江苏隆力奇生物科技股份有限公司（以下简称“隆力奇”）有一个特殊的管理方法——“揭短管理”。通俗地说，“揭短管理”就是开展“批评和自我批评”。隆力奇希望，每个员工要善于反省，勇于揭自己的“短”。同时，要敢于指出同事（包括上级）的“短”，以利于同事进步。另外，还要多揭企业的“短”，为企业发展献言献策。
　　隆力奇开展“揭短管理”源于一件顾客的质量投诉事件。2000年，上海一位消费者打通隆力奇售后服务的咨询电话反映，在买回的一盒隆力奇纯蛇粉中漏装了一片胶囊，情况上报至董事长徐之伟的案头。徐之伟一方面派人给这位消费者送去了漏装的一片胶囊，一方面下令车间立即停产，并召开质量检讨整改会议。在会上，徐之伟表示：“隆力奇经不起质量‘地震’，闯不过质量这一关，消费者就会毫不留情地抛弃隆力奇。”
　　
　　制度化、规范化的“揭短管理”
　　
　　隆力奇在创办之初，是以意见箱的形式收集内部职工意见和建议的。如何不让“揭短管理”成为一句口号，而让“揭短管理”能够制度化和规范化？
　　首先，对于标准和流程制定六西格玛标准文本。例如，为了加强质量管理，在每一个岗位都有定岗标准的基础上，由质检、品管部不定期地对产品及工艺流程的每个环节进行明查暗访，如果发现质量问题则会追根寻源，并进行严厉处罚。
　　其次，督促员工每天写“工作日志”，在日志中体现一天的工作以及提出企业所出现的问题。此外，还需要通过定期的周、月、季度和年度工作总结自我暴露工作中的得失。
　　另外，在隆力奇的宣传栏上，每期都会指出一两个工作不卖力、不得力的员工和领导，不管是谁，每个隆力奇人都可以揭发，揭发了就一定会点名公布批评，如果第二次又发生这种情况，该部门领导自动降职，甚至革职。隆力奇还配备专职的“巡察员”，给包括总裁在内的每一位员工“揭短”，并在每天的公司内部信息系统中，现场公布，当场处理。
　　最后，隆力奇还成立了揭短管理小组，选取一些思想道德高，业务能力强，敢说、敢做的骨干作为小组成员，把公司的短处收集，共同、认真分析，收集上来的“短处”，也像创新奖设置的那样，对于公司的管理方面，确实需要改正的的方案，予以表扬，记录档案，作为晋升的砝码。对于不可实行的，要告诉提报人不能采用的原因，给予回应，感谢其对公司发展的支持。
　　2010年4月30日，隆力奇成立了纪律监督委员会。隆力奇表示，新成立的纪律监督委员会将通过加强企业廉洁文化建设，帮助党员和员工树立廉洁诚信的道德价值观，引导和促进企业依法诚信经营。同时，公司纪委将配合企业依法开展效能监察工作，受理本企业党组织、党员和员工有关党纪党风方面的检举和申诉。成立纪委，就是要更好地开展“揭短”和“自律”，以促进企业健康、持续发展。
　　
　　 “揭短管理”可行吗？
　　
　　“揭短管理”是否会导致员工之间产生不信任感？隆力奇认为，实施揭短管理并不会导致员工之间产生不信任，反而激发了员工的创新意识。
　　首先，隆力奇会通过对“揭短文化”的宣贯，来统一员工的认识，让员工认识到“揭短管理”的积极作用。其次，批评别人也要注意时间、地点和方法，让别人愿意接受、乐于接受。
　　而对于在企业中实施“揭短管理”，一些反对的声音提出，中国文化的特点是“和为贵”，实施揭短管理是否会和中国的传统文化有冲突？
　　徐之伟认为，“揭短管理”和中国的传统文化并没有冲突，而是发扬党的优良传统，即“切实开展好批评与自我批评”。“统一思想，统一认识，相信群众的力量和智慧”，这是党政组织生活中经常使用的一些方法，很值得企业的借鉴。
　　“揭短管理”究竟对隆力奇有多大的推动作用？在实施“揭短管理”前后，隆力奇在产品质量合格率、市场占有率、用户满意度等方面有什么样的变化？隆力奇并不能拿出具体的数字或数据来说明。
　　隆力奇只是坚定地认为，对于隆力奇而言，“揭短管理”是非常有效的，已经渗透到企业的生产、销售等各个领域。“揭短管理”的效果很难量化，如果要量化，可能只有一个数据，那就是：在每周，隆力奇都会收到几十条员工对企业发展提出的建议。
　　事实上，对于“揭短管理”在隆力奇的推行，徐之伟信心满满，2010年的全体员工大会上，徐之伟表示：揭短文化的实施与全面开展，可以有效促进我们在各个方面的深度优化，我们的管理会再上一个水平，我们的人才队伍也能充分地施展才能。揭短文化的全面推广，不仅是为了避短扬长，揭短更是为了企业的发展；不仅在揭同事、上下级、客户的短，也是通过别人对自己的揭短，更加全面地认识和提高自己。我相信，揭短文化在隆力奇重新开始实施后，必将在各个方面促进隆力奇的发展。
　　
　　点评
　　【华东赛区】同济大学第一队、中欧国际工商学院中欧国际之队、同济大学青铜济队、上海交通大学outliers队、上海交通大学MBA 10级94班、南京大学志丰队、东华大学西敏队