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本案例中，威豪公司的问题关键不在于名义上的会议分类梳理，而是会议内部议程设定与执行。
留 芳
广州市美樱卡通营销有限公司 运营总监
交流信箱：[email protected]
爱默生讲，人仅仅是他自己的一半，而他的另一半是他的自我表现。在威豪公司杨总的身上，我们就能发现他的这种“两半人”典型特征。就如许许多多目前中国本土的企业高层人士一样，杨总们把小规模公司经历数年后运作成一个大中型企业或集团组织，却没有及时学会在走向更高金字塔顶端时应有的合适的“放下”。放下什么呢？可能是人事大权，营销战术上的调配权，或是对于全国网络内销售终端的实时把控。再追踪下去，像丰田公司那样搞连续5趟追问，就会发现其中凸显出一个关键的症结，就是形式放权与实际放权的交叉冲突。
原盛大总裁唐骏有一句经典职业语：“先做人，再做事，最后搞一点秀。”我深信许多杨总们早先都是凭身先士卒之精神，在万难的商战决斗场上冲杀而出，带领企业不断茁壮，他们做人做事的品性与能力都有实践可以证明。但在“搞秀”方面，杨总们是不大习惯的，因为很难灵活把握好做事与做秀之间该是什么区分，区分到什么尺度。威豪的杨总在病倒之后，已意识到连环会议的工作习俗给企业与自己个体所造成的破坏力，于是考虑到工作效率与流程变革，希望从会议室里解放出去。杨总委派人员制定并梳理了相关内部会议体系制度，在形式上，杨总发现自己有了可以自我做主的时间，能出外去考察市场，走走看看。但实际情况呢，却正因为杨总这样一个代表企业最终决定力的象征符号的缺失，使得企业大小决策迟迟未有落定，反而拖累各个部门间相互责权关系，变相隐性地在降低整体企业效率。
杨总犯了一个不太容易被察觉的错误，就是他内心所认可了的放权概念与实际的放权行为产生了错位。目前杨总们的放权被摆在了员工、股东、社会眼里的做秀位置。谚语也说罗马城不是一日内可以修建成功的，管理层放权也同样，这就像大坝开闸放水一样，如果不是有序的，有规划的，可控的，一点一点去控水量，反之一下子全部放开，将可能形成大坝崩溃的巨大风险隐患。杨总开始时以会议管理作为公司日常治理的主要思维方式，下级人员也习惯于此“开会--汇报--解决”原则，突然之间，公司解决问题的方式发生巨大转变，而下级人员显然未能做好相应的快速决策预备。会议的关键不在于名义上的分类梳理，而是会议内部议程设定与执行。
许多会议管理大师常常告诉我们要注意会议现场管理的流程事项，如何让管理者把控与协调好不同会议，却很少提及当作为第一决策人的企业高层抽离时，如何继续稳定保持不同级别类型会议的针对性、有效性。一般企业运营会议分两种，一是企业日常不同部门汇报，交流信息，提出想法建议的会；二是与战略有关或与重点战术相关的需求快速沟通并果断决策下达的结果导向化会议。
对于前一大类会议，杨总们在形式上说明自己是“放权”的同时，需落实每个再细分会议项目的现场决策人，如果该指定决策人无法做出明智判断，应可马上申请再上一级的“决策领导小组”（如可以由某位负责该块业务的管理副、财务主管、采购经理等关联部门中高管理团队搭配组合形成这样类似的决策组），以高层集体决策来补充和避免危机。这样通过两到三个层级的“决策锁定程序”，杨总们终于可以卸下沉重的会议链条而又不至于造成企业的伤筋动骨。而后一大类会议，杨总们必须要有足够的事前体察，对该类会议指定的第一决策人建立起足够的信任关系与能力认知，可在实际放权前期，尝试做几次类似的模拟快速决策会议召开。通过案例化解读，查看分析，确认好决策能力模型，选拔出相应决策者并及时将这一授权信息传播下达到企业各个角落，包括关联的各类合作伙伴方面，为自己不在现场时决策顺利进行做好基础铺垫。
