论文部分内容阅读
这一篇介绍的是一些工具，它们能帮助你创建合适的组织结构，培育从组织外部寻找创意，然后在组织内部高效地把它们实现的能力。这种结构会改变你们的组织文化，使你们能够抱着开放的心态去寻找改变游戏的新途径。
这一篇还会详细地介绍一个实用框架—“实施创新”。它涵盖了始于产生创意，止于产品上市的整个创新过程。这个流程能够帮助你粉碎组织内部存在的厚墙，让思想自由地流动起来。创意要经过这个流程才能转化成实际的成果。你要想继续发展自己应对未来的个人能力，就必须学会管理这样一个完整的流程。
实施创新不同于许多公司所使用的项目管理，它是一个社会性过程，而不是一个机械的过程。我们会介绍一些有效的社会性工具，帮助你寻找创意、跟踪创意的流向，以及决定在什么时候抛弃它们。
许多人在内心里惧怕创新：创新风险太大，时成时败，得不到回报。我们在实践和理论两个方面都已取得一些实质性的突破，能够帮助人们克服这种恐惧心理。我们会为你揭示风险的来源，并为你提供管理这些风险的工具，从而帮助你通过学习和实践提高成功的概率。例如，宝洁经过7年的努力，把产品创新的成功率从25%提高到了50%，而投入的资源反倒比以前更少。
如创新没有唯一的模式，组织也没有普遍适用的结构。这句话的要点是告诉你——你必须设计和建立合适的组织结构，使之适合你们的业务战略和创新模式。我们观察过很多公司试图调整组织结构来实施创新，发现那些没有达到目的的公司通常是因为大多数人并不理解这些结构，或者不知道这些结构是如何发挥作用的。
创新行动的性质各异，有周期短的渐进型创新，也有周期长、风险高、回报高的颠覆型创新。就算是同一家公司，如果创新行动面临的挑战和机会各不相同，组织结构也应该有所不同。
一些公司在安排组织结构时，通常是从一个极端走到另一个极端。例如，它们可能创建一个“全放养”的结构，使创新团队完全独立于原有业务，与现有业务的骨干力量鲜有往来；也有可能让创新团队以“兼职”的方式开展创新，不给团队成员灵活的时间，也丝毫不减轻他们的职责，希望他们在“日常工作”中完成改变游戏的创新。
创新的组织结构应该“刚刚好”，必须在结构性与创造力之间取得平衡。领导人的作用就表现在寻找这个平衡点上。
组织结构的设计和选择应当考虑以下六个方面的因素：
1.创新机会是在核心业务内部，还是在核心业务的邻近领域，或者在一个全新的业务领域。
2.风险与机会的水平，以及投资金额的大小。
3.创新机会能在多大程度上利用现有强项，或者需要培育和发展新的能力。
4.创新开发的时间长短。
5.要求创新开发团队具备哪些类型的经验和专长。
6.创新开发的阶段——构思与原型开发、正式开发、鉴定试验或者商业化。
无论创新组织是什么类型，也不管它的规模有多大，要让它步入正轨是需要时间的，关键在于你必须不断尝试和学习，判断哪些方法最适合于你们的各项创新。
一些组织不能持之以恒地创新，原因之一在于没有建立合适的结构，因而也不能通过不同类型的机制为不同类型的创新持续地提供资助。除了资助短缺或者不稳定之外，还有一个原因，那就是管理者们还必须对日常的运营和财务目标负责，而创新只不过是一件有时间才会去做的事情。
我们下面会介绍克服这些障碍的几种方法。首先，我们介绍的是宝洁和惠普两家公司的创新资助机构。其次，我们会介绍宝洁和杜邦两家公司各自用来寻找和实施创新的机构。再次，我们会介绍如何利用全球智库——它比世界上最大的公司的智库不知道大出多少倍。宝洁把它称为“联系与开发”，并已利用这种方式开发出很多新产品，其中有一部分已经成为10亿美元级品牌。最后，我们会介绍如何通过与竞争对手、零售商、供应商以及其他合作伙伴联合创新，从而放大自己的能力。
创新资助机构
宝洁的“公司创新基金”
宝洁的“公司创新基金”只投资于那些高风险、高回报的创意，是一个有些类似于风险投资公司的机构。它由宝洁的首席技术官领导，并由公司CEO和首席财务官为其提供支持。它的主要目标是提供“种子基金”，用于创建全新的业务和/或开展颠覆性的重大创新。
