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亨利·德·卡斯特
法国安盛集团首席执行官。
1954年8月生于法国，毕业于ENA，是一所为法国培养高级公务员的大学，其间他亦获得了法学学位。卡斯特以加入法国财政部而开始了他的职业生涯。
1980年—1984年间就职于法国金融部的监管办公室，负责审计一系列政府的职能机构。1984年加入法国财政部并成为跨部门工业重组委员会的副主任，负责监管财政陷入困境的公司。
1986年—1988年间卡斯特积极参与和推动了许多公司私有化的工作，特别值得一提的是法国国家电视台的私有化工作。其间他亦负责指导法国的外汇市场以及财政部的国际收支运作。
1989年卡斯特决定离开供职多年的政府部门。1989年9月1日，卡斯特加入了安盛集团。1 9 9 1年被任命为集团秘书，负责公司的法律以及兼并收购事务。1993年他被任命为集团的高级副总裁，负责集团的资产管理以及地产业务。
1994年他的责任范围增加到管理集团在北美以及英国的业务。
1996和1997年卡斯特推动和完成了集团与UAP的合并，以及Sunlife和安盛英国子公司的合并。期间他亦开始负责对德国业务的管理。1 9 9 9年他领军完成了对Guardian RoyalExchaupe的收购。
自2000年5月开始，成为集团执行董事会的主席。
卡斯特热心于慈善事业，卡斯特是一家专门扶持残疾少年基金会的主席，也是安盛集团爱心基金会的主席。因积极推动和参与公益事业而多次获得奖章、殊荣等。
安盛进行曲
在上海法国安盛( A X A )保险集团狭小的会谈室里，大概50个年轻的中国人刚刚获得了为这家法国保险集团在中国卖保险的许可。“现在让我们来唱‘AXA之歌’”，公司一位经理要求她的新成员道。这些大多裹着灰色或蓝色套装的新成员整齐地站了起来并附和着音箱里传出的叮当作响的曲调哼唱了起来。歌词是中文的，偶尔也夹杂着几句像“Go ahead, take the world”（走吧，去征服世界）这样的英文。这家公司现在每月都招50至100名保险经纪人。提高员工士气是每天都要做的功课。公司的负责人麦克凯利开玩笑说：“我是世界上少数几个每天以唱一首提高士气的公司之歌来开始工作的企业负责人之一。”
其实，世界保险业的巨头——法国安盛的经理们并不需要靠唱振奋人心的歌来使自己对中国感兴趣。亚洲国家的经济增长速度，特别是中国和印度的，都大大地超过了那些发达地区如西欧的经济增长。而中国的保险密度，即保险经济在国民生产总产值中所占的比例，只有2.5%，远远低于德国、日本和美国等。很明显：中国保险市场的经济增长速度应该比整个经济增长的更快。此外，亚洲的储蓄率又创了一个新高。因此，世界最大的再保险公司之一的瑞士再保险(SwissRe)公司的专家指出：到2015年，仅在中国市场，人寿保险将以每年13%的速度增长。
亚洲至少和欧洲一样多样化：当这些跨国保险公司在日本和香港获取几十亿欧元的保单收益时，它们设在经济增长飞速的中国内地的分公司还刚在蹒跚学步：2005年安联在中国的收益为2870万欧元，而安盛在中国的合资企业金盛人寿保险有限公司则获得了4500万的收益。
像在所有保险市场一样，保险的成功与失败不仅仅靠保险品种，还要靠推保力度。“和美国国际不同的是，我们不仅仅只靠抽取提成的保险经纪人，还采取了多渠道的销售方式”，负责安盛亚洲区人寿保险业务的马克·派瑞森(Marc Pearson)说。目前，这家保险公司在中国有1600多个与公司签有合约的保险经纪人，他们为公司出售保单并从中获得提成。现在该公司会设立一个固定的销售处，这种营销形式曾在香港取得过巨大成功。