第二类会议必须要有事前决策细节流程的制定与贯彻，因为决策类会议往往会同一时间堆积大量对决策做出有影响效应的分散信息，这些信息或许稍瞬即逝，需要记录捕捉把握。而分散信息容易让神经思维偏向于感性化的，碎片摊开的右脑，由于过分依赖和追踪在这一些辐射开来的信息小点上，让决策人很难充分站在高几步的位置，高屋建瓴地构建整体决策信息点图景，并动用理性、科学、偏逻辑推理判断的左脑来进行信息整合分辨。
除此以外，杨总们也应看到，在解脱于繁琐会议生活，或是形式上放权之后，看见的另一个危机概念的场景，这就是“一个人的公司”的阴影，长期依赖于一手抓，亲历亲为，决策无论大小，都要自己过手的运营作风，令手下人逐渐缺乏主导意识、创新精神和承担风险的能力。部门推诿，明哲保身，不求有功，这些都成为民营企业的成长壮大之痛。如果让企业内部会议都变成了秀场，变成食之无味，弃之可惜的鸡肋，杨总们将永远无法在实际意义上自己做主的时间。中国本土企业家的公司治理常常带有很大的随机性，从而形成决策所需的一些重要数据、凭证、过程的不确定性，这些不确定性又进一步加深了决策辨别和做出明智判断的难度。所以杨总们应坚决要求企业贯彻好上述决策分析材料的同步传达，在第一步的过滤中，通过对信息的掌握与决策难点的总结，杨总们的决策会议预期人员数目可因此删去2/3，从而保证在决策会议上的与会人员均是可担负共同职责的人选。这相当于一个经过层层漏斗筛选过了的“决策上走”流程，如此稳定下来的决策现场会议可确保从议题分析到落实决策的过程快速、高效、精准，杨总们才能实实在在地“闲”下来，放心地交付企业决策，或是像唐骏那样，出门去搞一点快乐的企业秀。
留 芳
广州市美樱卡通营销有限公司 运营总监
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爱默生讲，人仅仅是他自己的一半，而他的另一半是他的自我表现。在威豪公司杨总的身上，我们就能发现他的这种“两半人”典型特征。就如许许多多目前中国本土的企业高层人士一样，杨总们把小规模公司经历数年后运作成一个大中型企业或集团组织，却没有及时学会在走向更高金字塔顶端时应有的合适的“放下”。放下什么呢？可能是人事大权，营销战术上的调配权，或是对于全国网络内销售终端的实时把控。再追踪下去，像丰田公司那样搞连续5趟追问，就会发现其中凸显出一个关键的症结，就是形式放权与实际放权的交叉冲突。
原盛大总裁唐骏有一句经典职业语：“先做人，再做事，最后搞一点秀。”我深信许多杨总们早先都是凭身先士卒之精神，在万难的商战决斗场上冲杀而出，带领企业不断茁壮，他们做人做事的品性与能力都有实践可以证明。但在“搞秀”方面，杨总们是不大习惯的，因为很难灵活把握好做事与做秀之间该是什么区分，区分到什么尺度。威豪的杨总在病倒之后，已意识到连环会议的工作习俗给企业与自己个体所造成的破坏力，于是考虑到工作效率与流程变革，希望从会议室里解放出去。杨总委派人员制定并梳理了相关内部会议体系制度，在形式上，杨总发现自己有了可以自我做主的时间，能出外去考察市场，走走看看。但实际情况呢，却正因为杨总这样一个代表企业最终决定力的象征符号的缺失，使得企业大小决策迟迟未有落定，反而拖累各个部门间相互责权关系，变相隐性地在降低整体企业效率。
