论文部分内容阅读
【摘要】通过对刘易斯拐点的涵义及研究现状分析，对我国饭店业的人力资源管理状况做出了分析，以招聘、使用和管理为切入点，给出了相应的建议。在招聘中要注意数量、质量和潜力的权衡；在使用中要实现信任-满意-忠诚；在管理中要巧妙运用法、理、情三大核心要素。随着社会经济的不断发展，一些细节研究的还要继续，对刘易斯拐点理论给出的启示要予以重视，尤其是饭店业属于典型的劳动密集型行业。
【关键词】刘易斯拐点理论；饭店业；人力资源管理
一、刘易斯拐点理论的相关研究综述
诺贝尔经济学奖获得者阿瑟·刘易斯（W·Arthur Lewis）于1954 年在曼彻斯特学报上发表了题为《劳动无限供给条件下的经济发展》的论文。在这篇论文中提出“二元经济”发展模式，该“二元经济”发展模式可以分为两个阶段：一是劳动力无限供给阶段；二是劳动力短缺阶段。由第一阶段转变到第二阶段，劳动力由剩余变为短缺，相应的劳动力供给曲线开始向上倾斜，劳动力工资水平也开始不断提高，连接第一阶段与第二阶段的交点就被称为“刘易斯转折点”。值得注意的是，对以城镇劳动者的工资水平的上升或人口出生率下降作为刘易斯拐点到来的标志是不慎重的。另外，刘易斯拐点有两个：一个发生在劳动力变得稀缺，现代部门工资开始提高之时；一个发生在传统部门与现代部门边际产品相等之时。刘易斯认为第二个拐点才是具有决定性的[1]。
关于我国刘易斯拐点是否到来的研究，是随着2004 年“民工荒”的出现而逐渐受到国内学者关注的，在2010 年出现的“民工涨薪”现象使刘易斯拐点是否到来的争论更为激烈。蔡昉（2007）指出目前我国农村只有不到1.2 亿剩余劳动力，并通过分析我国人口出生率下降，劳动年龄人口比重下降等一系列经济现象后，得出结论：中国已经进入“刘易斯拐点”，且这一拐点是一个区间[2]。姚上海（2009）通过分析目前我国劳动力市场普通劳动力的工资普遍上涨、城乡一体化趋势明显等现象，指出根据国际先发国家的发展经验判断，我国劳动力无限供给的特征正在消失，刘易斯转折点已经初显端倪，我国劳动力市场将进入全面短缺的时代[3]。张宗坪（2008）指出“民工荒”与大量剩余劳动力并存，这种矛盾现象背后是劳动力市场的结构性短缺、制度壁垒等，中国的城市化、工业化水平较低，因此断言“刘易斯拐点”已经到来，还为时过早[4]。Ryoshin Minami和Xinxin Ma（2010）也是以中国农村还存在大量剩余劳动力、城乡就业人口工资收入差距仍在拉大、“民工荒”是农民工供求结构性矛盾的表现、劳动报酬在GDP 中所占比重持续下降为依据，认为中国的刘易斯拐点尚未到来[5]。除此之外，还有学者认为我国现在正处于刘易斯拐点的过渡期。
虽然学界对刘易斯拐点到来与否尚存争议，但它还是给我国饭店业的人力资源管理工作带来了一些值得深入思考的东西。据统计：2010至2011年农民工工资上涨约为30%～40%。未来几年，农民工的工资预计年均增速将在20%以上。日本曾有学者预测到2023年时中国劳工工资水平就会超过日本，而美国预计这时间还会进一步提前。从2000年到现在，饭店员工、实习生的工资水平已经上升了100%以上，但是仍然招不来、留不住员工[6]。这些现象的深层次原因在于我国“人口红利时代”的结束，正如刘易斯拐点理论所阐述的那样，刘易斯拐点的到来，预示着剩余劳动力无限供给时代即将结束，那种粗放的、低水平的、劳动力密集的经济增长点，将面临严重的萎缩。饭店业作为一个典型的劳动密集型产业，人力资源数量的短缺、质量的下降和成本的上升将会使其自身的市场竞争力大打折扣。
刘易斯拐点理论给我国饭店业人力资源管理工作的核心启示在于：粗放型的人力资源管理方式必须结束，要从人力资源管理工作最核心的招聘、使用和管理三大环节入手，认真分析现状，努力探寻合理的应对策略，将我国饭店业的核心竞争力由低人力资源成本转变为高管理效率，也只有这样才能与国际接轨，迎接全球化的挑战，把握稍纵即逝的机遇。