这些创意可以来自公司内任何一个组织，也可以来自公司外部。受资助的项目也可以在宝洁内部的任何一个组织中实施。但是，该基金的预算完全独立于各个业务单元，所以不会对实施创新的业务单元的盈亏状况造成任何影响，从而让它们把资金用于与现有品类和/或品牌相关的创新。
以“佳洁士洁白牙贴”为例。2000年，“佳洁士”的主要业务是牙膏和牙刷。来自公司和口腔护理组织的一个团队在“公司创新基金”的资助下，探索如何把宝洁公司研发部门的薄膜技术与宝洁洗衣粉部门的漂白技术结合起来，开发家用专业级牙齿美白护理产品。该团队完成了初始概念测试、设计和工程等工作，并且对最初的产品原型以及市场潜力做了鉴定试验之后，就把这个处于早期的创新移交给了口腔护理业务单元，由后者负责把“佳洁士洁白牙贴”推向市场。
惠普的创新项目办公室
惠普有一个类似于宝洁“未来工厂”的机构。它的个人系统集团创立了“创新项目办公室”，以解决创新经常碰到的两个问题：资助和速度。
创新的速度至关重要，由于技术发展快，竞争激烈，所以个人电脑更新换代的速度非常快。个人系统集团的负责人、执行副总裁托德·布拉德利认为，这些挑战是各个业务单元与集团总部之间脱节造成的。业务单元想要的是创新性的新产品，但是开发与现有产品差别很大的新产品从根本上讲是一个文化上的挑战。集团总部担心，如果他们提供了资助并且开发出产品，但是业务单元的领导人可能不喜欢这个项目，因此推广不得力。为了让创新能够转化为产品，布拉德利和集团的首席技术官菲尔·麦肯尼创立了“创新项目办公室”。这个机构的责任就是开发新产品和新服务，并让它们成为个人系统集团的成长发动机。
对于那些在业务单元内部很难实施的项目，该办公室有具体的目标、流程和方法来推动。它对自己推出的项目有明确的衡量标准，所有获批的项目都必须达到一个目标值，也就是说，预期总利润与研发总支出的比值必须达到某个水平。
该办公室在2006年设定的首个目标是推出一款意义重大的新产品，它就是2007年发布的Blackbird 002。这是一款游戏功能强大的个人电脑，上市后好评如潮。开发这款电脑的团队成员是从业务单元抽调来的，他们把自己的所有时间和情感都投入到这个项目中。项目的资助、培育、高管保护和监管，都是由创新项目办公室负责的。
项目要投入该办公室门下，首先必须通过一个评审委员会的审查。该委员会设计了五个问题，用来判断项目是否具有改变游戏的潜力。其中一个问题是：如果项目中谈到的突破得以实现，它有没有可能给竞争格局带来根本性的改变，或者创造新的需求？项目还必须满足另外一个关键条件：业务单元必须做这个项目的保证人。当然，这并不是让该业务单元提供资金，而是承诺会在时机成熟之后负责将创新推向市场。创新项目办公室则致力于提供足够多的资源，把能够通过四道筛选的创意转化为现实。
创新项目办公室在2007日历年度的目标是开发两款新产品，采用的也是同样的方法：业务单元提交项目并且做出承诺，评审委员会决定选择哪些项目，然后项目就会进入严格的层层筛选流程。该办公室在20个项目上分别花费约10万美元，然后接受“顾客鉴定试验”。这20个项目中只会有八个进入下一个阶段，成为原型机并送到客户手上接受评估。这八个项目中又只有大约四个能够从原型机阶段进入限量发行阶段，最后只有两个进入大规模发售阶段。项目进入商业化阶段或者结束后，团队成员就会返回业务单元原来的岗位，如果项目失败也不会受到不利的影响。“我们要怎样才能去做那种很酷的前沿的活儿？”有些人这样问。创新项目办公室的负责人菲尔·麦肯尼回答说，那你们得先提出一个很好的创意来。他说：“我们需要真正的项目斗士，对自己的愿景拥有足够的激情，愿意竭力去实现它。在一个新品类市场上的每一次成功，背后都有一个激情四射的斗士。”
创新项目办公室的资助、监督和财务支持是项目成功的关键。麦肯尼会对创新团队的进度不断做出评估，确保项目严格遵守流程。这样，创新办公室就实现了两个方面的统一：既给那些前景远大、雄心勃勃的项目开花结果的机会，也让公司避免上马缺少保证而可能夭折的那些项目。
