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摘要：面对复杂多变的外部经济环境和改革发展的新机遇，广州机施建设集团深入实施创新驱动战略，为企业发展提供了有力支撑。
关键词：创新;战略;发展
作为一家有60年发展史的老牌国企，广州机施建设集团有限公司坚持以创新发展为引领，开启了新一轮的战略布局，明确将“平台型企业”作为发展方向。将加快管理运营模式的转变，打造京东、淘宝一样的运营服务“平台”定义为企业应对外部变化、抢占新市场制高点的方向和必由之路，推动企业由传统施工承建商向 “服务平台”升级，实现“结构、品质、规模”系统性提升。
1发现问题，及时纠偏
1.1创新经营能力不强
公司近年来坚持大客户、大业主、大市场营销，取得了较好的效果，但也存在很多的不足，比如项目质量不高、业主资金状况不好，导致应收款居高不下。同时，公司的经营模式也不能很好地适应市场变化，随着招投标规则和市场环境的改变，我们之前所依赖的公投项目及联营合作模式等优势正在逐渐减弱，非公投市场拓展力度不足，外地市场拓展手段不多，经营能力上，基层等靠要的现状还普遍存在，下属单位自主经营能力弱，这些都大大制约了公司经营任务的承接。
1.2产业结构单一
公司的主要业务收入基本来源于房屋建筑和基础设施建设，在建筑工业化方面虽起步早但没有形成应有的规模和品牌效应;在材料供应上，集采平台的功能未能很好地发挥。
1.3人才机制不完善
一方面，由于建筑行业的竞争性，人才的流动较大，而公司作为传统国企，受制于工资总额管理限制，薪酬水平不能与正处在崛起中的建筑企业竞争，人才流失较大;另一方面，公司人员在集团系统内维持高位，内部人员冗员，劳动生产率低，没有形成灵活的用人機制，高素质的经营、管理人员及建造师缺乏，员工总量偏多与关键岗位人才短缺之间存在矛盾。
2创新驱动，转型发展
2.1经营做大
2.1.1维护客户、拓展市场。进一步维护发展核心客户群，坚持“服务业主、拓展市场”的理念，建立老业主、大客户服务、跟踪和评价体系，构建核心客户群，针对不同业主，组建由公司领导、经营部门、分公司和项目经理组成的客户维护团队，形成多线条、多层次的梯队管理模式，对在建项目及潜在项目实施全覆盖的跟踪服务和关系维护，根据客户性质和合作的期望，进行客户需求收集分析、开展客户沟通和服务，建立客户信息档案，开展全过程客户关系管理，提高客户信赖度，提高合作机会。
2.1.3内部联动，优势互补。进一步提高项目经理、分公司经营管理能力，加强其与业主、相关方的联系，增加市场机会;尽快提升总部“策划中心”、“资源中心”“支持平台”的内涵，为项目开展前期策划、技术攻关、资源服务搭建平台，提升服务能级，提高经营水平。
2.1.4建立大数据库平台。在互联网+的创新战略大背景下，探索建立全产业链的大数据平台，在前期策划、投标及施工全过程提供“菜单式”“个性化”的服务，推进智造平台的打造，形成差异化竞争优势。
2.2管理做强
2.2.1加强基础管理。进一步优化调整部门职能，对相应的业务流程进行整合再造，明确各个层级、各机构的职责和权限，在内部形成各负其责、协调运作、有效制衡的管理结构，结合管理体系存在的问题和当前的市场形势，打造一套基于客户需求，动态、快速反应的管理体系。
2.2.2提高品牌效应。升级各项服务，为客户创造超出客户想要的价值，通过自身技术和科技能力的发展，为客户提供高质量的建筑产品，或结合独特施组及技术能力，为客户提供更有价值的服务。
2.2.3做好集采平台的建设。供应链管理是企业管理成败的关键，集采平台的建设是解决企业供应链管理复杂问题，促进企业降本增效、有效提升供应链管理水平的重要举措。公司最大限度发挥公司集采平台的资源配置能力和信息共享功能，扩大劳务班组、砼供应商、标准化定型产品的入库单位数量，继续做大和丰富集采平台资源;另一方面通过收紧对钢筋供应商的入库办理和工程管理部推荐等手段，筛选有实力又服从管理的优质单位，进一步把集采平台做优做强。
2.3队伍做专
