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摘 要：在知识型社会，员工作为企业发展的核心性资源，使人力资源转化效率成为影响企业发展状态的关键性因素。现代企业通过绩效管理促进人力资源转化效率提升，将其作为一项战略性的管理手段，被越来越多的企业关注和重视。本文以机械制造企业为案例，研究绩效管理在机械制造企业的实践应用，重点分析机械制造企业绩效管理需求，构建绩效管理实践科学方案，供相关企业借鉴参考。
关键词：机械制造企业 绩效管理 反馈机制
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）04（a）--03
具备战略性意义的绩效管理以个人成长目标与企业组织目标为引导，相互协调、配合，共同参与到绩效管理方案制定、绩效考核评价、评价结果反馈、绩效目标提升等工作中，从主动及被动两个层面同时出发，促进企业人力资源转化，最终实现员工利益与企业利益的同时满足。国内机械制造企业开展绩效管理工作的时間不长，现有绩效管理方案在实践过程中仍然存在一定问题，与企业发展需求间矛盾凸显，需要对绩效管理实践经验进行总结。
1 机械制造企业绩效管理需求分析
1.1 机械制造企业特点分析
企业特点影响绩效管理实践成效，绩效管理模式的选择及方案的制订也需要遵从企业自身特点进行，因此将机械制造企业特点总结如下：第一，基层员工众多。机械制造企业员工群体中绝大多数为一线人员，岗位级别及部门设置相对复杂，因此绩效管理方案必须具备较高的可执行性，尽量简化管理流程。第二，岗位间工作内容及性质差异大。机械制造企业岗位可大致分为管理岗、技术岗和操作岗，但同类别不同岗位间的工作内容及职责存在显著差异，对人员的要求也不相同，因此绩效管理必须具备一定的差异性，针对不同岗位采取不同的考核评价侧重点及标准[1]。第三，员工个人素质分层明显。机械制造企业基层员工普遍不具备较高的受教育水平，在理解绩效管理战略性意义、辨析个人利益与企业利益关系时存在一定阻碍，绩效管理需与企业文化建设、员工素质教育相结合，清理绩效管理阻碍，实现全员参与。第四，机械制造技术要求高。机械制造生产环节专业性较高，多个工种相交叉，各岗位有其相应的技术要求，绩效管理的指标体系必须尽可能详细、具体，与岗位特点相适应，确保实施顺利。
1.2 机械制造企业绩效管理现状
1.2.1 绩效管理战略意义不明确
绩效管理意在辅助企业发展战略目标更好地实现，通过绩效管理，将员工个人目标与企业目标相统一，为企业目标的实现积累更多人力资源。由此看来，机械制造企业绩效管理具备突出的战略性特点，为实现企业发展战略目标的一种手段，然而该意义在部分企业并未得到明确。例如，不少机械制造企业的绩效管理与员工管理挂钩，并未认识到员工绩效与企业绩效之间的必然关系，对企业绩效的重视程度不够，由此引发员工个人工作业绩突出，但企业经营发展效益上升缓慢的现象。
1.2.2 绩效管理员工参与度不高
科学的绩效管理能够由内而外激发员工工作热情，提高其工作能力及工作责任感，但以上目标的实现必须建立在高度员工参与的基础之上，企业需自上而下传递绩效管理观念，强调绩效管理对企业发展及个人价值实现的重要意义，以取得全体员工的认可和配合[2]。然而在实践过程中，企业绩效管理方案多由管理层制定，员工少有机会对绩效管理发表个人建议，不了解绩效管理的执行流程、方式、结果反馈等，导致绩效管理实施效果低下。另外，大多数机械制造企业绩效管理的透明度不高，再加上缺少员工的有效参与，当员工日常表现评价涉及员工基本利益时，易引发矛盾和冲突，员工对评价结果存在质疑，阻碍绩效管理工作的顺利实施，甚至引发员工的不满情绪。
