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相比其他外企，诺和诺德在县级市场能有一席之地，与其只专注于糖尿病这一单一领域有莫大的关系。这种专注或许只是一种被动的历史选择，但从另一角度却又未尝不是一种策略。
城市医院历来是各大制药企业的兵家必争之地，而今，基层医疗市场的竞争惨烈程度几乎可与前者比肩。除此前药企较为关注的社区卫生服务中心（站）外，县级医院也正在由蓝海迅速进入到红海搏杀的态势。不过这里的主角一向是本土企业。
在BCG的2010年县级医院市场渗透率前20名的榜单上，诺和诺德作为唯一一家外企殊为不易，它究竟有哪些“独门秘器”？
专注
“业精于专”，这是诺和诺德市场部副总裁陈军的答案。
诺和诺德在中国99%的业务在糖尿病领域。根据IMS最新统计数据，诺和诺德是中国唯一一家仅凭单一治疗领域跻身销售业绩排名前十的跨国药企，其余的外企至少都拥有5个以上的治疗领域。
结合中国糖尿病整体市场来看，这种专注显得更有意义。中国有9240万的糖尿病患者，在成人中约有10%的患病率，并且这一数字还处于不断快速上升的通道。
在陈军看来，专注也可以理解为一种策略。拥有多个治疗领域的跨国药企，能够同时多产品多领域布局市场，宽度显然要比诺和诺德大得多，但其在某一个领域的深度和速度相对就会有所滞后。反之，诺和诺德则可以在糖尿病市场做到集中投入，精耕细作；另一个好处是在基层市场部署更快，渗透更早。
“当其他药企还浮在大城市中心医院这一层面的时候，我们已经开始一步步向基层渗透了。”陈军向《E药经理人》表示。很简单的一个例子就是：在最初进入中国市场时，诺和诺德与其他跨国药企布局市场的策略并无两样——首先切入大城市的中心医院，但由于只有单一产品领域，诺和诺德较为迅速地完成大医院的市场布局后，即开始将渠道下沉到中小城市以及县级市场。
因此，诺和诺德并未像其他外企一样，在新医改政策释放基层医疗市场的积极信号后才开始有所行动。“即便没有新医改，诺和诺德也一定会向基层市场进入，只是刚好在这个时候，国家也开始重视基层医疗，我们赶上了这个大形势。”陈军说。
早在新医改之前，诺和诺德市场部下设有一个糖尿病教育组，当时负责县级医院市场策略制定的5～6个人就隶属于该部门。2011年，诺和诺德成立了市场拓展团队，并成立了专门针对县级医院的市场队伍，人员也相应增加到15～16人，负责具体销售工作的人员也有所加大。尽管诺和诺德没有成立单独的销售队伍去开拓县级医院，只是借助于公司已有的2000人销售队伍，但其对于销售人员按照地域做了明确的分工，比如哪家医院由谁来负责。
很显然，诺和诺德对于县级医院的投入力度以及重视度正在加大。且从市场覆盖范围上来看，诺和诺德已经有所斩获。
陈军向《E药经理人》介绍，目前，国内2000多个县级行政单位，诺和诺德大概能覆盖到2/3。在这2/3的县级市场，每个县至少有一家医院有诺和诺德的专人定期拜访。此外，在经济条件和医疗水平较好的区域，如江浙地区、一些大城市的周边地区，诺和诺德已经开始向乡镇级别的医院渗透。
诺和诺德专注的优势还体现在产品线上。其在中国市场是唯一拥有全线糖尿病治疗产品的企业，包括口服降糖药、人胰岛素（第二代胰岛素）、胰岛素类似物（第三代胰岛素）、给药装置，以及最新的人胰高糖素样肽-1（人GLP-1）类似物。一方面，全线产品能够满足不同类型糖尿病患者的需求；另一方面，其不同价格层次的产品能够为不同支付能力的患者提供更多的选择。