二、我国饭店业人力资源管理的现状分析
（一）人才市场的供应和需求错位
饭店所招聘的员工，来源较为多样，构成较为复杂，以高校相关专业毕业生为例。根据国家旅游局2010年全国旅游教育培训统计显示，截至2010年年底，全国旅游院校（包括专业旅游类院校和开设有旅游系或旅游专业的院校）共计1968所，其中高等院校967所。2010年全国旅游院校在校生首次突破100万人，达到108.6万人，比上年增加13.4万人，增幅为14.06%。其中高等院校在校生数为59.6万人，比上年增加9.8万人，增幅为19.61%，校均616人。2010年全国高等旅游院校在校生按专业来看，旅游管理专业在校生数占在校生总数的48.3%，该专业中研究生占1.18%，本科生占38.64%，专科生占60.18%；旅游外语专业在校生数占在校生总数的11.05%，该专业中研究生占1.20%，本科生占30.76%，专科生占68.04%；其他专业在校生数占在校生总数的40.65%，其中研究生占0.45%，本科生占39.56%，专科生占59.99%。2010年全国旅游院校毕业生总数为32.8万人，其中高等院校毕业生数为16.5万人，占毕业生总数的50.52%，比上年高等院校毕业生数增加2.6万人，增幅为18.64%。
在这些喜人的数字背后却是饭店业高素质人才匮乏的不争事实，这一情况已经严重影响到了饭店业的长远发展，因为饭店的行业特征决定了竞争的核心就是人，或者更为确切的说是具有丰富管理经验的高素质人才。而这种人才的培养除了要接受相关的学校教育，还要接受实践的锻炼。但是很多相关专业的高校毕业生并不愿意将饭店业作为自己为之奋斗一生的事业，在饭店里就会出现“彼得原理”所描述的情况，那些不具备资质的人被提升到了他所不能胜任的职位上去，最终使饭店的经营管理陷入困境和危机。另外很多饭店的招聘观念落后、考核方式单一、评价体系不合理也是造成人才难觅的重要原因。 （二）饭店业员工流动频繁
美国饭店企业人力资源的配置主要依赖于劳动力市场。企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息，进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。日本酒店具有用人上的相对封闭性。内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式；对外招聘一般以聘用当年毕业生为主，在聘用员工时，特别强调基本素质而不注重个人具体技能。我国饭店员工主要来源于旅游大中专院校，在招聘员工时比较注重员工的外形外貌、学历程度，未能很好地对员工进行职业测试，有时盲目引进高层次的人才，但却大材小用，不能人适其岗[7]。
由于饭店管理模式、经营体制、企业文化、高级管理者的管理风格等因素导致了饭店业大材小用的现象较为普遍，这一弊端造成的严重后果就是人员的频繁流动。据统计，自2005年起，中国饭店业的员工流失率历年来均高于30%。一般认为，旅游饭店人员流动在10%-15% 都是正常的，但若超过15%，则会给企业带来许多不利影响[8]。中国旅游饭店业协会2011年3月发布的饭店经营数据统计分析报告中显示，3月份单月饭店员工平均流失率高达5.89%，其中北京市场员工平均流失率为5.13%，上海市场5.27%，浙江市场6.37%，江苏市场5.93%广东市场6.46%[9]。人员的频繁流动给饭店发展带来了很大的不确定性。
（三）人力资源管理缺乏长远规划