1.2.3 绩效管理结果反馈不到位
绩效管理是企业管理者了解员工工作情况、判断个人工作能力的主要参考，将绩效考核结果运用到员工管理当中，才能促使企业人力资源进入良性循环，在不断发现问题、解决问题的过程中，激发员工工作潜能，为企业发展带来更鲜活的人力资源动力。目前，机械制造企业绩效管理结果反馈机制尚未形成，绩效考核结果得不到有效利用，导致绩效管理束之高阁，无法发挥实质性作用。
1.3 机械制造企业绩效管理需求
机械制造市场的全球化发展要求国内企业必须不断提高自身技术水平及制造能力，提升在全球市场的竞争实力，寻求更多的发展机遇。同时还需加强企业管理，提高企业抗击外部风险的能力及资源转化效率，更好地对接国际市场。绩效管理作为企业管理中的重点，在传统企业管理阶段，以财务报表作为绩效管理的主要依据。然而该绩效管理方式的量化程度不足，无法通过绩效管理对企业发展做出实质性的指导，已不能满足现代机械制造企业的发展需求。
战略性的绩效管理被提出，以企业发展战略目标为引导，将传统管理模式中的财务质保与其他指标相结合，直观反映利益相关者的需求，给出更加细致、全面的绩效管理指标体系，以达成企业战略管理目标。另外，传统绩效管理重视财务结果分析，对企业长期利益的获取关注度不足，绩效管理有失公平。静态的经营管理成果也很难真实反映企业发展实际情况，影响管理者战略决策的制定。
综上，机械制造企业进行绩效管理战略化创新势在必行，需结合机械制造企业特点，构建科学、独特的绩效管理方案，为企业可持续发展目标的实现增添筹码。
2 机械制造企业绩效管理实践方案
2.1 管理模式的选择
平衡计分卡绩效管理模式应用相对普遍，在实践过程中绩效管理成效突出。平衡计分卡是一种全面性、系统化的绩效管理模式，精准服务于企业战略目标的实现，同时关注企业过去及未来的业绩状况，具备提高沟通效率、加强员工培养、提升组织管理水平等优点，与机械制造企业的特点及绩效管理需求适应度较高。因此建议选择平衡计分卡作为机械制造企业的绩效管理的基本模式。 2.1.1 绩效管理内容設置
为充分发挥平衡计分卡绩效管理模式优势，对机械制造企业员工进行全方位的管理和敦促，并确保绩效管理的科学性和公平性，绩效管理的内容应尽可能全面，具体应包括员工道德品质、工作状态、技术能力、学习能力、创新意识、责任意识、安全意识、服务能力等方面，分别制定详细的考核及评价指标，对员工绩效进行定性及定量分析。为突出绩效管理的战略性意义，绩效考核应分阶段、全过程执行，并将绩效管理目标与企业发展战略目标相结合。例如，每月、每季度、每年开展绩效管理总结性评价，将战略目标细分到每一工作阶段，使绩效管理发展为一项常态化的管理手段，对个人及部门的发展过程进行监督。过程化的绩效管理优势在于能够发挥员工激励、敦促的作用，促使其时刻保持良好的工作状态，得到更可靠的绩效考核结果。
2.1.2 绩效考核指标设计
在使用平衡计分卡时，机械制造企业绩效管理的指标需打破财务模块的限制，将指标范围扩大至财务管理、客户运营、员工成长等各个方面。例如，员工成长指标下划分个人能力、道德素质、培训学习情况、活动参与情况等，在个人能力下继续划分失误发生率、生产效率、考勤情况、有价值建议提出等三级指标。
2.1.3 绩效考核员工参与