不过，在县级医院市场上，诺和诺德的产品同样面临挑战。陈军表示，“从总体来看，在县级市场，第二代胰岛素的使用比例相比第三代更高一些，这主要是受‘新农合’报销比例的影响。在部分省市的新农合药品报销目录中，第三代胰岛素目前还没有进入。”
但陈军认为，这只是一个现状，并不能据此证明只有价格低的产品才适合县级市场。“诺和诺德第三代胰岛素和第二代之间的价差并没有想象的那么大。使用人胰岛素（比如诺和灵）的平均治疗费用是一天6元左右，使用第三代胰岛素（比如诺和锐）一天的费用是8元左右，即使不考虑报销的比重，二者之间的价差也是大部分患者都能承担的。”问题在于，“相当一部分县级医院的医生还没有充分认识到第三代胰岛素的治疗优势。”教育先行
上述现状反映的一个更深层次的问题是：县级医院医生的诊疗水平还有待提高。解决这一问题的有效途径，就是加强基层医生培训。
在新医改之前，诺和诺德就通过各地的糖尿病教育专员对基层市场实施广覆盖已经可以辐射到300多个地级市。诺和诺德成立市场拓展团队后，则有专人研究基层市场，结合各类县级医院的特征，设计不同的医生培训活动。
2012年4月7日，诺和诺德支持中华国际医学交流基金会和中华医学会糖尿病学分会共同启动“中国糖尿病诊疗基层行项目”。这一项目计划用3年时间，为全国1300多个县级医院培养糖尿病骨干医生。预计到2014年，项目培养基层医疗骨干5000人次，培养糖尿病防治工作者10万人次，教育糖尿病患者12万人次。
该项目采取“名院有约”、“专家下基层”和“名医下基层”等形式开展培训。“名院有约”是指由卫生部评选的内分泌重点专科15家医院作为该项目的糖尿病管理示范医院，以此为样板建立示范基地，组织各基层医院主任级别的医生观摩学习，进行糖尿病管理和科室管理的探讨。同时由地县级医院向全国重点医院推荐进修医生，提供短期或长期学习糖尿病诊疗的机会。“专家下基层”是指组织国内大城市大医院的专家亲赴地县级核心医院，通过1～2天的集中培训，针对医生在糖尿病诊疗和科室建设中遇到的具体问题进行现场指导。“名医下基层”则是组织该城市市级医院中具有临床经验的糖尿病专科医生，去到地县级医院通过出门诊、查房、病例讨论等多种方式，培养跟学医生。
而基于糖尿病的特征，加强患者教育也同样重要，与拜耳等其他外企一样，诺和诺德也在积极做糖尿病患者管理。
在诺和诺德倡导的患者教育活动中，“患者”并非一群面目模糊的疾病载体，而是一个个有血有肉的鲜活生命。诺和诺德从2005年开始开展一年一次“健康之星”活动。诺和诺德还设计了“健康之星”达标手册、健康强手棋等生动有趣的学习工具，帮助患者更好地理解和消化糖尿病知识，实现血糖长期达标。健康强手棋是诺和诺德首先开发的糖尿病宣传教育工具，通过互动电脑游戏中虚拟的生活场景，让患者轻松地学习和体会如何在日常生活中对糖尿病进行有效管理。截止今年，诺和诺德专业糖尿病教育人员100多人，覆盖全国所有省份，直接为患者提供个性化的糖尿病管理指导。
除了做好糖尿病患者自身的健康管理外，诺和诺德还开展了一系列针对公众的糖尿病知识普及活动，其最具代表性的是“让我们一起改变糖尿病大巴车”项目。在2008～2010年的3年时间里，大巴车行程7万多公里，足迹遍及全国近70个大中小城市，近3000名专家、医生参与到此活动中，为公众进行糖尿病咨询，免费检测血糖、血压、体重、腰围等，6万多人直接从该活动中受益。
无论是做基层医生培训还是患者教育，抑或是公众知识普及，都是一个长线投资，这需要决策者有更加长远的战略眼光：“我们非常看重基层市场，2012年诺和诺德这部分的增长是大城市的1～2倍。2013年，我们对基层市场的投入还会逐渐加大，直接把一些教育项目放到县级市场，一级级下沉，覆盖更广泛的区域。”陈军说。