在刘易斯拐点中所提到了劳动力资源减少的问题其实在我国的饭店业中已悄然显现，这种减少不是因为人口基数减少而造成绝对数量的减少，而是因为国内就业形势的变化和传统观念所造成的相对数量的减少。另外随着近十年来我国GDP每年已接近两位数的速度快速增长以及拉动内需、刺激消费等经济诱因影响下饭店的劳动力资源成本在不断攀升，但尽管如此，很多人还是觉得付出和回报不成比例，所以造成了我国饭店业招工难，留住人才更难的局面。在外部环境不佳的大背景下，将视线转向饭店内部，多从自身挖掘潜力，多培养在职员工成为应对这一困局的上策。
一些国际饭店管理集团进入中国后，首先制定了15～20 年的人才开发战略，并设置有例如西尔顿旅馆学院、雅高学院、假日大学等大批企业自身的开发培训基地。而国内的饭店及饭店管理公司大多没有人才的长期培训、开发和储备计划。往往是管理岗位空缺或接到管理业务后，才匆忙招聘，“找米下锅”[10]。两种不同的做法，彰显出中外饭店企业的管理差距。
三、刘易斯拐点给我们的启示
（一）在招聘中注意人才的质量和潜力
在面对招聘中人才难觅的问题，可以考虑采取保证基本用工数量，全面考察综合素质，重点关注发展潜力的做法，改变以往只看重工作经验，忽视发展潜力的落后观念。
饭店业是一个劳动密集型的产业，大量的劳动力投入保证了饭店的服务及时、便捷、富有人情味，所以保证基本的用工需求是必须的，无可厚非的。饭店要因需设岗，因岗定员，既不能因为降低人力资源成本而牺牲对客服务质量，又不能出现人浮于事的状况。可以考虑根据淡旺季的变化，保持一个合理的固定工和临时工的比例，使人力资源始终处于合理的状态。
大多数饭店在用工紧张的时候会降低门槛，以保证正常的运营，但这种做法为后期的管理带来了的很多隐患所以在保证基本用工需求的基础上应聘者的自身素质也要仔细考察，要为企业把好第一关。
我国饭店企业在招聘时更多的是看重以往的工作经验，为的是尽快开展工作，减少培训投入，这种做法不免有些短浅。欧美日等饭店业发达的国家做法是招聘时更看重人的发展潜力，为企业日后的发展积蓄力量，这种做法显得更为长远些。国内饭店在招聘时应该改变一下自己的观念，这样会使更多没有经验但有潜力的人才有机会进入饭店，成为饭店发展的中坚力量。
（二）打造人才“信任—满意—忠诚”的模式
我国饭店业普遍存在的大材小用问题直接造成了员工的大量流失现象，为此要在员工使用上打造一个“信任——满意——忠诚”的模式。以信任赢得满意，以满意换取忠诚。
在中国旅游饭店业协会2011年3月份的员工流失率统计中，国际饭店集团管理的饭店平均值仅为5.52%，远低于自行管理类饭店的6.01%和国内管理集团类的5.83%[11]。国际饭店集团在员工使用上最为令人称道的就是他们一直在坚定的走“信任—满意—忠诚”的这条路。例如，丽思卡尔顿饭店就有一项制度是分配给每个员工一定数额的资金用于处理日常的管理问题，这给予了员工较高的管理权限，并且赋予员工使命感和成就感，在提高员工工作效率的同时，提高了员工的忠诚度[12]。
（三）在管理中巧妙运用法、理、情
管理的短视可以用缺乏经验来搪塞，但自身的利益是实实在在的，如果不改善在人力资源管理中的不足，中国饭店业很难在国际饭店集团的围攻下闯出一条生路。管理的理念尽管有很多，但是只要把握住法、理、情这三个永恒的主题，只要能做到依法办事、以理服人、以情留心，管理的效果就会大为改观，就会使饭店的管理经受得住市场的考验。
依法办事彰显的是管理的严肃性。以薪酬问题为例，在我国新颁布的《劳动合同法》中非常强调的一个观点就是劳资和谐。薪酬问题是一个非常重要的问题。薪酬管理是人力资源管理活动中重要的一个环节。薪酬是员工劳动的利益回报，与员工的切身利益密切相关，直接影响着饭店员工的工作积极性和创造性。饭店不能任意规定劳动报酬等相关标准，而应遵照国家的规定[13]。国内饭店在薪酬管理上就显得很随意，有些法律规定的福利待遇会变相的予以克扣，例如在节假日加班的员工的加班费和补休问题上，饭店就会经常有与相关法律法规相违背的做法。