安盛的经理派瑞森说：“对于我们来说，最好的途径是和银行组成一家合资企业。”因为单纯的销售合约随时都可以解除，而合资企业的双方都必须在培训和技术方面投资。“因此这种合作方式更为长久”，派瑞森解释说。但特殊的是，在中国，由银行和保险公司组成合资企业是不被允许的。所以，来自欧洲的竞争者安盛和安联走了不同的道路。在投资方面，安盛并未参与银行业。也就是说这家法国公司只是和地方银行一起设立销售处。当时，安盛有自己的考虑。
安盛收购瑞士的丰泰集团将会进一步加强它在中国的地位。因为安盛通过丰泰得到了中国排名第五的人寿保险公司——泰康人寿15.6%的股份。泰康人寿占据着中国保险市场5%的巨大份额，超过所有外国保险公司一起所占的份额，并且早就开始盈利。
事随愿想。时至2007年2月27日，保监会批准丰泰保险上海分公司与安盛旗下AXACorporate Solutions公司从事再保险关联交易，这是作为全球第三大保险公司法国安盛保险集团宣布收购瑞士丰泰保险后，首次对外披露在华的一次合作。为这次收购，安盛总支出高达89亿欧元，安盛公司的首席执行官亨利·德·卡斯特将在2007年花费5.2亿欧元资金以重新调整丰泰的业务，巨资投入的背后可看出前者对后者的重视程度。付出须见回报，卡斯特认为，收购丰泰保险将使其在2008年前获得约2.8亿欧元的协同效应。
的确，安盛并购丰泰后的协同效应已经在中国有所体现。目前，安盛在中国的保险核心业务主要是合资寿险公司金盛人寿，收购丰泰保险将有助于增加安盛在新兴市场中国的财险市场份额，同时安盛也将接手丰泰保险在泰康人寿保险公司中的股份。而对于丰泰而言，安盛的全盘接手将带来先进的保险技术及管理经验，使其在中国的业务表现提升至一个新的台阶。
但对于和泰康人寿的合作会以何种形式出现，安盛却表示沉默，派瑞森说:“我们正在检验，这一投资会带来什么。”虽然安盛拥有其亚洲子公司安盛亚洲太平洋控股有限公司(AXA APH)51%的股份，但由于无数的条约的限制，该集团在亚洲的业务必须通过复杂的程序和小股东们一起决定。尽管如此，派瑞森并不认为AXA APH 的结构会阻碍公司的成长。
所以，当卡斯特两年前访问清华大学，决定要从这个蛋糕上分到一大块时，“亚洲是一个天堂”，安盛公司负责亚洲包括日本这一巨大市场的菲利普·多纳特(PhilippeDonnet)已经这样说。
在华发展大金融
2 0 0 7年夏末，借着参加合资公司金盛人寿的股东大会以及“关心”合资基金公司浦银安盛基金公司的机会，法国安盛总裁亨利·德·卡斯特马不停蹄地造访了多名中国政府官员，在进一步了解中国金融市场的同时，也着力表达对中国长期重点投资的承诺。“中国是亚洲最有前景的市场之一，寿险市场增长速度空前，安盛致力于建设成为中国市场 的首选公司。”
作为全球金融保险集团翘楚，安盛谋划“中国攻略”时首先将橄榄枝抛向了保险领域——于1999年携同五矿集团合资组建了金盛人寿。眼看同批组建的外资寿险公司在机构扩张上屡迈大步，金盛人寿却依旧一副“不紧不慢”的姿态。
对于这家在华合资公司的评价，卡斯特的回答是：“与其他许多本土或外资保险公司不同的是，他们通常采取扩张攻势，而不去考虑价值创造或是长期可持续发展的重要性，而安盛在中国的策略则是，在已经成立的上海、广东、北京的三个区域中心坚实基础上，进一步开拓我们在中国市场的业务。”
中国市场的开放度提高，带来更多机遇的同时，也加剧了中资保险公司与外资保险公司之间的竞争。这给安盛留下了一个不小的挑战。不过，卡斯特坦言，中国寿险市场增长速度有目共睹，预计未来10年中，中国寿险市场将会增长17%，2015年寿险保费收入将达225亿美元。中国保险市场无疑是座待挖的“金矿”。
过去的数年，寿险承载着安盛在华发展的众多标志性意义。但熟谙中国经济发展方向的卡斯特深知，安盛在中国的发展不能只靠这一条腿走路，而要逐渐过渡为大金融战略式的发展模式。
在中国财险市场，安盛已有所斩获。安盛收购瑞士丰泰保险已进入实质阶段，丰泰保险在中国的财险业务整合也正有条不紊地进行着。而在非保险领域，安盛与上海浦发银行、上海盛融投资三方联手组建的浦银安盛基金公司已于日前拿到监管部门的“落地证”，相关人士透露，卡斯特此番中国之行也同样仔细询问了这家合资基金公司的运作进展。
