即核心价值观，颠倒了质量与产量的顺序，使丰田帝国陷入前所未有的危机之中。
原点论第一次提出，是丰田章男2001年在日本湖西市的一次演讲。他认为，丰田之所以强大主要在于丰田具有回到创业原点的基因。而他也提醒丰田人不要忘记创造精神。但是随后的丰田十年，恰恰是丢掉了支撑自己强大的基因。
认同原点论，坚守丰田之道的只有丰田内部的部分资深人士。丰田章男总结：在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。而此时丰田已经在错误的道路上偏离得太久。
2009年上任后，丰田章男一直试图寻找让公司“回归原点”的路径。他说：“我们要尽全力去改善产品的安全性能、提升产品的品质。”丰田章男的使命就是调整丰田的策略，降低发展速度，打造一个对消费者负责任的丰田新形象。丰田已为此制定了三个措施：一是设定全球质量特别委员会；二是加强质量管理、健全技术调查机制；三是建立“顾客第一”的培训中心。丰田章男撤销了15％的全球市场的目标，改变实施了15年(1995年-2009年)快速扩张的策略，开始真正关心客户的实际需求。
如今，企业已经走进了“文化鱼”的时代——有文化的企业畅游商海，而文化缺失或迷失的企业则寸步难行。以前是大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，而今是“文化鱼”吃“文盲鱼”。近年来屡见雄霸一方的大企业顷刻间倒闭或被兼并，富可敌国的企业家陷身牢狱，他们之所以不能基业长青，不能笑到最后，正是因为没能做“文化鱼”，没有坚守企业基本的道德底线与正确的价值观。以正道而胜是恒胜，但正道难走，成本高，见效慢；而歧途却容易让人觉得是捷径，成本低，见效快。稻盛和夫这位两家世界五百强企业的缔造者说：“明知吃亏也要坚守自己的哲学。”事实不断证明：欲速则不达，“内圣”方能“外王”，坚持正道，不因一念之差误入歧途、自毁前程，方是企业成功之道。
希望丰田不再是一味追求数字，而是回归到原点——以客户为中心，重视品质，重塑品牌，回归丰田之道，重建诚信形象。也希望中国企业能从丰田的案例中汲取教训，在全球化、国际化进程中坚守价值，成为有益于国家、社会、员工的受尊重的“文化鱼”。
近期丰田的媒体曝光率明显上升，“脚垫门”、“踏板门”、“刹车门”、“生锈门”等问题导致的大规模召回，对丰田汽车销量的影响很大。据报道，今年4月，以往排名一直遥遥领先的丰田汽车已被挤出前十名，市场锐气大减。当前，丰田帝国遭遇了历史上最严重的危机，丰田品牌陷入四面楚歌的困境，丰田汽车的霸主地位岌岌可危。本文站在文化的角度，从价值观管理的高度解析丰田的失误。
中国有句古话：“差之毫厘，谬之千里。”丰田帝国折就折在经营观念上的一念之差。一步差，步步差。正是这走差的一步，导致了丰田一再失误，泥淖深陷。
危机处理——讳疾忌医
我国古代有个讳疾忌医的故事，说的是名医扁鹊发现蔡桓侯有病，就劝他尽快医治，而桓侯却不承认自己有病。此后，扁鹊多次劝桓侯医治，桓侯都听不进去。结果病入膏肓，不治身亡。
丰田也上演过这样的故事。从2000年至2005年，丰田召回超过500万辆汽车，占5年产量的36％，这一比例高于竞争对手。2006年秋，日本丰田汽车公司6名老员工意识到公司发展面临问题，冒着“丢饭碗”的风险，起草了一份“备忘录”：公司为提升产量、降低成本，在车辆安全性和人力方面走捷径，丰田汽车在汽车安全性和车间工作环境等方面存在缺陷，灾难正在迫近。备忘录提交给上级，但管理层置若罔闻。当时美国《洛杉矶时报》曾予以报道，也未引起重视。
前日本日产汽车质量控制工程师、消费者权益倡导者松田章生透露：丰田汽车以往用“秘密召回”解决车辆故障，即以“定期检修”为名，更换存在缺陷的零件，而且还向消费者收取相关费用。松田认为，此次大规模召回事件前的很长一段时间，丰田汽车其实已对安全隐患心知肚明。
由此可见，丰田早在世纪之初就种下了病根，而此后十年，一直隐瞒病情，秘而不宣，直到受害的消费者一再告上法庭，才露出了“质量事件”的冰山一角，随后在媒体的推波助澜之下，美国当局、受害者联盟、竞争对手等群起而攻之，引发重度的信任危机。
成本控制——过犹不及