中式管理偏感性，更加看重面子、人情，讲究的是以和为贵，虽然有相关的管理制度但在执行中总是会因人而异，结果使得麻烦会越来越多，越来越大；西式管理偏理性，更加看重法律、规章，讲究的是对事不对人，在管理中能够很好的执行相关的规章制度，也许在执行之初会遇到来自各方面的压力，但依法办事的管理作风一旦形成，将是一劳永逸的。 以理服人体现的是管理的科学性。以离职员工访谈制度为例，在很多外企中都有一套完整的离职员工访谈制度，在饭店业中这种做法也是非常必要的，因为不明原因的大量员工流失或是个别重要人才的跳槽都会给饭店的经营管理带来很多问题，所以要了解员工离职的原因，要让员工感受到饭店对他的重视与不舍，争取在最后关头挽留员工，这种做法对具有发展潜力的员工尤为必要。不管最终去留如何都要重视双方平等、有效的沟通，对各种分歧、误解甚至是争议要以理服人不要以权压人，更不能刁难威胁。
以理服人是由依法办事到以情留心的桥梁，“理”既要符合规章制度又要照顾到人情世故，可以说是“权”与“变”的完美结合，是管理者的管理经验与个人魅力的试金石。
以情留心诠释出的是管理的人性化。以喜达屋饭店集团的员工职业生涯管理制度和员工关爱制度为例，喜达屋不仅仅引入有助激发员工潜能的培训，同时，还为有潜力的员工制定职业生涯规划课程，更在员工晋升时进行新一轮的管理技能培训，帮助其更好适应新岗位[14]。这些制度让员工在最希望得到帮助的时候，看到了饭店的实际行动，使员工感受到饭店与他们同在，由此也使员工产生出一种知恩图报的心理，对饭店的忠诚度得以提升。
依法办事只是初级管理模式，通过约束员工的言行等强化手段使之形成良好的职业习惯，这种管理只能作用于员工的身，无法深刻的影响其心。而以情留心则是管理的最高境界，因为它的魅力在于可以“不战而屈人之兵”。
刘易斯拐点理论为我们预测到了一个新的人力资源发展趋势，使我们可以未雨绸缪，以廉价而有充裕的人力资源成本赢得市场竞争的时代已经过去了，我国饭店业在人力资源的管理工作理念和方式上要与时俱进，在新的趋势下除了以上介绍的招聘、使用和管理等方面之外，还有很多其他细节需要进一步去研究。过程影响效率，细节决定成败。
参考文献：
[1]刘伟. 刘易斯拐点的再认识[J].理论月刊，2008（2）：133.
[2]蔡昉，都阳主编.刘易斯转折点及政策挑战.中国人口与劳动问题报告No.8，社会科学文献出版社，2007.
[3]姚上海.“刘易斯拐点”突现：我国劳动力资源面临重大转型[A].江南大学学报（人文社会科学版），2009，8（6）：96-102.
[4]张宗坪.“刘易斯拐点在我国已经出现”证伪[A].山东经济，2008，2（145）：61-65.
[5]Ryoshin Minami and Xinxin Ma. “The Lewis turning point of Chinese economy： Comparison with Japanese experience”， China Economic Journal， Vol.3， No.2， July 2010：163-179.
[6]俞任远.酒店人力资源用工形式转型势在必行[OL]. http：//res.meadin.com/IndustryAnalysis/2012-5-7/125783299.shtml，2012-5-7.
[7]张丽，段圣奎. 中外饭店人力资源管理模式比较及启示[J]. 商业经济，2010（07）：111.
[8]吴婉娴. 浅谈旅游饭店人力资源开发存在的问题及对策[J]. 经济与社会发展，2011（7）：24
[9]、[10]、[11]、[14]沈华玉，蔡冰倩. 中国饭店留人“三部曲”[J].饭店现代化，2011（12）：56-58.