这一篇还会详细地介绍一个实用框架—“实施创新”。它涵盖了始于产生创意，止于产品上市的整个创新过程。这个流程能够帮助你粉碎组织内部存在的厚墙，让思想自由地流动起来。创意要经过这个流程才能转化成实际的成果。你要想继续发展自己应对未来的个人能力，就必须学会管理这样一个完整的流程。
实施创新不同于许多公司所使用的项目管理，它是一个社会性过程，而不是一个机械的过程。我们会介绍一些有效的社会性工具，帮助你寻找创意、跟踪创意的流向，以及决定在什么时候抛弃它们。
许多人在内心里惧怕创新：创新风险太大，时成时败，得不到回报。我们在实践和理论两个方面都已取得一些实质性的突破，能够帮助人们克服这种恐惧心理。我们会为你揭示风险的来源，并为你提供管理这些风险的工具，从而帮助你通过学习和实践提高成功的概率。例如，宝洁经过7年的努力，把产品创新的成功率从25%提高到了50%，而投入的资源反倒比以前更少。
如创新没有唯一的模式，组织也没有普遍适用的结构。这句话的要点是告诉你——你必须设计和建立合适的组织结构，使之适合你们的业务战略和创新模式。我们观察过很多公司试图调整组织结构来实施创新，发现那些没有达到目的的公司通常是因为大多数人并不理解这些结构，或者不知道这些结构是如何发挥作用的。
创新行动的性质各异，有周期短的渐进型创新，也有周期长、风险高、回报高的颠覆型创新。就算是同一家公司，如果创新行动面临的挑战和机会各不相同，组织结构也应该有所不同。
一些公司在安排组织结构时，通常是从一个极端走到另一个极端。例如，它们可能创建一个“全放养”的结构，使创新团队完全独立于原有业务，与现有业务的骨干力量鲜有往来；也有可能让创新团队以“兼职”的方式开展创新，不给团队成员灵活的时间，也丝毫不减轻他们的职责，希望他们在“日常工作”中完成改变游戏的创新。
创新的组织结构应该“刚刚好”，必须在结构性与创造力之间取得平衡。领导人的作用就表现在寻找这个平衡点上。
组织结构的设计和选择应当考虑以下六个方面的因素：
1.创新机会是在核心业务内部，还是在核心业务的邻近领域，或者在一个全新的业务领域。
2.风险与机会的水平，以及投资金额的大小。
3.创新机会能在多大程度上利用现有强项，或者需要培育和发展新的能力。
4.创新开发的时间长短。
5.要求创新开发团队具备哪些类型的经验和专长。
6.创新开发的阶段——构思与原型开发、正式开发、鉴定试验或者商业化。
无论创新组织是什么类型，也不管它的规模有多大，要让它步入正轨是需要时间的，关键在于你必须不断尝试和学习，判断哪些方法最适合于你们的各项创新。
一些组织不能持之以恒地创新，原因之一在于没有建立合适的结构，因而也不能通过不同类型的机制为不同类型的创新持续地提供资助。除了资助短缺或者不稳定之外，还有一个原因，那就是管理者们还必须对日常的运营和财务目标负责，而创新只不过是一件有时间才会去做的事情。
我们下面会介绍克服这些障碍的几种方法。首先，我们介绍的是宝洁和惠普两家公司的创新资助机构。其次，我们会介绍宝洁和杜邦两家公司各自用来寻找和实施创新的机构。再次，我们会介绍如何利用全球智库——它比世界上最大的公司的智库不知道大出多少倍。宝洁把它称为“联系与开发”，并已利用这种方式开发出很多新产品，其中有一部分已经成为10亿美元级品牌。最后，我们会介绍如何通过与竞争对手、零售商、供应商以及其他合作伙伴联合创新，从而放大自己的能力。
创新资助机构
宝洁的“公司创新基金”
宝洁的“公司创新基金”只投资于那些高风险、高回报的创意，是一个有些类似于风险投资公司的机构。它由宝洁的首席技术官领导，并由公司CEO和首席财务官为其提供支持。它的主要目标是提供“种子基金”，用于创建全新的业务和/或开展颠覆性的重大创新。
