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胡荣华这个与中国象棋特级大师同名同姓的温州企业家，他一手创办的荣华展示企业在中国展示器材生产领域同样创造着一个又一个神话，荣华展示设备厂生产的展具不仅在国内市场有着很好的口碑，就连国外的买家都认同荣华这个牌子，一些出口到墨西哥产品的价格甚至高于国内市场价格，但依然有着很好的市场，他们就认准了荣华这块牌子，许多客户一提到“荣华”就会异口同声地说，是高质量展具的代名词! 在一定程度上荣华企业已经成为中国高质量展示设备、搭建行业的一个缩影，走在了行业的前端。
不拘小节运筹帷幄
胡荣华的人品在圈内是有口皆碑的，不管与他在事业上竞争有多激烈的对手，在评价胡荣华的为人时说，“他为人大度，不拘小节，有一个宽容平和的心态，不仅是我们强有力的竞争对手，同时又是我们值得尊敬的老大哥I”不错，当记者拜访他时，他刚从外面钓鱼回来。作为一个著名企业的老总，居然在市场撕杀日趋残酷的今天能悠然自得的钓鱼，他所流露出的不仅是以上的赞誉，更让我们感受至深的是他儒雅的风格和运筹帷幄的大将风度。
胡荣华1969年进入机械制造行业，在一家国有企业一一温州铝合金制品厂，从事铝合金冶炼、加工、氧化的技术部门工作，并且一干就是20多年。胡荣华发现展览器材生产在当时在中国还是一个冷门，自己又是技术出身，何不出来大干一番事业?于是在1989年走出国企与朋友一起投身商海，专门从事展览器材生产、开发和研究，他们创办的企业在当时中国的展览生产行业可以说是第一家。
把握政策、独具慧眼、抢占商机
独具经济慧眼的温州人，总是能善于发现商机并把握商机，有一次当胡荣华看到并认真研究一个朋友从国外带回的球节展具之后，他认为这个在国内展览展示搭建领域未曾谋面的展具，在不久的将来一定能成为中国展览器材领域的主打产品。于是跟朋友一拍即合，立即在国内投入生产，10月份投产12月份就生产出产品，第一批产品投入使用的是在北京汽车展览会，在此球节展具横空出世，到1990年4月份的广交会全部使用了他们生产的展具。随后随着哈洽会、乌洽会、华交会等展会的蓬勃发展，全国各地也掀起展览高潮，胡荣华抓住契机大批量地生产，就此球节展具在中国一炮打响，从而也开创了生产球节展具全国第一家的先河。当记者问起为什么能开创这么一个先河的时候，胡总说，把握政策是关键，同时要有一双慧眼、要善于发现和把握商机。当时我国已从计划经济转为市场经济，展览业这个刚从计划经济的娘胎中脱离转变为市场经济的新生儿，急需从大市场中吸取营养，而经济体制的转型期，正是企业尽快抢占市场扩大生产的时候。后来证明胡荣华的思路是正确的，在不到三年的时间里，国内的展览市场一下火了起来。荣华开始大量引进、研究国外的展具，然后生产投放市场，而荣华正好赶上这趟掘金的高速列车。这个时期正好是展具生产领域的高利润期。到1998年中国展览市场的竞争日趋激烈、市场相对饱和，但此时荣华也初具规模了。
重新定位企业，创建荣华品牌
荣华品牌的创建是在1999年，当时中国的展具市场已经渡过了高利润时代。胡荣华说：”我创办荣华企业的初衷是把企业的发展重新定位，穷则思变。企业到一定程度的时候，市场已经饱和，竞争更激烈，因此经营思路就要转变，公司的结构也应该做出相应的调整。我认为荣华下一步的定位就是，结合市场的变化，开发新产品同时进一步提高品质创出品牌，把企业做强做大，荣华企业在创建以后遇到最大的难题就是知名度不高，销售网络不健全。胡总说．