而关于安盛在华发展策略究竟偏向于并购还是自身增长这个问题，卡斯特的回答却是点到为止。“我们将继续致力发展中国市场，我们会通过详实调研，因地制宜制定安盛在中国市场的扩张计划。”
但与此同时，卡斯特也坦言，安盛集团通过差异化手段成功打开了亚洲市场。他们也将通过差异化的手段，成为中国保险市场内的首选公司。
卡斯特介绍，与2005年相比，安盛2006年在中国市场总保费收入同比增长64%，新业务指标同比增长66%，这一增长率在安盛亚洲地区中名列前茅，并高出市场平均水平。因为多元化的销售渠道及多元化的产品，使得安盛集团从容应对市场的不同需求。与其他竞争者主要的区别之一在于，安盛中国公司汲取了安盛集团在全球寿险及资产管理的专业经验，结合区域最佳实践蓝图，运用于产品、理财策划、销售以及财务控制等领域。安盛集团的目标是成为中国保险市场内的首选公司，市场策略是以价值创造为导向，在不断完善上海、北京、广东三地区域中心的基础上，进一步开拓在中国市场的业务。将通过详实调研，因地制宜制定安盛在中国市场的扩张计划。据悉，安盛集团从客户需求出发，2007年初在华开展安盛退休角度调查，针对性开发了创新的退休产品“全方位畅享退休计划”。
谈到在中国市场发展的关键因素时，卡斯特说：“人才是最重要的。”目前，安盛集团已经和清华大学经济管理学院建立长期合作关系，是该学院董事会成员。
“中国是世界上增长最快的市场，我们已经在世界上其他很多地方取得了成功，也有信心在中国获得成功，”卡斯特说。
安盛的成功方程式
1985年，当安盛（AXA）这个品牌刚刚出现时，若以欧元为单位，安盛的年营业收入仅仅是2亿元；到了1990年，这个数字成长到70亿元。2006年，安盛的营业收入更高达722亿欧元，成为世界第三大的保险集团。公司的市值也从当年的40亿欧元，一路成长到今天的420亿欧元，年成长率达17%。
除了成长外，安盛正一步步向成为全球金融服务领导者迈进。1985年安盛的营业收入有73%来自法国国内，只有27%来自其它地区，如今这个比例正好颠倒，高达77%的收入来自法国以外。此外，当初安盛的员工有60%是法国人，如今法国员工的比例还不到27%。
安盛能以这么快的速度进军全球市场，与处在一个成长的行业有关。人寿、产险、意外险、资产管理——我们把这些合称为“财务保障”（Financial protect）的行业——在全球处于看涨的趋势，保费成长率始终高于全球GDP的成长率。但更重要的是取决于成功的战略。
安盛的战略是： “ 永远清楚你要做什么”，公司所做的是协助客户做最好的财务保障规划。安盛的工作就是针对不同年龄和收入的客户，提供最适合的财务建议和规划。如果一次做太多事情，往往会失去焦点，最后什么都做不好，因此，安盛的宗旨就是绝不做自己不熟悉的事，也绝不改变自己的商业模式。虽然安盛近年多次依靠兼并扩大规模，但公司更关心的是内部业务的成长，唯有聚焦在核心业务的成长，才能避免企业规模快速扩大带来的风险。
想在全球竞争下取得成功，光有清楚的战略定位还不够，在组织和作业流程方面也必须精益求精。安盛十分强调长期利益和短期利益的平衡，并依靠产品创新、业务技术（承保、定价、理赔管理、投资回报率）、销售通路、服务品质、生产力等方面的不断投入与突破，实现对客户服务的承诺。而在组织结构上，董事会→最高管理层→个别管理部门的清晰结构，也是确保安盛战略获得实践的主要力量。
当然，在聚焦核心的同时，也必须进行一定程度的多元化。安盛目前有三大主力事业群：寿险与储蓄险、资产管理、产险与意外险，这三者差不多涵盖了客户财务保障的全部内容。
