“如果让一个企业成功,让它去并购吧; 同样,如果让一个企业垮掉,也让它去并购吧!”
　　
　　目前,中国已经成为亚洲第三大并购市场。并购量自1996年以来,以70％的年均综合增长率不断增加。但是,华立集团董事长汪力成指出：“并购是把双刃剑,企业如果做得好,其发展之快,非一般的企业成长模式所能比拟。相反,如果处理不好,你就掉进了真正的陷阱,压力会越来越大,直至崩溃！”
　　
　　大多数并购案以失败告终
　　
　　美国麦肯锡公司的调查证实,以股东财产增值为衡量标准,只有23%的并购是成功的,在整合难度大的不相关领域中的并购成功率仅为8%。美国贝恩公司的调查显示,100家进行并购谈判和实现并购的企业中,有20%的企业由于谈判失败而流产;有56%的企业虽然成功达成了并购协议,但其后的经营整合不仅没有创造新价值,而且贬损了原有的价值;只有24%的企业通过并购创造了新价值。
　　企业并购后整合管理是并购双方战略性资源和能力的转移和运用,是实现并购价值创造的本质来源和重要保证。波特对”财富500强”公司的研究表明,由于并购后双方大多不能很好地进行整合,在收购5年之后,70％以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离了出去。整合管理实务性非常强,且没有固定模式可循。企业并购后整合包括资产剥离和资产重组两个方面,哪些资产要剥离,哪些资产要转移,人员问题如何处理等都非常棘手,但这些又直接关系到并购战略的实现。
　　并购失败的企业在很大程度上是因为没有注意并购后的整合。从1992年开始,美国首先掀起了网络并购的浪潮。起初的并购件数只有7例,涉及的并购金额在20亿美元左右;到了1998年并购案例达到456起,涉及金额23,635亿美元;1999年并购案例突破1200起,涉及金额高达75,662亿美元。导致著名的美国在线—时代华纳并购失败的原因主要在于美国在线。新经济泡沫破灭之后,互联网广告市场持续疲软,让美国在线受到了重创；互联网服务正在从拨号上网转到宽带服务,但是美国在线守着原来的3000多万拨号上网用户,不能变革而又难以守成；海外市场的开拓不如人意。并购方整合不力,对其风险考虑不够,为其主要败因。
　　
　　不要迷恋规模
　　
　　从并购整合的角度来看,强强联合的1+1＞2并购模式对整合的要求最高。在最近几年频频亮相的都是”俊男靓女”式的强强联合：在金融业先后有花旗银行收购旅行者集团、JP摩根银行和大通银行牵手；在传媒业有美国在线和时代华纳的合作；在制造业有克莱斯勒和戴姆勒—奔驰、惠普和康柏的联姻。但这些规模壮大的企业,日子反而不好过了。
　　企业家热衷于并购或许多少出于对规模的迷信。如果规模大就一定好,那么恐龙现在还会好好地活在地球上。惠普的创始人之一Dave Packard感慨地说:“大多数企业是撑死的,而不是饿死的。”企业的惟一目标是追求利润的最大化,对企业的规模念兹在兹,希望打造世界第一,或是世界500强云云,最终都可能会走火入魔。在这个风云变幻的时代,精干的企业才能迅速适应环境。反应的速度而不是规模的大型才是更重要的。组织一支明星球队,网罗世界上最好的前锋、最好的后卫、最好的守门员,未必一定能够踢赢一支二流球队。办企业和踢足球一样,更需要的是团队精神与默契配合。
　　
　　关键在于整合
　　
　　企业并购后的整合,是指当并购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排,从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。并购后的整合需要将原来不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化和形象）有机地结合成一个运作体系,这是整个并购过程中最艰难,也是最关键的阶段。
　　许多并购行为的失败不在于并购本身的技术问题(包括价格问题),而在于并购后的整合。牛仔裤和燕尾服都很潇洒,但是穿在一个人身上怎么样呢？成功者实际上是整合的高手。
　　在长天的合并案中,可以看到基于不同企业关系的两条道路。一种是青梅竹马的“近亲结婚”,原长天企业、施贝尔和天科思诺属于此种类型。这三家企业本来就属于同一族系,原长天企业在施贝尔成立之初便拥有其50%的股份,与天科思诺则是通过共同的股东而产生了血缘关系。这三家企业在整合过程中虽然也经历了人事安排、业务实施以及财务归属等方面的反复调整,但始终波澜不惊,顺畅运转。合并主体的血亲关系对于长天整合的总体性成功奠定了坚实基础。另一种是“外姓联姻”,与凌智的合并属于此类。凌智公司成立后不久,原长天企业便与其开始了亲密接触,按王磊的说法是“追求”和“恋爱”。在大约半年的时间里,双方首先有了一些业务上的合作,“恋爱”期的合作十分愉快。于是便在彭晓林的提议下开始“谈婚论嫁”。“尽管当时在公司内外有不少反对的声音,我还是被彭先生所描绘的美好蓝图打动了。”王磊认为自己由于缺乏经验而做出了轻率的决定。
　　从长天整合中两条道路的不同结局,我们提炼出一种试婚式整合策略：两家企业达成合并意向后,为避免整合风险,可首先在股权合并的前提下相对独立运营,待时机成熟后再合二为一。这种”试婚”方式水到渠成,大大提高了整合成功率。一些情况下,内部相对独立的良性竞争与对外充分合作相结合的模式,比完全融合的大一统模式,更能适应市场环境的要求。
　　并购的战略目标以及并购之后人力资源和组织运作的整合,关系到并购企业的前途命运。企业整合过程中不可避免地会涉及人事调整,相关核心人员能否在新企业中拥有自己的正确位置将直接影响整合的成败。但整合不像排队,一声号令就能各就各位。它必须在正确评估和有效沟通的基础上,经充分磨合才可各得其所。
　　并购后的整合不完善,是许多并购和重组失败的主要原因。为了实现合并企业的潜在价值,避免下面五种普遍错误显得尤为重要：一旦交易达成,高层管理人员未能进一步施加努力推动整合；不能做出艰难而又十分必要的决策；不能解决文化冲突；不能对于整合流程投入必需的专业人才；因缺乏重点而忘记了客户或竞争对手。
　　成功的并购整合需要达到四个目标:为新组成的公司制定长远的规划；寻求和实现价值创造,增加收入,降低成本；推动整合,减少对现有业务的影响；建立新的组织结构。因此,建立科学的整合体系、掌握整合策略、建立和培训高效的整合队伍,是并购后整合的关键。