[12]姚先林. 我国饭店业人力资源开发现状分析[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊），2010（05）：36.
[13]王晓露. 基于新《劳动合同法》的旅游饭店人力资源管理研究[D].山东师范大学，2010：50.
【关键词】刘易斯拐点理论；饭店业；人力资源管理
一、刘易斯拐点理论的相关研究综述
诺贝尔经济学奖获得者阿瑟·刘易斯（W·Arthur Lewis）于1954 年在曼彻斯特学报上发表了题为《劳动无限供给条件下的经济发展》的论文。在这篇论文中提出“二元经济”发展模式，该“二元经济”发展模式可以分为两个阶段：一是劳动力无限供给阶段；二是劳动力短缺阶段。由第一阶段转变到第二阶段，劳动力由剩余变为短缺，相应的劳动力供给曲线开始向上倾斜，劳动力工资水平也开始不断提高，连接第一阶段与第二阶段的交点就被称为“刘易斯转折点”。值得注意的是，对以城镇劳动者的工资水平的上升或人口出生率下降作为刘易斯拐点到来的标志是不慎重的。另外，刘易斯拐点有两个：一个发生在劳动力变得稀缺，现代部门工资开始提高之时；一个发生在传统部门与现代部门边际产品相等之时。刘易斯认为第二个拐点才是具有决定性的[1]。
关于我国刘易斯拐点是否到来的研究，是随着2004 年“民工荒”的出现而逐渐受到国内学者关注的，在2010 年出现的“民工涨薪”现象使刘易斯拐点是否到来的争论更为激烈。蔡昉（2007）指出目前我国农村只有不到1.2 亿剩余劳动力，并通过分析我国人口出生率下降，劳动年龄人口比重下降等一系列经济现象后，得出结论：中国已经进入“刘易斯拐点”，且这一拐点是一个区间[2]。姚上海（2009）通过分析目前我国劳动力市场普通劳动力的工资普遍上涨、城乡一体化趋势明显等现象，指出根据国际先发国家的发展经验判断，我国劳动力无限供给的特征正在消失，刘易斯转折点已经初显端倪，我国劳动力市场将进入全面短缺的时代[3]。张宗坪（2008）指出“民工荒”与大量剩余劳动力并存，这种矛盾现象背后是劳动力市场的结构性短缺、制度壁垒等，中国的城市化、工业化水平较低，因此断言“刘易斯拐点”已经到来，还为时过早[4]。Ryoshin Minami和Xinxin Ma（2010）也是以中国农村还存在大量剩余劳动力、城乡就业人口工资收入差距仍在拉大、“民工荒”是农民工供求结构性矛盾的表现、劳动报酬在GDP 中所占比重持续下降为依据，认为中国的刘易斯拐点尚未到来[5]。除此之外，还有学者认为我国现在正处于刘易斯拐点的过渡期。
虽然学界对刘易斯拐点到来与否尚存争议，但它还是给我国饭店业的人力资源管理工作带来了一些值得深入思考的东西。据统计：2010至2011年农民工工资上涨约为30%～40%。未来几年，农民工的工资预计年均增速将在20%以上。日本曾有学者预测到2023年时中国劳工工资水平就会超过日本，而美国预计这时间还会进一步提前。从2000年到现在，饭店员工、实习生的工资水平已经上升了100%以上，但是仍然招不来、留不住员工[6]。这些现象的深层次原因在于我国“人口红利时代”的结束，正如刘易斯拐点理论所阐述的那样，刘易斯拐点的到来，预示着剩余劳动力无限供给时代即将结束，那种粗放的、低水平的、劳动力密集的经济增长点，将面临严重的萎缩。饭店业作为一个典型的劳动密集型产业，人力资源数量的短缺、质量的下降和成本的上升将会使其自身的市场竞争力大打折扣。
刘易斯拐点理论给我国饭店业人力资源管理工作的核心启示在于：粗放型的人力资源管理方式必须结束，要从人力资源管理工作最核心的招聘、使用和管理三大环节入手，认真分析现状，努力探寻合理的应对策略，将我国饭店业的核心竞争力由低人力资源成本转变为高管理效率，也只有这样才能与国际接轨，迎接全球化的挑战，把握稍纵即逝的机遇。
二、我国饭店业人力资源管理的现状分析