2.3.1重点打造品牌项目团队。在项目团队建设上，不断完善人才与项目对接机制，采取以人才引项目、以项目带人才模式，创造机会，结合过程评估，打造一批领军人物和精干高效的品牌项目管理团队，逐步实现团队自主运营，综合管理，更好地构筑项目经理负责制的平台。
2.3.2加大高端专业人才的培养力度。加大职业技能培训力度，为高技能人才培养夯实基础;以引进高层次人才为重点，统筹带动各类人才队伍发展。不断完善组织架构的调整，优化机构设置及人员配置，先定岗、再定编、最后定人;不断完善人才结构调整，对人员基本素质、年龄结构、技术结构等进行调整;不断健全员工的流动制度，对未持证上岗且工作能力明显不足、绩效明显不理想、工作态度不端正的人员进行减员，以减量保质促进人员优化。
2.3.3建立员工职业发展通道。为员工建立职业生涯发展的双重通道，积极引导员工向管理方向或专业技术方向发展，使各专业人员能够通过自己的努力，在所从事的领域成为行家里手，充分发挥员工个人价值，并取得相应的发展和回报。
2.3.4强化关键岗位持证人员岗位培训。为满足合法合规经营的需要，要积极推进项目现场实名制管理，加强关键岗位持证人员的专业培训工作。
2.3.5进一步改革薪酬体系。以总额确定编制，进一步优化薪酬体系，通过优化薪酬体系确保关键核心人才队伍的薪酬吸引力，同时贯彻“严控总数、松紧结合、自主分配”，鼓励各单位开拓创收，自主分配收益，不断革新和完善激励政策，激发创新驱动发展活力。
2.4技术做精
2.4.1打造装配式建筑核心竞争力。利用企业在装配式建筑发展方面的先决优势，做好粤港澳大湾区制造中心的运营，提升产能，做好装配式项目的承建，保障装配式建筑业务朝化、模块化、智能化、可持续化的方向阔步前进。
2.4.2发挥技术优势。不断提升形成核心技术和核心产品的能力，采用孵化器的模式，吸引高端科技人员带产品、技术加盟;推进与高校产学研工作。利用企业较强的科研创新能力，加快创新步伐，以技术优势来与其他企业竞争，同时以新技术所带来的成本缩减来应对原材料和劳动力成本上涨的形势。
2.4.3探索互联网+工业化融合。不断探索项目综合管理系统与BIM技术的融合，围绕新型项目管控模式，推进数据、技术、业务流程、组织机构的互动创新和持续优化，提升信息化和工业化的两化融合水平。
（作者单位：广州机施建设集团有限公司）
关键词：创新;战略;发展
作为一家有60年发展史的老牌国企，广州机施建设集团有限公司坚持以创新发展为引领，开启了新一轮的战略布局，明确将“平台型企业”作为发展方向。将加快管理运营模式的转变，打造京东、淘宝一样的运营服务“平台”定义为企业应对外部变化、抢占新市场制高点的方向和必由之路，推动企业由传统施工承建商向 “服务平台”升级，实现“结构、品质、规模”系统性提升。
1发现问题，及时纠偏
1.1创新经营能力不强
公司近年来坚持大客户、大业主、大市场营销，取得了较好的效果，但也存在很多的不足，比如项目质量不高、业主资金状况不好，导致应收款居高不下。同时，公司的经营模式也不能很好地适应市场变化，随着招投标规则和市场环境的改变，我们之前所依赖的公投项目及联营合作模式等优势正在逐渐减弱，非公投市场拓展力度不足，外地市场拓展手段不多，经营能力上，基层等靠要的现状还普遍存在，下属单位自主经营能力弱，这些都大大制约了公司经营任务的承接。
1.2产业结构单一
公司的主要业务收入基本来源于房屋建筑和基础设施建设，在建筑工业化方面虽起步早但没有形成应有的规模和品牌效应;在材料供应上，集采平台的功能未能很好地发挥。
1.3人才机制不完善
一方面，由于建筑行业的竞争性，人才的流动较大，而公司作为传统国企，受制于工资总额管理限制，薪酬水平不能与正处在崛起中的建筑企业竞争，人才流失较大;另一方面，公司人员在集团系统内维持高位，内部人员冗员，劳动生产率低，没有形成灵活的用人機制，高素质的经营、管理人员及建造师缺乏，员工总量偏多与关键岗位人才短缺之间存在矛盾。
2创新驱动，转型发展
2.1经营做大
2.1.1维护客户、拓展市场。进一步维护发展核心客户群，坚持“服务业主、拓展市场”的理念，建立老业主、大客户服务、跟踪和评价体系，构建核心客户群，针对不同业主，组建由公司领导、经营部门、分公司和项目经理组成的客户维护团队，形成多线条、多层次的梯队管理模式，对在建项目及潜在项目实施全覆盖的跟踪服务和关系维护，根据客户性质和合作的期望，进行客户需求收集分析、开展客户沟通和服务，建立客户信息档案，开展全过程客户关系管理，提高客户信赖度，提高合作机会。