杨总犯了一个不太容易被察觉的错误，就是他内心所认可了的放权概念与实际的放权行为产生了错位。目前杨总们的放权被摆在了员工、股东、社会眼里的做秀位置。谚语也说罗马城不是一日内可以修建成功的，管理层放权也同样，这就像大坝开闸放水一样，如果不是有序的，有规划的，可控的，一点一点去控水量，反之一下子全部放开，将可能形成大坝崩溃的巨大风险隐患。杨总开始时以会议管理作为公司日常治理的主要思维方式，下级人员也习惯于此“开会--汇报--解决”原则，突然之间，公司解决问题的方式发生巨大转变，而下级人员显然未能做好相应的快速决策预备。会议的关键不在于名义上的分类梳理，而是会议内部议程设定与执行。
许多会议管理大师常常告诉我们要注意会议现场管理的流程事项，如何让管理者把控与协调好不同会议，却很少提及当作为第一决策人的企业高层抽离时，如何继续稳定保持不同级别类型会议的针对性、有效性。一般企业运营会议分两种，一是企业日常不同部门汇报，交流信息，提出想法建议的会；二是与战略有关或与重点战术相关的需求快速沟通并果断决策下达的结果导向化会议。
对于前一大类会议，杨总们在形式上说明自己是“放权”的同时，需落实每个再细分会议项目的现场决策人，如果该指定决策人无法做出明智判断，应可马上申请再上一级的“决策领导小组”（如可以由某位负责该块业务的管理副、财务主管、采购经理等关联部门中高管理团队搭配组合形成这样类似的决策组），以高层集体决策来补充和避免危机。这样通过两到三个层级的“决策锁定程序”，杨总们终于可以卸下沉重的会议链条而又不至于造成企业的伤筋动骨。而后一大类会议，杨总们必须要有足够的事前体察，对该类会议指定的第一决策人建立起足够的信任关系与能力认知，可在实际放权前期，尝试做几次类似的模拟快速决策会议召开。通过案例化解读，查看分析，确认好决策能力模型，选拔出相应决策者并及时将这一授权信息传播下达到企业各个角落，包括关联的各类合作伙伴方面，为自己不在现场时决策顺利进行做好基础铺垫。
第二类会议必须要有事前决策细节流程的制定与贯彻，因为决策类会议往往会同一时间堆积大量对决策做出有影响效应的分散信息，这些信息或许稍瞬即逝，需要记录捕捉把握。而分散信息容易让神经思维偏向于感性化的，碎片摊开的右脑，由于过分依赖和追踪在这一些辐射开来的信息小点上，让决策人很难充分站在高几步的位置，高屋建瓴地构建整体决策信息点图景，并动用理性、科学、偏逻辑推理判断的左脑来进行信息整合分辨。
除此以外，杨总们也应看到，在解脱于繁琐会议生活，或是形式上放权之后，看见的另一个危机概念的场景，这就是“一个人的公司”的阴影，长期依赖于一手抓，亲历亲为，决策无论大小，都要自己过手的运营作风，令手下人逐渐缺乏主导意识、创新精神和承担风险的能力。部门推诿，明哲保身，不求有功，这些都成为民营企业的成长壮大之痛。如果让企业内部会议都变成了秀场，变成食之无味，弃之可惜的鸡肋，杨总们将永远无法在实际意义上自己做主的时间。中国本土企业家的公司治理常常带有很大的随机性，从而形成决策所需的一些重要数据、凭证、过程的不确定性，这些不确定性又进一步加深了决策辨别和做出明智判断的难度。所以杨总们应坚决要求企业贯彻好上述决策分析材料的同步传达，在第一步的过滤中，通过对信息的掌握与决策难点的总结，杨总们的决策会议预期人员数目可因此删去2/3，从而保证在决策会议上的与会人员均是可担负共同职责的人选。这相当于一个经过层层漏斗筛选过了的“决策上走”流程，如此稳定下来的决策现场会议可确保从议题分析到落实决策的过程快速、高效、精准，杨总们才能实实在在地“闲”下来，放心地交付企业决策，或是像唐骏那样，出门去搞一点快乐的企业秀。