城市医院历来是各大制药企业的兵家必争之地，而今，基层医疗市场的竞争惨烈程度几乎可与前者比肩。除此前药企较为关注的社区卫生服务中心（站）外，县级医院也正在由蓝海迅速进入到红海搏杀的态势。不过这里的主角一向是本土企业。
在BCG的2010年县级医院市场渗透率前20名的榜单上，诺和诺德作为唯一一家外企殊为不易，它究竟有哪些“独门秘器”？
专注
“业精于专”，这是诺和诺德市场部副总裁陈军的答案。
诺和诺德在中国99%的业务在糖尿病领域。根据IMS最新统计数据，诺和诺德是中国唯一一家仅凭单一治疗领域跻身销售业绩排名前十的跨国药企，其余的外企至少都拥有5个以上的治疗领域。
结合中国糖尿病整体市场来看，这种专注显得更有意义。中国有9240万的糖尿病患者，在成人中约有10%的患病率，并且这一数字还处于不断快速上升的通道。
在陈军看来，专注也可以理解为一种策略。拥有多个治疗领域的跨国药企，能够同时多产品多领域布局市场，宽度显然要比诺和诺德大得多，但其在某一个领域的深度和速度相对就会有所滞后。反之，诺和诺德则可以在糖尿病市场做到集中投入，精耕细作；另一个好处是在基层市场部署更快，渗透更早。
“当其他药企还浮在大城市中心医院这一层面的时候，我们已经开始一步步向基层渗透了。”陈军向《E药经理人》表示。很简单的一个例子就是：在最初进入中国市场时，诺和诺德与其他跨国药企布局市场的策略并无两样——首先切入大城市的中心医院，但由于只有单一产品领域，诺和诺德较为迅速地完成大医院的市场布局后，即开始将渠道下沉到中小城市以及县级市场。
因此，诺和诺德并未像其他外企一样，在新医改政策释放基层医疗市场的积极信号后才开始有所行动。“即便没有新医改，诺和诺德也一定会向基层市场进入，只是刚好在这个时候，国家也开始重视基层医疗，我们赶上了这个大形势。”陈军说。
早在新医改之前，诺和诺德市场部下设有一个糖尿病教育组，当时负责县级医院市场策略制定的5～6个人就隶属于该部门。2011年，诺和诺德成立了市场拓展团队，并成立了专门针对县级医院的市场队伍，人员也相应增加到15～16人，负责具体销售工作的人员也有所加大。尽管诺和诺德没有成立单独的销售队伍去开拓县级医院，只是借助于公司已有的2000人销售队伍，但其对于销售人员按照地域做了明确的分工，比如哪家医院由谁来负责。
很显然，诺和诺德对于县级医院的投入力度以及重视度正在加大。且从市场覆盖范围上来看，诺和诺德已经有所斩获。
陈军向《E药经理人》介绍，目前，国内2000多个县级行政单位，诺和诺德大概能覆盖到2/3。在这2/3的县级市场，每个县至少有一家医院有诺和诺德的专人定期拜访。此外，在经济条件和医疗水平较好的区域，如江浙地区、一些大城市的周边地区，诺和诺德已经开始向乡镇级别的医院渗透。
诺和诺德专注的优势还体现在产品线上。其在中国市场是唯一拥有全线糖尿病治疗产品的企业，包括口服降糖药、人胰岛素（第二代胰岛素）、胰岛素类似物（第三代胰岛素）、给药装置，以及最新的人胰高糖素样肽-1（人GLP-1）类似物。一方面，全线产品能够满足不同类型糖尿病患者的需求；另一方面，其不同价格层次的产品能够为不同支付能力的患者提供更多的选择。
不过，在县级医院市场上，诺和诺德的产品同样面临挑战。陈军表示，“从总体来看，在县级市场，第二代胰岛素的使用比例相比第三代更高一些，这主要是受‘新农合’报销比例的影响。在部分省市的新农合药品报销目录中，第三代胰岛素目前还没有进入。”
