论文部分内容阅读
为什么有些企业的各个部门明明建立了完备的绩效管理体系，个人也达到了考核指标，但是企业整体绩效仍未改善?问题的原因是绩效管理体系与企业的战略和目标脱节。卡普兰和诺顿发明的平衡计分卡提供了一个战略实施的框架，使公司能够将战略与绩效管理紧密联系起来。
[案情]
在激烈的国际国内市场竞争中，企业已经不能仅仅依赖某一个能力超凡的领导人参与和操纵所有的工作细节。需要开发并实施一个有效的管理系统和工具来帮助他们迎接随时到来的各种挑战。但是，如果绩效管理系统没有与企业战略挂钩的话，会给企业带来一些负面的影响，造成企业内部纵向与横向的不协调，无法提高企业的整体绩效。请看下面的案例：
红仁食品公司是一家跨国合资食品企业，在中国生产、销售国际品牌的产品。他们将高质量的产品卖给高档的市场客户。在过去的四年里取得了非常突出的业绩。两年前，公司的高层管理者制定了盈利的目标。由于全体人员的努力，该公司在第三年达到了收支平衡并且在第四年开始盈利。
但企业面临着越来越激烈的竞争压力，不仅来自于跨国的食品企业，还来自于中国本地的食品企业。他们可以生产出相近质量的产品，而价格却要优惠得多。因此，企业管理者们意识到，如果不制定一个有效的战略，现有产品的增长将受阻。
他们认识到保持企业核心产品的成功销售是至关重要的，但需要降低价格才能在市场上有竞争力。公司的决策者认为，只有降低运营成本，才能保证利润空间。但同时他们又意识到降价不能使公司获得长期发展。长期发展的关键在于开发出本地竞争对手不能提供的产品。因此他们打算通过自我创新或引进海外技术来实现产品创新。然而公司的新产品进入市场的速度并没有他们期望的那么快。
红仁公司的管理者对企业的战略很清楚：一是公司需要实现优化操作从而降低成本。这可以使他们在现有产品上向客户提供具有竞争力的价格。二是公司也需要实现产品领先优势，以不断推出的创新产品满足客户需求。
公司现有的绩效管理系统的建立是基于传统的岗位描述。各部门根据本部门的职责制定各自的职能目标，年中做一次绩效回顾，年底进行年度绩效评估。在年中回顾时，很多个人都已经达到并超过了平均绩效值，大多数部门也达到了预定目标。
然而，在公司提出新战略之后的6个月内，不管是降低成本还是开发新产品，都没有看到任何积极的效果。一个非常重要的新产品开发周期又拖延了，运营成本与去年同期相比还有所增加。
[案例分析]
绩效管理与战略脱节
案例中的红仁公司虽然明确了战略，但在实施过程中却失败了。原因是他们没有一个战略管理基础架构来确保战略得到成功实施。公司现有的绩效管理系统只是一个与公司战略和目标没有任何联系的人力资源系统。这是一个典型的战略脱节和纵向不一致的例子。虽然各个部门都制定了自己的部门目标，但这些目标没有与公司战略联系起来。现在来看他们的做法：
公司的一项关键战略是开发新产品以实现长期发展。这意味着所有部门都要积极行动起来以实现这一共同的战略目标。而红仁公司销售部的关键绩效指标只包括总销售额，而没有把不同产品的经营收入比例包含进去，例如，销售总额中，那部分来自新产品的销售被红仁公司漏掉了。因此，销售人员就没有动力来花时间和精力在新产品的创意和销售上。事实上，要实现开发新产品这一战略目标，销售人员应该参与新产品的创意，发掘客户需求，并清楚竞争对手的行动。他们要积极力推新产品，而不是只注重销售现有产品。此外，红仁公司其他各部门的目标都没有与新产品开发相挂钩。这就导致他们只注重自己的职责，而不关心新产品开发。这是导致产品开发延期的一个主要原因。
再看一下公司降低成本战略的策略。要实现降低成本的目标，需要各个部门的有效协作。降低成本的一个方法是改善库存管理，保持最佳库存水平。在这方面我们发现红仁公司存在很多问题。原因之一是销售部门的预测不准确。销售部将其销售人员的销售额作为奖金发放的惟一标准，目标显然是要创造最高营业额。但是他们没有受到任何激励来做销售预测。与此同时，生产部门是以质量、效率和成品的库存周转量为奖金依据的。
当生产部门接到销售部门的销售预测时，挑战也随之而来。有些产品根据接到的订单生产，有些产品根据销售预测生产。成品的原材料有一定的交货期，生产部需要备足原材料的库存以满足根据销售预测而可能产生的订单需求，使成品最终能顺利交付给客户。如果销售预测大大低于实际需求，生产部便没有足够的原材料满足订单的生产销售部门也就不能完成客户的订单。如果销售预测大大高于实际需求，生产部的库存就会过高，造成积压与浪费，提高了生产成本，生产部的奖金也就拿不到了。由于这个原因，销售人员担心如果生产部门不能及时交货，他们会失去客户，并因此损失销售额。为避免这种情况发生，他们有时会高估销量。这样一来，库存问题就产生了，造成成本增加。