前文提到，员工参与程度不足是机械制造企业绩效管理工作存在的突出问题之一，在平衡计分卡模式下，企业可通过绩效管理宣传、员工培训、员工意见采集等方式，提高员工群体对绩效管理工作的认识和重视，依照员工意愿进行绩效管理具体方案的制定，从而消除员工对绩效管理的误解，积极参与到绩效管理当中，确保该工作长期稳定实施。例如，组织专门的员工动员大会，阐述绩效管理的实际意义，以及其与企业未来发展之间的关系;对绩效管理创新模式实施后，员工薪酬模式的变动情况进行介绍，重点强调绩效提升能够给员工带来哪些好处，充分调动员工参与绩效管理的积极性。
2.2 配套机制的完善
2.2.1 激励机制
将绩效管理与员工激励机制相结合，适当给予员工一定的奖励或惩罚，提高员工工作积极性，努力完成本职工作。从员工需求的角度分析，其在企业工作的目标主要为满足经济需求及个人发展需求，给予达到企业绩效要求员工一定的物质奖励，并将绩效考核结果与个人岗位晋升相挂钩，由此带来的员工激励作用最为明显，能够充分激发员工个人潜能，促进人力资源转化，在满足个人需求的同时，为企业创造更多价值[3]。目前大多数机械制造企业采取底薪加绩效的薪酬模式，为使薪酬模式与绩效管理相互配合，建议适当调低基本工资比例，依照工作年限、岗位级别等设置底薪，确保其维持稳定的上升趋势，将更大比例的薪酬纳入绩效工资当中，结合绩效考核指标设置相应的绩效工资额度，并添加安全奖、战略贡献奖等，激发员工工作积极性，薪酬模式调整后，员工整体薪资水平应高于以往。
2.2.2 反馈机制
战略性的绩效管理具有互动性和双向性，在沟通、协调的过程中，不断提高员工工作能力及对企业的依附性，实现人力资源的持续性转化和输出，因此企业必须高度重视绩效考核结果的反馈，搭建相应的反馈机制。例如，在部门内部公示各阶段员工绩效考核结果，详细呈现员工每一指标的得分情况，通过横向对比，使员工能够发现自身工作不足，引发良性竞争努力进行自我提升。在企业内部公示各阶段部门整体的绩效考核结果，做法及原因同上。结果公示后，要求各部门组织进行绩效管理总结，分析员工在本阶段工作上的问题，适当进行表扬和批评，注意员工批评教育应单独进行，结合一定的引导及鼓励，敦促员工积极改进自身问题，最终实现全体员工绩效水平的共同提升，实现企业发展战略目标。
2.3 保障措施的创新
2.3.1 企业目标与个人目标相统一
以企业战略目标矩阵为原型，将企业长期发展目标划分为阶段性发展目标，并将其具体罗列。依照部门职能，将阶段性战略目标划分为部门的具体任务，然后再细化、落实到每名员工头上。这样将企业目标与个人目标相统一，员工绩效水平的提高即意味着企业绩效的提升，以此来解决个人绩效突出，但企业总体绩效提升缓慢的问题。为保证每名员工明确自身绩效任务及阶段性工作目标，每一阶段绩效管理之前，管理人员都应将本阶段的个人目标、部门目标及企业目标明确告知员工，使员工意识到企业对自身的重视以及个人目标与企业目标的统一性，加强绩效管理目标落实。
2.3.2 加强企业文化建设
良好的文化氛围有利于提高员工的团结意识及主人翁意识，提升工作自主性及积极性，变被动的绩效管理为员工自我约束。因此将企业文化建设作为保障绩效管理实施成效的一项基本措施。例如，积极举办员工集体性活动、提供员工学习及培训机会、开展员工一对一交流会等，满足员工的精神需求，逐渐形成友爱、积极的企业工作氛围，确保绩效管理工作顺利、高效实施。
3 结语
机械制造企业绩效管理需从企业特点及绩效管理需求出发，细化绩效管理内容及指标，加强员工参与，完善员工激励机制及绩效管理反馈机制，将企业目标与员工目标相统一，并加强企业文化建设，形成全面、细致的绩效管理方案，发挥绩效管理战略性优势，促进企业健康发展。
参考文献
姜威.从严绩效管理推动企业提质增效的实践与启示[J].管理观察，2019（31）.