在解决这两大难题的时候，一是与展览相关的所有媒体荣华都进行宣传投资以扩大知名度，同时参加一些大型展览会，而且每场都以大手笔出现。二是凭着技术出身的人的特有性格——诚实守信，来赢得客户从而拓展稳定自己的销售网络。同时荣华开办工程服务公司，为企业提供后劲力量和可持续发展的道路。总公司下面的工程公司属于技术服务和信息反馈网点，通过为客户提供技术服务从而收集自己产品的技术信息反馈,这些反馈主要来自于客户对产品的意见和建议。工程公司也就为总公司提供了宝贵的市场第一手资料。胡荣华建立大量的工程服务公司，不仅可以做销售婀以带回技术反馈信息，这就像汽车建立售服一体的4S店一样，在做销售的同时注重售后服务。这也将成为展具生产销售行业发展的一个趋势。
在企业经营方面胡总不提倡多元化经营，比如一手做展览器材生产，另一手做房地产或汽车销售，但他提倡多角度经营。多角度经营也就是说集制造、销售、工程服务等为一体，以制造技术为中心的经营方式。胡总说，我认为公司发展应该建立在一个点养活一个点的基础上，也就是说总公司下面的子公司可以得到总公司资金和技术支持，但它必须创造和实现利润来做大自己，按照这样的发展模式就不会出现太大的资金风险。
企业进行数据化管理
荣华企业生产的每一个环节都严格按照IS09001质量管理体系的模式来做。胡总说，我用人有两个原则就是超常规选拔使用，这样就能给他一个发展的空间，能激活他工作的积极性，从而不断进取；其次是“疑者不用，月者不疑”。在人事管理上，我们坚持实施工作待遇与工龄挂钩的方法，在公司工作的时间越长，他享受的福利也就越高；这是鼓励员工长以公司为家的一种措施，这也是我拥有一批忠实的老员工的原因。 也许别人对员工跳槽感到头疼，但我认为员工跳槽是一个正常的现象，出现跳槽的情况老板应该找自身的原因，正因为老板有不足的地方员工才会跳槽，企业要想弥补员工跳槽所带来的损失就应该在人事管理制度上多下功夫，胡荣华认为企业管理应该是制度管人而不是人来管人。比如荣华只设总经理职位但从不设副总经理，这样做的原因是信任他并放权给他。另外，各部门经理平常就给他一个随时都有可能当总经理的期望，如此一来，他们平时处理问题时就会考虑一下如果今天我是总经理，我会怎样处理这个事情。如果总经理要跳槽，受损失的只能是他自己，因为企业可以随便从下面的部门经理中挑选一个出来都可以胜任总经理的工作，从而不会影响到公司的正常运转。因此这种用人制度非常重要，它可以使把你企业的风险降到最低。
在员工的管理上还有一个重要的管理方法是把每个员工的工作进度情况全部由电脑记录存档，进行数据化管理。由于展览工程制作注重团队合作精神，如果在团队配合工作中由于个人的不认真或消极怠工造成的重大错误，那么在这个人的电脑档案里将扣相应的分数同时在当月进行处罚。当进行年终分红时，就把数据档案调出来，根据电脑记录的评分情况决定这个人年底分红的多少。这是一种累积的计算方法，出错不仅要扣当月的钱，累积到年底还要影响年底分红的情况。如果员工重犯一个错误多次还会得到更严重的惩罚。用这种方法目的不在罚钱关键是在提醒员工在工作的时候必须注重团队精神和细心程度；必须按照IS09001的管理质量来做。这种方法就是我公司数据化管理方面重要的表现。
雄厚酌实力为发展提供动力
荣华企业的宗旨是以客户的满意度为标准， 目前公司的客户满意度是 99％，因为自创办以来荣华没有受到一个客户的投诉。荣华企业要求以终端客户的满意度为标准，不管这个产品经过多少渠道到达客户手中，我们的目标只会是终端客户，并且要求终端客户的满意度必须达到95％以上，从目前市场反馈的情况来看高达99％。这个数字也证明了荣华的实力！