2.1.3内部联动，优势互补。进一步提高项目经理、分公司经营管理能力，加强其与业主、相关方的联系，增加市场机会;尽快提升总部“策划中心”、“资源中心”“支持平台”的内涵，为项目开展前期策划、技术攻关、资源服务搭建平台，提升服务能级，提高经营水平。
2.1.4建立大数据库平台。在互联网+的创新战略大背景下，探索建立全产业链的大数据平台，在前期策划、投标及施工全过程提供“菜单式”“个性化”的服务，推进智造平台的打造，形成差异化竞争优势。
2.2管理做强
2.2.1加强基础管理。进一步优化调整部门职能，对相应的业务流程进行整合再造，明确各个层级、各机构的职责和权限，在内部形成各负其责、协调运作、有效制衡的管理结构，结合管理体系存在的问题和当前的市场形势，打造一套基于客户需求，动态、快速反应的管理体系。
2.2.2提高品牌效应。升级各项服务，为客户创造超出客户想要的价值，通过自身技术和科技能力的发展，为客户提供高质量的建筑产品，或结合独特施组及技术能力，为客户提供更有价值的服务。
2.2.3做好集采平台的建设。供应链管理是企业管理成败的关键，集采平台的建设是解决企业供应链管理复杂问题，促进企业降本增效、有效提升供应链管理水平的重要举措。公司最大限度发挥公司集采平台的资源配置能力和信息共享功能，扩大劳务班组、砼供应商、标准化定型产品的入库单位数量，继续做大和丰富集采平台资源;另一方面通过收紧对钢筋供应商的入库办理和工程管理部推荐等手段，筛选有实力又服从管理的优质单位，进一步把集采平台做优做强。
2.3队伍做专
2.3.1重点打造品牌项目团队。在项目团队建设上，不断完善人才与项目对接机制，采取以人才引项目、以项目带人才模式，创造机会，结合过程评估，打造一批领军人物和精干高效的品牌项目管理团队，逐步实现团队自主运营，综合管理，更好地构筑项目经理负责制的平台。
2.3.2加大高端专业人才的培养力度。加大职业技能培训力度，为高技能人才培养夯实基础;以引进高层次人才为重点，统筹带动各类人才队伍发展。不断完善组织架构的调整，优化机构设置及人员配置，先定岗、再定编、最后定人;不断完善人才结构调整，对人员基本素质、年龄结构、技术结构等进行调整;不断健全员工的流动制度，对未持证上岗且工作能力明显不足、绩效明显不理想、工作态度不端正的人员进行减员，以减量保质促进人员优化。
2.3.3建立员工职业发展通道。为员工建立职业生涯发展的双重通道，积极引导员工向管理方向或专业技术方向发展，使各专业人员能够通过自己的努力，在所从事的领域成为行家里手，充分发挥员工个人价值，并取得相应的发展和回报。
2.3.4强化关键岗位持证人员岗位培训。为满足合法合规经营的需要，要积极推进项目现场实名制管理，加强关键岗位持证人员的专业培训工作。
2.3.5进一步改革薪酬体系。以总额确定编制，进一步优化薪酬体系，通过优化薪酬体系确保关键核心人才队伍的薪酬吸引力，同时贯彻“严控总数、松紧结合、自主分配”，鼓励各单位开拓创收，自主分配收益，不断革新和完善激励政策，激发创新驱动发展活力。
2.4技术做精
2.4.1打造装配式建筑核心竞争力。利用企业在装配式建筑发展方面的先决优势，做好粤港澳大湾区制造中心的运营，提升产能，做好装配式项目的承建，保障装配式建筑业务朝化、模块化、智能化、可持续化的方向阔步前进。
2.4.2发挥技术优势。不断提升形成核心技术和核心产品的能力，采用孵化器的模式，吸引高端科技人员带产品、技术加盟;推进与高校产学研工作。利用企业较强的科研创新能力，加快创新步伐，以技术优势来与其他企业竞争，同时以新技术所带来的成本缩减来应对原材料和劳动力成本上涨的形势。
2.4.3探索互联网+工业化融合。不断探索项目综合管理系统与BIM技术的融合，围绕新型项目管控模式，推进数据、技术、业务流程、组织机构的互动创新和持续优化，提升信息化和工业化的两化融合水平。
（作者单位：广州机施建设集团有限公司）