毕蔚娜.集团企业绩效管理的实践及思考[J].纳税，2019（29）.
尚琪.机械制造企业战略绩效管理体系研究[D].南京：南京大学，2018.
关键词：机械制造企业 绩效管理 反馈机制
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）04（a）--03
具备战略性意义的绩效管理以个人成长目标与企业组织目标为引导，相互协调、配合，共同参与到绩效管理方案制定、绩效考核评价、评价结果反馈、绩效目标提升等工作中，从主动及被动两个层面同时出发，促进企业人力资源转化，最终实现员工利益与企业利益的同时满足。国内机械制造企业开展绩效管理工作的时間不长，现有绩效管理方案在实践过程中仍然存在一定问题，与企业发展需求间矛盾凸显，需要对绩效管理实践经验进行总结。
1 机械制造企业绩效管理需求分析
1.1 机械制造企业特点分析
企业特点影响绩效管理实践成效，绩效管理模式的选择及方案的制订也需要遵从企业自身特点进行，因此将机械制造企业特点总结如下：第一，基层员工众多。机械制造企业员工群体中绝大多数为一线人员，岗位级别及部门设置相对复杂，因此绩效管理方案必须具备较高的可执行性，尽量简化管理流程。第二，岗位间工作内容及性质差异大。机械制造企业岗位可大致分为管理岗、技术岗和操作岗，但同类别不同岗位间的工作内容及职责存在显著差异，对人员的要求也不相同，因此绩效管理必须具备一定的差异性，针对不同岗位采取不同的考核评价侧重点及标准[1]。第三，员工个人素质分层明显。机械制造企业基层员工普遍不具备较高的受教育水平，在理解绩效管理战略性意义、辨析个人利益与企业利益关系时存在一定阻碍，绩效管理需与企业文化建设、员工素质教育相结合，清理绩效管理阻碍，实现全员参与。第四，机械制造技术要求高。机械制造生产环节专业性较高，多个工种相交叉，各岗位有其相应的技术要求，绩效管理的指标体系必须尽可能详细、具体，与岗位特点相适应，确保实施顺利。
1.2 机械制造企业绩效管理现状
1.2.1 绩效管理战略意义不明确
绩效管理意在辅助企业发展战略目标更好地实现，通过绩效管理，将员工个人目标与企业目标相统一，为企业目标的实现积累更多人力资源。由此看来，机械制造企业绩效管理具备突出的战略性特点，为实现企业发展战略目标的一种手段，然而该意义在部分企业并未得到明确。例如，不少机械制造企业的绩效管理与员工管理挂钩，并未认识到员工绩效与企业绩效之间的必然关系，对企业绩效的重视程度不够，由此引发员工个人工作业绩突出，但企业经营发展效益上升缓慢的现象。
1.2.2 绩效管理员工参与度不高
科学的绩效管理能够由内而外激发员工工作热情，提高其工作能力及工作责任感，但以上目标的实现必须建立在高度员工参与的基础之上，企业需自上而下传递绩效管理观念，强调绩效管理对企业发展及个人价值实现的重要意义，以取得全体员工的认可和配合[2]。然而在实践过程中，企业绩效管理方案多由管理层制定，员工少有机会对绩效管理发表个人建议，不了解绩效管理的执行流程、方式、结果反馈等，导致绩效管理实施效果低下。另外，大多数机械制造企业绩效管理的透明度不高，再加上缺少员工的有效参与，当员工日常表现评价涉及员工基本利益时，易引发矛盾和冲突，员工对评价结果存在质疑，阻碍绩效管理工作的顺利实施，甚至引发员工的不满情绪。
1.2.3 绩效管理结果反馈不到位