解决方案：纠正战略脱节和纵向不一致
公司高级管理层认为平衡计分卡可以帮助企业有效地实施战略。重新完善了公司战略后，上海博意门公司和红仁公司高级管理层一起开发公司与战略紧密结合的平衡计分卡体系，使公司的战略能够得到成功的实施。
平衡计分卡体系进行本地化调整之后的基本流程如下：
1．分析公司的业务现状(包括企业生命周期，优势—劣势—机会—威胁的SWOT分析和价值定位分析)。
2．企业成功的关键之一是针对关键客户或目标市场，建立一个制胜的价值定位——产品领先，优异运作和客户亲密度。基于以上分析结果确立公司战略重点。
3．根据公司战略设定平衡计分卡四个角度的战略绩效目标：财务、客户、流程、学习和成长。公司的平衡计分卡使企业有效地跟踪财务目标，同时也关注员工关键能力的提高，并开发对未来成长有利的无形资产。
4．在组织内传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内各级单位，以至于个人。
5．把平衡计分卡与绩效管理、能力发展、浮动薪酬相挂钩，发展员工的能力以及激励员工完成公司的战略目标。
6．使用平衡计分卡软件系统，定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略作相应调整，并重复上述流程。
成功实施的要素
成功实施平衡计分卡最重要的因素是高层管理人员的决心、支持和推动。前面提到过，平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项目。高层管理人员的责任是要确保平衡计分卡系统得到成功的实施。人力资源管理专员需要提升到战略高度，使之成为企业高层管理者的合作伙伴，保证平衡计分卡的成功实施。其他重要的成功因素还包括设定与企业战略目标相连接的合适的战略目标、指标、行动计划和任务。这需要跨部门团队合作，连接企业战略和绩效管理、能力发展以及浮动薪资，还需要一个有效的IT系统以减少行政性事务。有效的IT系统能够及时跟踪三个层次的绩效——公司、部门和个人。它让高层管理人员可以分析绩效并对企业战略和平衡计分卡作适当调整以实现既定业绩目标。
[案情]
在激烈的国际国内市场竞争中，企业已经不能仅仅依赖某一个能力超凡的领导人参与和操纵所有的工作细节。需要开发并实施一个有效的管理系统和工具来帮助他们迎接随时到来的各种挑战。但是，如果绩效管理系统没有与企业战略挂钩的话，会给企业带来一些负面的影响，造成企业内部纵向与横向的不协调，无法提高企业的整体绩效。请看下面的案例：
红仁食品公司是一家跨国合资食品企业，在中国生产、销售国际品牌的产品。他们将高质量的产品卖给高档的市场客户。在过去的四年里取得了非常突出的业绩。两年前，公司的高层管理者制定了盈利的目标。由于全体人员的努力，该公司在第三年达到了收支平衡并且在第四年开始盈利。
但企业面临着越来越激烈的竞争压力，不仅来自于跨国的食品企业，还来自于中国本地的食品企业。他们可以生产出相近质量的产品，而价格却要优惠得多。因此，企业管理者们意识到，如果不制定一个有效的战略，现有产品的增长将受阻。
他们认识到保持企业核心产品的成功销售是至关重要的，但需要降低价格才能在市场上有竞争力。公司的决策者认为，只有降低运营成本，才能保证利润空间。但同时他们又意识到降价不能使公司获得长期发展。长期发展的关键在于开发出本地竞争对手不能提供的产品。因此他们打算通过自我创新或引进海外技术来实现产品创新。然而公司的新产品进入市场的速度并没有他们期望的那么快。
红仁公司的管理者对企业的战略很清楚：一是公司需要实现优化操作从而降低成本。这可以使他们在现有产品上向客户提供具有竞争力的价格。二是公司也需要实现产品领先优势，以不断推出的创新产品满足客户需求。
公司现有的绩效管理系统的建立是基于传统的岗位描述。各部门根据本部门的职责制定各自的职能目标，年中做一次绩效回顾，年底进行年度绩效评估。在年中回顾时，很多个人都已经达到并超过了平均绩效值，大多数部门也达到了预定目标。
然而，在公司提出新战略之后的6个月内，不管是降低成本还是开发新产品，都没有看到任何积极的效果。一个非常重要的新产品开发周期又拖延了，运营成本与去年同期相比还有所增加。
[案例分析]