（一）人才市场的供应和需求错位
饭店所招聘的员工，来源较为多样，构成较为复杂，以高校相关专业毕业生为例。根据国家旅游局2010年全国旅游教育培训统计显示，截至2010年年底，全国旅游院校（包括专业旅游类院校和开设有旅游系或旅游专业的院校）共计1968所，其中高等院校967所。2010年全国旅游院校在校生首次突破100万人，达到108.6万人，比上年增加13.4万人，增幅为14.06%。其中高等院校在校生数为59.6万人，比上年增加9.8万人，增幅为19.61%，校均616人。2010年全国高等旅游院校在校生按专业来看，旅游管理专业在校生数占在校生总数的48.3%，该专业中研究生占1.18%，本科生占38.64%，专科生占60.18%；旅游外语专业在校生数占在校生总数的11.05%，该专业中研究生占1.20%，本科生占30.76%，专科生占68.04%；其他专业在校生数占在校生总数的40.65%，其中研究生占0.45%，本科生占39.56%，专科生占59.99%。2010年全国旅游院校毕业生总数为32.8万人，其中高等院校毕业生数为16.5万人，占毕业生总数的50.52%，比上年高等院校毕业生数增加2.6万人，增幅为18.64%。
在这些喜人的数字背后却是饭店业高素质人才匮乏的不争事实，这一情况已经严重影响到了饭店业的长远发展，因为饭店的行业特征决定了竞争的核心就是人，或者更为确切的说是具有丰富管理经验的高素质人才。而这种人才的培养除了要接受相关的学校教育，还要接受实践的锻炼。但是很多相关专业的高校毕业生并不愿意将饭店业作为自己为之奋斗一生的事业，在饭店里就会出现“彼得原理”所描述的情况，那些不具备资质的人被提升到了他所不能胜任的职位上去，最终使饭店的经营管理陷入困境和危机。另外很多饭店的招聘观念落后、考核方式单一、评价体系不合理也是造成人才难觅的重要原因。 （二）饭店业员工流动频繁
美国饭店企业人力资源的配置主要依赖于劳动力市场。企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息，进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。日本酒店具有用人上的相对封闭性。内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式；对外招聘一般以聘用当年毕业生为主，在聘用员工时，特别强调基本素质而不注重个人具体技能。我国饭店员工主要来源于旅游大中专院校，在招聘员工时比较注重员工的外形外貌、学历程度，未能很好地对员工进行职业测试，有时盲目引进高层次的人才，但却大材小用，不能人适其岗[7]。
由于饭店管理模式、经营体制、企业文化、高级管理者的管理风格等因素导致了饭店业大材小用的现象较为普遍，这一弊端造成的严重后果就是人员的频繁流动。据统计，自2005年起，中国饭店业的员工流失率历年来均高于30%。一般认为，旅游饭店人员流动在10%-15% 都是正常的，但若超过15%，则会给企业带来许多不利影响[8]。中国旅游饭店业协会2011年3月发布的饭店经营数据统计分析报告中显示，3月份单月饭店员工平均流失率高达5.89%，其中北京市场员工平均流失率为5.13%，上海市场5.27%，浙江市场6.37%，江苏市场5.93%广东市场6.46%[9]。人员的频繁流动给饭店发展带来了很大的不确定性。
（三）人力资源管理缺乏长远规划
在刘易斯拐点中所提到了劳动力资源减少的问题其实在我国的饭店业中已悄然显现，这种减少不是因为人口基数减少而造成绝对数量的减少，而是因为国内就业形势的变化和传统观念所造成的相对数量的减少。另外随着近十年来我国GDP每年已接近两位数的速度快速增长以及拉动内需、刺激消费等经济诱因影响下饭店的劳动力资源成本在不断攀升，但尽管如此，很多人还是觉得付出和回报不成比例，所以造成了我国饭店业招工难，留住人才更难的局面。在外部环境不佳的大背景下，将视线转向饭店内部，多从自身挖掘潜力，多培养在职员工成为应对这一困局的上策。