绩效管理是企业管理者了解员工工作情况、判断个人工作能力的主要参考，将绩效考核结果运用到员工管理当中，才能促使企业人力资源进入良性循环，在不断发现问题、解决问题的过程中，激发员工工作潜能，为企业发展带来更鲜活的人力资源动力。目前，机械制造企业绩效管理结果反馈机制尚未形成，绩效考核结果得不到有效利用，导致绩效管理束之高阁，无法发挥实质性作用。
1.3 机械制造企业绩效管理需求
机械制造市场的全球化发展要求国内企业必须不断提高自身技术水平及制造能力，提升在全球市场的竞争实力，寻求更多的发展机遇。同时还需加强企业管理，提高企业抗击外部风险的能力及资源转化效率，更好地对接国际市场。绩效管理作为企业管理中的重点，在传统企业管理阶段，以财务报表作为绩效管理的主要依据。然而该绩效管理方式的量化程度不足，无法通过绩效管理对企业发展做出实质性的指导，已不能满足现代机械制造企业的发展需求。
战略性的绩效管理被提出，以企业发展战略目标为引导，将传统管理模式中的财务质保与其他指标相结合，直观反映利益相关者的需求，给出更加细致、全面的绩效管理指标体系，以达成企业战略管理目标。另外，传统绩效管理重视财务结果分析，对企业长期利益的获取关注度不足，绩效管理有失公平。静态的经营管理成果也很难真实反映企业发展实际情况，影响管理者战略决策的制定。
综上，机械制造企业进行绩效管理战略化创新势在必行，需结合机械制造企业特点，构建科学、独特的绩效管理方案，为企业可持续发展目标的实现增添筹码。
2 机械制造企业绩效管理实践方案
2.1 管理模式的选择
平衡计分卡绩效管理模式应用相对普遍，在实践过程中绩效管理成效突出。平衡计分卡是一种全面性、系统化的绩效管理模式，精准服务于企业战略目标的实现，同时关注企业过去及未来的业绩状况，具备提高沟通效率、加强员工培养、提升组织管理水平等优点，与机械制造企业的特点及绩效管理需求适应度较高。因此建议选择平衡计分卡作为机械制造企业的绩效管理的基本模式。 2.1.1 绩效管理内容設置
为充分发挥平衡计分卡绩效管理模式优势，对机械制造企业员工进行全方位的管理和敦促，并确保绩效管理的科学性和公平性，绩效管理的内容应尽可能全面，具体应包括员工道德品质、工作状态、技术能力、学习能力、创新意识、责任意识、安全意识、服务能力等方面，分别制定详细的考核及评价指标，对员工绩效进行定性及定量分析。为突出绩效管理的战略性意义，绩效考核应分阶段、全过程执行，并将绩效管理目标与企业发展战略目标相结合。例如，每月、每季度、每年开展绩效管理总结性评价，将战略目标细分到每一工作阶段，使绩效管理发展为一项常态化的管理手段，对个人及部门的发展过程进行监督。过程化的绩效管理优势在于能够发挥员工激励、敦促的作用，促使其时刻保持良好的工作状态，得到更可靠的绩效考核结果。
2.1.2 绩效考核指标设计
在使用平衡计分卡时，机械制造企业绩效管理的指标需打破财务模块的限制，将指标范围扩大至财务管理、客户运营、员工成长等各个方面。例如，员工成长指标下划分个人能力、道德素质、培训学习情况、活动参与情况等，在个人能力下继续划分失误发生率、生产效率、考勤情况、有价值建议提出等三级指标。
2.1.3 绩效考核员工参与
前文提到，员工参与程度不足是机械制造企业绩效管理工作存在的突出问题之一，在平衡计分卡模式下，企业可通过绩效管理宣传、员工培训、员工意见采集等方式，提高员工群体对绩效管理工作的认识和重视，依照员工意愿进行绩效管理具体方案的制定，从而消除员工对绩效管理的误解，积极参与到绩效管理当中，确保该工作长期稳定实施。例如，组织专门的员工动员大会，阐述绩效管理的实际意义，以及其与企业未来发展之间的关系;对绩效管理创新模式实施后，员工薪酬模式的变动情况进行介绍，重点强调绩效提升能够给员工带来哪些好处，充分调动员工参与绩效管理的积极性。