绩效管理与战略脱节
案例中的红仁公司虽然明确了战略，但在实施过程中却失败了。原因是他们没有一个战略管理基础架构来确保战略得到成功实施。公司现有的绩效管理系统只是一个与公司战略和目标没有任何联系的人力资源系统。这是一个典型的战略脱节和纵向不一致的例子。虽然各个部门都制定了自己的部门目标，但这些目标没有与公司战略联系起来。现在来看他们的做法：
公司的一项关键战略是开发新产品以实现长期发展。这意味着所有部门都要积极行动起来以实现这一共同的战略目标。而红仁公司销售部的关键绩效指标只包括总销售额，而没有把不同产品的经营收入比例包含进去，例如，销售总额中，那部分来自新产品的销售被红仁公司漏掉了。因此，销售人员就没有动力来花时间和精力在新产品的创意和销售上。事实上，要实现开发新产品这一战略目标，销售人员应该参与新产品的创意，发掘客户需求，并清楚竞争对手的行动。他们要积极力推新产品，而不是只注重销售现有产品。此外，红仁公司其他各部门的目标都没有与新产品开发相挂钩。这就导致他们只注重自己的职责，而不关心新产品开发。这是导致产品开发延期的一个主要原因。
再看一下公司降低成本战略的策略。要实现降低成本的目标，需要各个部门的有效协作。降低成本的一个方法是改善库存管理，保持最佳库存水平。在这方面我们发现红仁公司存在很多问题。原因之一是销售部门的预测不准确。销售部将其销售人员的销售额作为奖金发放的惟一标准，目标显然是要创造最高营业额。但是他们没有受到任何激励来做销售预测。与此同时，生产部门是以质量、效率和成品的库存周转量为奖金依据的。
当生产部门接到销售部门的销售预测时，挑战也随之而来。有些产品根据接到的订单生产，有些产品根据销售预测生产。成品的原材料有一定的交货期，生产部需要备足原材料的库存以满足根据销售预测而可能产生的订单需求，使成品最终能顺利交付给客户。如果销售预测大大低于实际需求，生产部便没有足够的原材料满足订单的生产销售部门也就不能完成客户的订单。如果销售预测大大高于实际需求，生产部的库存就会过高，造成积压与浪费，提高了生产成本，生产部的奖金也就拿不到了。由于这个原因，销售人员担心如果生产部门不能及时交货，他们会失去客户，并因此损失销售额。为避免这种情况发生，他们有时会高估销量。这样一来，库存问题就产生了，造成成本增加。
解决方案：纠正战略脱节和纵向不一致
公司高级管理层认为平衡计分卡可以帮助企业有效地实施战略。重新完善了公司战略后，上海博意门公司和红仁公司高级管理层一起开发公司与战略紧密结合的平衡计分卡体系，使公司的战略能够得到成功的实施。
平衡计分卡体系进行本地化调整之后的基本流程如下：
1．分析公司的业务现状(包括企业生命周期，优势—劣势—机会—威胁的SWOT分析和价值定位分析)。
2．企业成功的关键之一是针对关键客户或目标市场，建立一个制胜的价值定位——产品领先，优异运作和客户亲密度。基于以上分析结果确立公司战略重点。
3．根据公司战略设定平衡计分卡四个角度的战略绩效目标：财务、客户、流程、学习和成长。公司的平衡计分卡使企业有效地跟踪财务目标，同时也关注员工关键能力的提高，并开发对未来成长有利的无形资产。
4．在组织内传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内各级单位，以至于个人。
5．把平衡计分卡与绩效管理、能力发展、浮动薪酬相挂钩，发展员工的能力以及激励员工完成公司的战略目标。
6．使用平衡计分卡软件系统，定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略作相应调整，并重复上述流程。
成功实施的要素
成功实施平衡计分卡最重要的因素是高层管理人员的决心、支持和推动。前面提到过，平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项目。高层管理人员的责任是要确保平衡计分卡系统得到成功的实施。人力资源管理专员需要提升到战略高度，使之成为企业高层管理者的合作伙伴，保证平衡计分卡的成功实施。其他重要的成功因素还包括设定与企业战略目标相连接的合适的战略目标、指标、行动计划和任务。这需要跨部门团队合作，连接企业战略和绩效管理、能力发展以及浮动薪资，还需要一个有效的IT系统以减少行政性事务。有效的IT系统能够及时跟踪三个层次的绩效——公司、部门和个人。它让高层管理人员可以分析绩效并对企业战略和平衡计分卡作适当调整以实现既定业绩目标。