一些国际饭店管理集团进入中国后，首先制定了15～20 年的人才开发战略，并设置有例如西尔顿旅馆学院、雅高学院、假日大学等大批企业自身的开发培训基地。而国内的饭店及饭店管理公司大多没有人才的长期培训、开发和储备计划。往往是管理岗位空缺或接到管理业务后，才匆忙招聘，“找米下锅”[10]。两种不同的做法，彰显出中外饭店企业的管理差距。
三、刘易斯拐点给我们的启示
（一）在招聘中注意人才的质量和潜力
在面对招聘中人才难觅的问题，可以考虑采取保证基本用工数量，全面考察综合素质，重点关注发展潜力的做法，改变以往只看重工作经验，忽视发展潜力的落后观念。
饭店业是一个劳动密集型的产业，大量的劳动力投入保证了饭店的服务及时、便捷、富有人情味，所以保证基本的用工需求是必须的，无可厚非的。饭店要因需设岗，因岗定员，既不能因为降低人力资源成本而牺牲对客服务质量，又不能出现人浮于事的状况。可以考虑根据淡旺季的变化，保持一个合理的固定工和临时工的比例，使人力资源始终处于合理的状态。
大多数饭店在用工紧张的时候会降低门槛，以保证正常的运营，但这种做法为后期的管理带来了的很多隐患所以在保证基本用工需求的基础上应聘者的自身素质也要仔细考察，要为企业把好第一关。
我国饭店企业在招聘时更多的是看重以往的工作经验，为的是尽快开展工作，减少培训投入，这种做法不免有些短浅。欧美日等饭店业发达的国家做法是招聘时更看重人的发展潜力，为企业日后的发展积蓄力量，这种做法显得更为长远些。国内饭店在招聘时应该改变一下自己的观念，这样会使更多没有经验但有潜力的人才有机会进入饭店，成为饭店发展的中坚力量。
（二）打造人才“信任—满意—忠诚”的模式
我国饭店业普遍存在的大材小用问题直接造成了员工的大量流失现象，为此要在员工使用上打造一个“信任——满意——忠诚”的模式。以信任赢得满意，以满意换取忠诚。
在中国旅游饭店业协会2011年3月份的员工流失率统计中，国际饭店集团管理的饭店平均值仅为5.52%，远低于自行管理类饭店的6.01%和国内管理集团类的5.83%[11]。国际饭店集团在员工使用上最为令人称道的就是他们一直在坚定的走“信任—满意—忠诚”的这条路。例如，丽思卡尔顿饭店就有一项制度是分配给每个员工一定数额的资金用于处理日常的管理问题，这给予了员工较高的管理权限，并且赋予员工使命感和成就感，在提高员工工作效率的同时，提高了员工的忠诚度[12]。
（三）在管理中巧妙运用法、理、情
管理的短视可以用缺乏经验来搪塞，但自身的利益是实实在在的，如果不改善在人力资源管理中的不足，中国饭店业很难在国际饭店集团的围攻下闯出一条生路。管理的理念尽管有很多，但是只要把握住法、理、情这三个永恒的主题，只要能做到依法办事、以理服人、以情留心，管理的效果就会大为改观，就会使饭店的管理经受得住市场的考验。
依法办事彰显的是管理的严肃性。以薪酬问题为例，在我国新颁布的《劳动合同法》中非常强调的一个观点就是劳资和谐。薪酬问题是一个非常重要的问题。薪酬管理是人力资源管理活动中重要的一个环节。薪酬是员工劳动的利益回报，与员工的切身利益密切相关，直接影响着饭店员工的工作积极性和创造性。饭店不能任意规定劳动报酬等相关标准，而应遵照国家的规定[13]。国内饭店在薪酬管理上就显得很随意，有些法律规定的福利待遇会变相的予以克扣，例如在节假日加班的员工的加班费和补休问题上，饭店就会经常有与相关法律法规相违背的做法。