这些创意可以来自公司内任何一个组织，也可以来自公司外部。受资助的项目也可以在宝洁内部的任何一个组织中实施。但是，该基金的预算完全独立于各个业务单元，所以不会对实施创新的业务单元的盈亏状况造成任何影响，从而让它们把资金用于与现有品类和/或品牌相关的创新。
以“佳洁士洁白牙贴”为例。2000年，“佳洁士”的主要业务是牙膏和牙刷。来自公司和口腔护理组织的一个团队在“公司创新基金”的资助下，探索如何把宝洁公司研发部门的薄膜技术与宝洁洗衣粉部门的漂白技术结合起来，开发家用专业级牙齿美白护理产品。该团队完成了初始概念测试、设计和工程等工作，并且对最初的产品原型以及市场潜力做了鉴定试验之后，就把这个处于早期的创新移交给了口腔护理业务单元，由后者负责把“佳洁士洁白牙贴”推向市场。
惠普的创新项目办公室
惠普有一个类似于宝洁“未来工厂”的机构。它的个人系统集团创立了“创新项目办公室”，以解决创新经常碰到的两个问题：资助和速度。
创新的速度至关重要，由于技术发展快，竞争激烈，所以个人电脑更新换代的速度非常快。个人系统集团的负责人、执行副总裁托德·布拉德利认为，这些挑战是各个业务单元与集团总部之间脱节造成的。业务单元想要的是创新性的新产品，但是开发与现有产品差别很大的新产品从根本上讲是一个文化上的挑战。集团总部担心，如果他们提供了资助并且开发出产品，但是业务单元的领导人可能不喜欢这个项目，因此推广不得力。为了让创新能够转化为产品，布拉德利和集团的首席技术官菲尔·麦肯尼创立了“创新项目办公室”。这个机构的责任就是开发新产品和新服务，并让它们成为个人系统集团的成长发动机。
对于那些在业务单元内部很难实施的项目，该办公室有具体的目标、流程和方法来推动。它对自己推出的项目有明确的衡量标准，所有获批的项目都必须达到一个目标值，也就是说，预期总利润与研发总支出的比值必须达到某个水平。
该办公室在2006年设定的首个目标是推出一款意义重大的新产品，它就是2007年发布的Blackbird 002。这是一款游戏功能强大的个人电脑，上市后好评如潮。开发这款电脑的团队成员是从业务单元抽调来的，他们把自己的所有时间和情感都投入到这个项目中。项目的资助、培育、高管保护和监管，都是由创新项目办公室负责的。
项目要投入该办公室门下，首先必须通过一个评审委员会的审查。该委员会设计了五个问题，用来判断项目是否具有改变游戏的潜力。其中一个问题是：如果项目中谈到的突破得以实现，它有没有可能给竞争格局带来根本性的改变，或者创造新的需求？项目还必须满足另外一个关键条件：业务单元必须做这个项目的保证人。当然，这并不是让该业务单元提供资金，而是承诺会在时机成熟之后负责将创新推向市场。创新项目办公室则致力于提供足够多的资源，把能够通过四道筛选的创意转化为现实。
创新项目办公室在2007日历年度的目标是开发两款新产品，采用的也是同样的方法：业务单元提交项目并且做出承诺，评审委员会决定选择哪些项目，然后项目就会进入严格的层层筛选流程。该办公室在20个项目上分别花费约10万美元，然后接受“顾客鉴定试验”。这20个项目中只会有八个进入下一个阶段，成为原型机并送到客户手上接受评估。这八个项目中又只有大约四个能够从原型机阶段进入限量发行阶段，最后只有两个进入大规模发售阶段。项目进入商业化阶段或者结束后，团队成员就会返回业务单元原来的岗位，如果项目失败也不会受到不利的影响。“我们要怎样才能去做那种很酷的前沿的活儿？”有些人这样问。创新项目办公室的负责人菲尔·麦肯尼回答说，那你们得先提出一个很好的创意来。他说：“我们需要真正的项目斗士，对自己的愿景拥有足够的激情，愿意竭力去实现它。在一个新品类市场上的每一次成功，背后都有一个激情四射的斗士。”
创新项目办公室的资助、监督和财务支持是项目成功的关键。麦肯尼会对创新团队的进度不断做出评估，确保项目严格遵守流程。这样，创新办公室就实现了两个方面的统一：既给那些前景远大、雄心勃勃的项目开花结果的机会，也让公司避免上马缺少保证而可能夭折的那些项目。