“拧干毛巾里的最后一滴水”，这是丰田公司第十任总裁渡边捷昭——日本最出色的成本杀手之一的杀手锏。他强调：“把成本降低30％是远远不够的，我们要尽一切可能来降低成本，目标是在现有的基础上再降低50％，目的就是确保20％至30％的利润。”业界将渡边的思想总结为“干毛巾理论”，这个理念贯穿了丰田的管理，成为丰田文化的一个标签。从积极的一面来说，精细管理出效益，值得一贯粗放的中国企业学习。但在光环的背后，成本管理过了度，就带来了诸多不良反应。
丰田对成本管理的执着，跟丰田的战略离不开。渡边捷昭的上一任总裁张富士夫在执政期间，正式推出全球扩张战略，要求丰田在2010年占据世界汽车市场15％的份额，这意味着丰田要从销量上做到全球第一。丰田的海外扩张，走的就是低成本竞争的道路。2000年，丰田开始实施“打造21世纪成本竞争力”战略，更是把成本控制推到了一个新的高度。
渡边是一个擅于做成本文章的高手。2005年，渡边担任总裁后，通过全球扩张、成本控制等手段，促进丰田以同样指标但价格低于竞争对手的汽车取得更大市场份额。比如，为进一步降低成本，渡边提倡在相似车型上，使用相同部件，并将丰田汽车车门扶手的型号，由原来的35种减少到3种，通过标准化生产节约成本。
丰田的大野耐一认为：“我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。”这个理念支撑大野耐一改革丰田旧的生产体系，并领着丰田沿着精益生产的道路走向成功。丰田创造了制造业的先进模式，其精益管理、看板管理、零库存管理已成为企业管理的典范。2009年，丰田超过美国通用汽车，成为世界最大的汽车生产商。
是丰田的扩张战略让成本管理负担更沉重。渡边捷昭推行其主导的丰田CCC21计划，致力于丰田的海外扩张，先后在捷克、美国得克萨斯州、中国、泰国和俄罗斯开设新工厂。渡边注重中国市场，在他的任期内，丰田汽车在中国的销量急剧增长。他曾经计划到2010年，将丰田汽车在中国市场的份额提高到10％。
2000年，渡边在丰田公司开始负责成本核算，他誓言在3年间将丰田所用零件的成本降低30％，并且真的在3年间为丰田公司节省成本约1兆日元。丰田的扩张中对于成本极致压缩的追求，导致丰田系统内陷入锱铢必较的状态，埋下了质量下降的种子。
成本管理导致许多问题
一是成本与质量的博弈。为压缩成本，大量使用低层次供货商，减少测试。大企业都有许多中小企业为它做配套，日本企业更是以此为特征。但报道显示，丰田周围的本地配套企业不断关闭，丰田大量与低级供货商合作，忽视对产品质量的监督。据调查，丰田公司“脚踏门”的元凶部件，正是按照压缩成本模式在美国寻找的廉价供货商制造的。同时，设计上的小缺陷，没有在严格和反复的样车测试过程中发现，也造成大规模召回。丰田与欧洲企业相比，少了些极端环境路试，就是想节约时间和费用成本。丰田此次召回的车涉及多个品牌，总量达800万辆以上，也与其一味追求“通用产品平台”概念，尽量重复利用生产线有关。
二是成本与人本的冲突。为压缩成本，丰田公司内部盛行“服务加班”。这是一种日本传统企业流行的做法，即员工“自愿”以义务劳动的方式为企业加班，但不索取任何费用，也不做任何记录。员工为了保住饭碗大多不得不“自愿”执行。丰田甚至发生过多起“过劳死”而视若无睹。为减少对员工的投入，丰田办公楼的饮水机也要收费。而丰田所获得的利润，大量被用于设备投资，员工的工资涨幅很小。这种企业虽然发展但员工不能从中获得应得利益的做法，大伤员工士气，也破坏了丰田的团队精神。丰田帝国，可谓成也成本，败也成本。
三是成本与诚信的对峙。丰田对成本压缩带来的质量问题不闻不问。丰田公司应对危机能力差，导致事态不断恶化。召回事件发生后，丰田高层表态不及时也成为媒体抨击的重点。丰田公司在几年前首次出现“脚踏门”后，连续数年采取敷衍搪塞的态度。不排除一线管理人员为逃避责任而有意粉饰太平，汇报问题避重就轻，使得他们对危机的反应非常迟缓，导致质量问题到了不可收拾的地步。
义利观——迷失
韩国科学技术院机械工程教授白忠植认为：“过于注重扩大规模而导致质量监管的缺失是丰田危机背后的主 因。”
汽车评论家三本和彦认为：“丰田没有真正把顾客当上帝，丰田的经营理念是顾客至上，但是在对待消费者的态度上出现了问题。”
日本芝浦工业大学教授古川修说：“丰田盲目扩大生产出现了问题，丰田公司自创业以来以质量第一为旗帜，因为汽车品质优良销量不断扩大，后来由于丰田过于追求销量，产品质量的管理出现了问题。”