2006年的杭州休闲博览会、2008年的北京奥运会、2010年的上海世博会，是今后几年中国的三大盛会，胡总表示荣华已经看到了这方面的商机，并列入了下一步的规划打算之中，现在已经开始着手切入，预计在不久的将来凭着雄厚的实力，荣华将驰骋更大的展览舞台。
不拘小节运筹帷幄
胡荣华的人品在圈内是有口皆碑的，不管与他在事业上竞争有多激烈的对手，在评价胡荣华的为人时说，“他为人大度，不拘小节，有一个宽容平和的心态，不仅是我们强有力的竞争对手，同时又是我们值得尊敬的老大哥I”不错，当记者拜访他时，他刚从外面钓鱼回来。作为一个著名企业的老总，居然在市场撕杀日趋残酷的今天能悠然自得的钓鱼，他所流露出的不仅是以上的赞誉，更让我们感受至深的是他儒雅的风格和运筹帷幄的大将风度。
胡荣华1969年进入机械制造行业，在一家国有企业一一温州铝合金制品厂，从事铝合金冶炼、加工、氧化的技术部门工作，并且一干就是20多年。胡荣华发现展览器材生产在当时在中国还是一个冷门，自己又是技术出身，何不出来大干一番事业?于是在1989年走出国企与朋友一起投身商海，专门从事展览器材生产、开发和研究，他们创办的企业在当时中国的展览生产行业可以说是第一家。
把握政策、独具慧眼、抢占商机
独具经济慧眼的温州人，总是能善于发现商机并把握商机，有一次当胡荣华看到并认真研究一个朋友从国外带回的球节展具之后，他认为这个在国内展览展示搭建领域未曾谋面的展具，在不久的将来一定能成为中国展览器材领域的主打产品。于是跟朋友一拍即合，立即在国内投入生产，10月份投产12月份就生产出产品，第一批产品投入使用的是在北京汽车展览会，在此球节展具横空出世，到1990年4月份的广交会全部使用了他们生产的展具。随后随着哈洽会、乌洽会、华交会等展会的蓬勃发展，全国各地也掀起展览高潮，胡荣华抓住契机大批量地生产，就此球节展具在中国一炮打响，从而也开创了生产球节展具全国第一家的先河。当记者问起为什么能开创这么一个先河的时候，胡总说，把握政策是关键，同时要有一双慧眼、要善于发现和把握商机。当时我国已从计划经济转为市场经济，展览业这个刚从计划经济的娘胎中脱离转变为市场经济的新生儿，急需从大市场中吸取营养，而经济体制的转型期，正是企业尽快抢占市场扩大生产的时候。后来证明胡荣华的思路是正确的，在不到三年的时间里，国内的展览市场一下火了起来。荣华开始大量引进、研究国外的展具，然后生产投放市场，而荣华正好赶上这趟掘金的高速列车。这个时期正好是展具生产领域的高利润期。到1998年中国展览市场的竞争日趋激烈、市场相对饱和，但此时荣华也初具规模了。
重新定位企业，创建荣华品牌
荣华品牌的创建是在1999年，当时中国的展具市场已经渡过了高利润时代。胡荣华说：”我创办荣华企业的初衷是把企业的发展重新定位，穷则思变。企业到一定程度的时候，市场已经饱和，竞争更激烈，因此经营思路就要转变，公司的结构也应该做出相应的调整。我认为荣华下一步的定位就是，结合市场的变化，开发新产品同时进一步提高品质创出品牌，把企业做强做大，荣华企业在创建以后遇到最大的难题就是知名度不高，销售网络不健全。胡总说．在解决这两大难题的时候，一是与展览相关的所有媒体荣华都进行宣传投资以扩大知名度，同时参加一些大型展览会，而且每场都以大手笔出现。二是凭着技术出身的人的特有性格——诚实守信，来赢得客户从而拓展稳定自己的销售网络。同时荣华开办工程服务公司，为企业提供后劲力量和可持续发展的道路。总公司下面的工程公司属于技术服务和信息反馈网点，通过为客户提供技术服务从而收集自己产品的技术信息反馈,这些反馈主要来自于客户对产品的意见和建议。工程公司也就为总公司提供了宝贵的市场第一手资料。胡荣华建立大量的工程服务公司，不仅可以做销售婀以带回技术反馈信息，这就像汽车建立售服一体的4S店一样，在做销售的同时注重售后服务。这也将成为展具生产销售行业发展的一个趋势。