但陈军认为，这只是一个现状，并不能据此证明只有价格低的产品才适合县级市场。“诺和诺德第三代胰岛素和第二代之间的价差并没有想象的那么大。使用人胰岛素（比如诺和灵）的平均治疗费用是一天6元左右，使用第三代胰岛素（比如诺和锐）一天的费用是8元左右，即使不考虑报销的比重，二者之间的价差也是大部分患者都能承担的。”问题在于，“相当一部分县级医院的医生还没有充分认识到第三代胰岛素的治疗优势。”教育先行
上述现状反映的一个更深层次的问题是：县级医院医生的诊疗水平还有待提高。解决这一问题的有效途径，就是加强基层医生培训。
在新医改之前，诺和诺德就通过各地的糖尿病教育专员对基层市场实施广覆盖已经可以辐射到300多个地级市。诺和诺德成立市场拓展团队后，则有专人研究基层市场，结合各类县级医院的特征，设计不同的医生培训活动。
2012年4月7日，诺和诺德支持中华国际医学交流基金会和中华医学会糖尿病学分会共同启动“中国糖尿病诊疗基层行项目”。这一项目计划用3年时间，为全国1300多个县级医院培养糖尿病骨干医生。预计到2014年，项目培养基层医疗骨干5000人次，培养糖尿病防治工作者10万人次，教育糖尿病患者12万人次。
该项目采取“名院有约”、“专家下基层”和“名医下基层”等形式开展培训。“名院有约”是指由卫生部评选的内分泌重点专科15家医院作为该项目的糖尿病管理示范医院，以此为样板建立示范基地，组织各基层医院主任级别的医生观摩学习，进行糖尿病管理和科室管理的探讨。同时由地县级医院向全国重点医院推荐进修医生，提供短期或长期学习糖尿病诊疗的机会。“专家下基层”是指组织国内大城市大医院的专家亲赴地县级核心医院，通过1～2天的集中培训，针对医生在糖尿病诊疗和科室建设中遇到的具体问题进行现场指导。“名医下基层”则是组织该城市市级医院中具有临床经验的糖尿病专科医生，去到地县级医院通过出门诊、查房、病例讨论等多种方式，培养跟学医生。
而基于糖尿病的特征，加强患者教育也同样重要，与拜耳等其他外企一样，诺和诺德也在积极做糖尿病患者管理。
在诺和诺德倡导的患者教育活动中，“患者”并非一群面目模糊的疾病载体，而是一个个有血有肉的鲜活生命。诺和诺德从2005年开始开展一年一次“健康之星”活动。诺和诺德还设计了“健康之星”达标手册、健康强手棋等生动有趣的学习工具，帮助患者更好地理解和消化糖尿病知识，实现血糖长期达标。健康强手棋是诺和诺德首先开发的糖尿病宣传教育工具，通过互动电脑游戏中虚拟的生活场景，让患者轻松地学习和体会如何在日常生活中对糖尿病进行有效管理。截止今年，诺和诺德专业糖尿病教育人员100多人，覆盖全国所有省份，直接为患者提供个性化的糖尿病管理指导。
除了做好糖尿病患者自身的健康管理外，诺和诺德还开展了一系列针对公众的糖尿病知识普及活动，其最具代表性的是“让我们一起改变糖尿病大巴车”项目。在2008～2010年的3年时间里，大巴车行程7万多公里，足迹遍及全国近70个大中小城市，近3000名专家、医生参与到此活动中，为公众进行糖尿病咨询，免费检测血糖、血压、体重、腰围等，6万多人直接从该活动中受益。
无论是做基层医生培训还是患者教育，抑或是公众知识普及，都是一个长线投资，这需要决策者有更加长远的战略眼光：“我们非常看重基层市场，2012年诺和诺德这部分的增长是大城市的1～2倍。2013年，我们对基层市场的投入还会逐渐加大，直接把一些教育项目放到县级市场，一级级下沉，覆盖更广泛的区域。”陈军说。