中式管理偏感性，更加看重面子、人情，讲究的是以和为贵，虽然有相关的管理制度但在执行中总是会因人而异，结果使得麻烦会越来越多，越来越大；西式管理偏理性，更加看重法律、规章，讲究的是对事不对人，在管理中能够很好的执行相关的规章制度，也许在执行之初会遇到来自各方面的压力，但依法办事的管理作风一旦形成，将是一劳永逸的。 以理服人体现的是管理的科学性。以离职员工访谈制度为例，在很多外企中都有一套完整的离职员工访谈制度，在饭店业中这种做法也是非常必要的，因为不明原因的大量员工流失或是个别重要人才的跳槽都会给饭店的经营管理带来很多问题，所以要了解员工离职的原因，要让员工感受到饭店对他的重视与不舍，争取在最后关头挽留员工，这种做法对具有发展潜力的员工尤为必要。不管最终去留如何都要重视双方平等、有效的沟通，对各种分歧、误解甚至是争议要以理服人不要以权压人，更不能刁难威胁。
以理服人是由依法办事到以情留心的桥梁，“理”既要符合规章制度又要照顾到人情世故，可以说是“权”与“变”的完美结合，是管理者的管理经验与个人魅力的试金石。
以情留心诠释出的是管理的人性化。以喜达屋饭店集团的员工职业生涯管理制度和员工关爱制度为例，喜达屋不仅仅引入有助激发员工潜能的培训，同时，还为有潜力的员工制定职业生涯规划课程，更在员工晋升时进行新一轮的管理技能培训，帮助其更好适应新岗位[14]。这些制度让员工在最希望得到帮助的时候，看到了饭店的实际行动，使员工感受到饭店与他们同在，由此也使员工产生出一种知恩图报的心理，对饭店的忠诚度得以提升。
依法办事只是初级管理模式，通过约束员工的言行等强化手段使之形成良好的职业习惯，这种管理只能作用于员工的身，无法深刻的影响其心。而以情留心则是管理的最高境界，因为它的魅力在于可以“不战而屈人之兵”。
刘易斯拐点理论为我们预测到了一个新的人力资源发展趋势，使我们可以未雨绸缪，以廉价而有充裕的人力资源成本赢得市场竞争的时代已经过去了，我国饭店业在人力资源的管理工作理念和方式上要与时俱进，在新的趋势下除了以上介绍的招聘、使用和管理等方面之外，还有很多其他细节需要进一步去研究。过程影响效率，细节决定成败。
参考文献：
[1]刘伟. 刘易斯拐点的再认识[J].理论月刊，2008（2）：133.
[2]蔡昉，都阳主编.刘易斯转折点及政策挑战.中国人口与劳动问题报告No.8，社会科学文献出版社，2007.
[3]姚上海.“刘易斯拐点”突现：我国劳动力资源面临重大转型[A].江南大学学报（人文社会科学版），2009，8（6）：96-102.
[4]张宗坪.“刘易斯拐点在我国已经出现”证伪[A].山东经济，2008，2（145）：61-65.
[5]Ryoshin Minami and Xinxin Ma. “The Lewis turning point of Chinese economy： Comparison with Japanese experience”， China Economic Journal， Vol.3， No.2， July 2010：163-179.
[6]俞任远.酒店人力资源用工形式转型势在必行[OL]. http：//res.meadin.com/IndustryAnalysis/2012-5-7/125783299.shtml，2012-5-7.
[7]张丽，段圣奎. 中外饭店人力资源管理模式比较及启示[J]. 商业经济，2010（07）：111.
[8]吴婉娴. 浅谈旅游饭店人力资源开发存在的问题及对策[J]. 经济与社会发展，2011（7）：24
[9]、[10]、[11]、[14]沈华玉，蔡冰倩. 中国饭店留人“三部曲”[J].饭店现代化，2011（12）：56-58.
[12]姚先林. 我国饭店业人力资源开发现状分析[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊），2010（05）：36.
[13]王晓露. 基于新《劳动合同法》的旅游饭店人力资源管理研究[D].山东师范大学，2010：50.