在企业经营方面胡总不提倡多元化经营，比如一手做展览器材生产，另一手做房地产或汽车销售，但他提倡多角度经营。多角度经营也就是说集制造、销售、工程服务等为一体，以制造技术为中心的经营方式。胡总说，我认为公司发展应该建立在一个点养活一个点的基础上，也就是说总公司下面的子公司可以得到总公司资金和技术支持，但它必须创造和实现利润来做大自己，按照这样的发展模式就不会出现太大的资金风险。
企业进行数据化管理
荣华企业生产的每一个环节都严格按照IS09001质量管理体系的模式来做。胡总说，我用人有两个原则就是超常规选拔使用，这样就能给他一个发展的空间，能激活他工作的积极性，从而不断进取；其次是“疑者不用，月者不疑”。在人事管理上，我们坚持实施工作待遇与工龄挂钩的方法，在公司工作的时间越长，他享受的福利也就越高；这是鼓励员工长以公司为家的一种措施，这也是我拥有一批忠实的老员工的原因。 也许别人对员工跳槽感到头疼，但我认为员工跳槽是一个正常的现象，出现跳槽的情况老板应该找自身的原因，正因为老板有不足的地方员工才会跳槽，企业要想弥补员工跳槽所带来的损失就应该在人事管理制度上多下功夫，胡荣华认为企业管理应该是制度管人而不是人来管人。比如荣华只设总经理职位但从不设副总经理，这样做的原因是信任他并放权给他。另外，各部门经理平常就给他一个随时都有可能当总经理的期望，如此一来，他们平时处理问题时就会考虑一下如果今天我是总经理，我会怎样处理这个事情。如果总经理要跳槽，受损失的只能是他自己，因为企业可以随便从下面的部门经理中挑选一个出来都可以胜任总经理的工作，从而不会影响到公司的正常运转。因此这种用人制度非常重要，它可以使把你企业的风险降到最低。
在员工的管理上还有一个重要的管理方法是把每个员工的工作进度情况全部由电脑记录存档，进行数据化管理。由于展览工程制作注重团队合作精神，如果在团队配合工作中由于个人的不认真或消极怠工造成的重大错误，那么在这个人的电脑档案里将扣相应的分数同时在当月进行处罚。当进行年终分红时，就把数据档案调出来，根据电脑记录的评分情况决定这个人年底分红的多少。这是一种累积的计算方法，出错不仅要扣当月的钱，累积到年底还要影响年底分红的情况。如果员工重犯一个错误多次还会得到更严重的惩罚。用这种方法目的不在罚钱关键是在提醒员工在工作的时候必须注重团队精神和细心程度；必须按照IS09001的管理质量来做。这种方法就是我公司数据化管理方面重要的表现。
雄厚酌实力为发展提供动力
荣华企业的宗旨是以客户的满意度为标准， 目前公司的客户满意度是 99％，因为自创办以来荣华没有受到一个客户的投诉。荣华企业要求以终端客户的满意度为标准，不管这个产品经过多少渠道到达客户手中，我们的目标只会是终端客户，并且要求终端客户的满意度必须达到95％以上，从目前市场反馈的情况来看高达99％。这个数字也证明了荣华的实力！
2006年的杭州休闲博览会、2008年的北京奥运会、2010年的上海世博会，是今后几年中国的三大盛会，胡总表示荣华已经看到了这方面的商机，并列入了下一步的规划打算之中，现在已经开始着手切入，预计在不久的将来凭着雄厚的实力，荣华将驰骋更大的展览舞台。