2.2 配套机制的完善
2.2.1 激励机制
将绩效管理与员工激励机制相结合，适当给予员工一定的奖励或惩罚，提高员工工作积极性，努力完成本职工作。从员工需求的角度分析，其在企业工作的目标主要为满足经济需求及个人发展需求，给予达到企业绩效要求员工一定的物质奖励，并将绩效考核结果与个人岗位晋升相挂钩，由此带来的员工激励作用最为明显，能够充分激发员工个人潜能，促进人力资源转化，在满足个人需求的同时，为企业创造更多价值[3]。目前大多数机械制造企业采取底薪加绩效的薪酬模式，为使薪酬模式与绩效管理相互配合，建议适当调低基本工资比例，依照工作年限、岗位级别等设置底薪，确保其维持稳定的上升趋势，将更大比例的薪酬纳入绩效工资当中，结合绩效考核指标设置相应的绩效工资额度，并添加安全奖、战略贡献奖等，激发员工工作积极性，薪酬模式调整后，员工整体薪资水平应高于以往。
2.2.2 反馈机制
战略性的绩效管理具有互动性和双向性，在沟通、协调的过程中，不断提高员工工作能力及对企业的依附性，实现人力资源的持续性转化和输出，因此企业必须高度重视绩效考核结果的反馈，搭建相应的反馈机制。例如，在部门内部公示各阶段员工绩效考核结果，详细呈现员工每一指标的得分情况，通过横向对比，使员工能够发现自身工作不足，引发良性竞争努力进行自我提升。在企业内部公示各阶段部门整体的绩效考核结果，做法及原因同上。结果公示后，要求各部门组织进行绩效管理总结，分析员工在本阶段工作上的问题，适当进行表扬和批评，注意员工批评教育应单独进行，结合一定的引导及鼓励，敦促员工积极改进自身问题，最终实现全体员工绩效水平的共同提升，实现企业发展战略目标。
2.3 保障措施的创新
2.3.1 企业目标与个人目标相统一
以企业战略目标矩阵为原型，将企业长期发展目标划分为阶段性发展目标，并将其具体罗列。依照部门职能，将阶段性战略目标划分为部门的具体任务，然后再细化、落实到每名员工头上。这样将企业目标与个人目标相统一，员工绩效水平的提高即意味着企业绩效的提升，以此来解决个人绩效突出，但企业总体绩效提升缓慢的问题。为保证每名员工明确自身绩效任务及阶段性工作目标，每一阶段绩效管理之前，管理人员都应将本阶段的个人目标、部门目标及企业目标明确告知员工，使员工意识到企业对自身的重视以及个人目标与企业目标的统一性，加强绩效管理目标落实。
2.3.2 加强企业文化建设
良好的文化氛围有利于提高员工的团结意识及主人翁意识，提升工作自主性及积极性，变被动的绩效管理为员工自我约束。因此将企业文化建设作为保障绩效管理实施成效的一项基本措施。例如，积极举办员工集体性活动、提供员工学习及培训机会、开展员工一对一交流会等，满足员工的精神需求，逐渐形成友爱、积极的企业工作氛围，确保绩效管理工作顺利、高效实施。
3 结语
机械制造企业绩效管理需从企业特点及绩效管理需求出发，细化绩效管理内容及指标，加强员工参与，完善员工激励机制及绩效管理反馈机制，将企业目标与员工目标相统一，并加强企业文化建设，形成全面、细致的绩效管理方案，发挥绩效管理战略性优势，促进企业健康发展。
参考文献
姜威.从严绩效管理推动企业提质增效的实践与启示[J].管理观察，2019（31）.
毕蔚娜.集团企业绩效管理的实践及思考[J].纳税，2019（29）.
尚琪.机械制造企业战略绩效管理体系研究[D].南京：南京大学，2018.