创业初期，丰田的主要精神——“丰田之道”是：第一，始终坚持“以客户为中心”的经营理念，由此建立起来质量管理、产品管理、技术研发、销售管理等体系。“一切不创造客户价值的行为都是浪费”，一直是丰田的看家法宝。其所独创的“精益生产模式”，核心是“质量第一”；第二，重视员工发展，发挥员工的智慧，无论什么样的设备水平，都要创造出世界一流的产品，靠的就是员工的参与和智慧发挥。
遗憾的是，丰田在主张扩张的张富士夫以及渡边捷昭任职期间，过于聚焦市场扩张，而忽视了对丰田基因的传承，背离了文化本源。在外向竞争中迷失，召回事件的根本原因是违背了自身文化，放松了质量控制，质量缺陷、过度扩张以及新车推出过于频繁等为质量事件埋下了隐患。特别是由于本土市场相对有限，丰田必须更多依赖海外市场，尤其是美国和中国。这样，势必会降低质量的监管，造成其质量控制体系以及产品质量的不稳定，忽略消费者的声音。
汽车品牌的核心价值是什么?汽车工业的核心价值观是什么?宝马原来强调“驾驶乐趣”，后来改成了“宝马之悦”，即所谓快乐、责任和环保的概念。奥迪强调“科技”，沃尔沃强调“安全、环保、品质”。我们可以看出，以质量保安全永远是最重要的，是汽车工业的责任，是消费者最基本的需求。质量高于一切，在与成本的博弈中永远优先。
丰田之道强调以人为本，而事实上，丰田对人的关注，更多的是如何榨取剩余价值，如何以最低的投入换取最大的效益。丰田冷漠无情的成本管理，打击了员工的创造热情；丰田挤干了毛巾，但挤出来的利润并没有惠及全体员工，违背了体现企业与员工共同发展的初衷。丰田在这次事件中，不仅对发生的安全事件采取不负责任的态度，还利用潜规则粉饰太平，这有悖“诚信”的做法，逾越了一个负责任大企业的道德底线，直接导致该事件由质量危机升级为信任危机。
幸运的是，危机关头，丰田章男找到了问题的症结，拿出了勇气与诚意，开始全球危机公关。他意识到丰田已经偏离正确的方向达10年之久。十年前一念之差，偏离了价值原点，即核心价值观，颠倒了质量与产量的顺序，使丰田帝国陷入前所未有的危机之中。
原点论第一次提出，是丰田章男2001年在日本湖西市的一次演讲。他认为，丰田之所以强大主要在于丰田具有回到创业原点的基因。而他也提醒丰田人不要忘记创造精神。但是随后的丰田十年，恰恰是丢掉了支撑自己强大的基因。
认同原点论，坚守丰田之道的只有丰田内部的部分资深人士。丰田章男总结：在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。而此时丰田已经在错误的道路上偏离得太久。
2009年上任后，丰田章男一直试图寻找让公司“回归原点”的路径。他说：“我们要尽全力去改善产品的安全性能、提升产品的品质。”丰田章男的使命就是调整丰田的策略，降低发展速度，打造一个对消费者负责任的丰田新形象。丰田已为此制定了三个措施：一是设定全球质量特别委员会；二是加强质量管理、健全技术调查机制；三是建立“顾客第一”的培训中心。丰田章男撤销了15％的全球市场的目标，改变实施了15年(1995年-2009年)快速扩张的策略，开始真正关心客户的实际需求。
如今，企业已经走进了“文化鱼”的时代——有文化的企业畅游商海，而文化缺失或迷失的企业则寸步难行。以前是大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，而今是“文化鱼”吃“文盲鱼”。近年来屡见雄霸一方的大企业顷刻间倒闭或被兼并，富可敌国的企业家陷身牢狱，他们之所以不能基业长青，不能笑到最后，正是因为没能做“文化鱼”，没有坚守企业基本的道德底线与正确的价值观。以正道而胜是恒胜，但正道难走，成本高，见效慢；而歧途却容易让人觉得是捷径，成本低，见效快。稻盛和夫这位两家世界五百强企业的缔造者说：“明知吃亏也要坚守自己的哲学。”事实不断证明：欲速则不达，“内圣”方能“外王”，坚持正道，不因一念之差误入歧途、自毁前程，方是企业成功之道。
希望丰田不再是一味追求数字，而是回归到原点——以客户为中心，重视品质，重塑品牌，回归丰田之道，重建诚信形象。也希望中国企业能从丰田的案例中汲取教训，在全球化、国际化进程中坚守价值，成为有益于国家、社会、员工的受尊重的“文化鱼”。