卡斯特认为，所谓全球化，指的就是透过多元化来实现成长，而多元化包含地区的多元化、产品线的多元化、员工的多元化、销售通路的多元化等。财务规划有一句名言：“不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里。”对企业而言也是一样。目前安盛有三大主力事业、在十二个国家有分支机构，在聚焦核心能力的同时，也避免了单一事业或单一地区可能出现的风险。同时，在经营地区的选择上也非常谨慎，例如北美洲有很强的竞争者，所以目前并未在北美投注太多心力。
卡斯特追求卓越的最后一项关键，是人性化的管理。对公司而言，员工不只是技术专家而已，他们是所有战略和组织的核心。在安盛，卡斯特和每一位管理者一样，尊重每一位员工的背景、文化和个人特质，并努力做到集中控制和地区创造力之间的平衡。公司的原则是：一切都可以分权化，但是各部门及分公司必须分享同样的核心价值、关键绩效指针（KPI）、最高管理原则，以及核心资产的配置。建立一个清晰的管理模式和框架非常重要，这会很明确地告诉员工，什么是可以自由发挥的，什么又是绝不能动摇的根本。
而在面对员工文化多样性的问题时，安盛的原则也是一样：遵守同样的关键绩效指针、运用相同的技术，其它的，员工都可以自由发挥。安盛的文化倡导尊重每一个人，并鼓励不同背景的员工彼此交流和倾听对方，这对多元化的实现也有很大帮助。安盛对员工素质也有一定的要求，除了学历之外，公司更看重员工与生俱来的特质，例如勇气、人际能力、倾听能力等。在甄选员工时主要看四项特质：魅力、勇气、判断力，还有适度的聪明才智；此外，安盛的员工智商大多在90到120之间，因为太聪明的人，通常比较难以融入团队工作。
说到底，管理就是平衡股东、客户和员工三者的利益。卡斯特领导的安盛就是借着聚焦的战略定位、清晰的组织结构、定义清楚的业务先后顺序，以及在作业流程上追求完美，成功转型为全球金融服务中的领导者。
法国安盛集团首席执行官。
1954年8月生于法国，毕业于ENA，是一所为法国培养高级公务员的大学，其间他亦获得了法学学位。卡斯特以加入法国财政部而开始了他的职业生涯。
1980年—1984年间就职于法国金融部的监管办公室，负责审计一系列政府的职能机构。1984年加入法国财政部并成为跨部门工业重组委员会的副主任，负责监管财政陷入困境的公司。
1986年—1988年间卡斯特积极参与和推动了许多公司私有化的工作，特别值得一提的是法国国家电视台的私有化工作。其间他亦负责指导法国的外汇市场以及财政部的国际收支运作。
1989年卡斯特决定离开供职多年的政府部门。1989年9月1日，卡斯特加入了安盛集团。1 9 9 1年被任命为集团秘书，负责公司的法律以及兼并收购事务。1993年他被任命为集团的高级副总裁，负责集团的资产管理以及地产业务。
1994年他的责任范围增加到管理集团在北美以及英国的业务。
1996和1997年卡斯特推动和完成了集团与UAP的合并，以及Sunlife和安盛英国子公司的合并。期间他亦开始负责对德国业务的管理。1 9 9 9年他领军完成了对Guardian RoyalExchaupe的收购。
自2000年5月开始，成为集团执行董事会的主席。
卡斯特热心于慈善事业，卡斯特是一家专门扶持残疾少年基金会的主席，也是安盛集团爱心基金会的主席。因积极推动和参与公益事业而多次获得奖章、殊荣等。
安盛进行曲
在上海法国安盛( A X A )保险集团狭小的会谈室里，大概50个年轻的中国人刚刚获得了为这家法国保险集团在中国卖保险的许可。“现在让我们来唱‘AXA之歌’”，公司一位经理要求她的新成员道。这些大多裹着灰色或蓝色套装的新成员整齐地站了起来并附和着音箱里传出的叮当作响的曲调哼唱了起来。歌词是中文的，偶尔也夹杂着几句像“Go ahead, take the world”（走吧，去征服世界）这样的英文。这家公司现在每月都招50至100名保险经纪人。提高员工士气是每天都要做的功课。公司的负责人麦克凯利开玩笑说：“我是世界上少数几个每天以唱一首提高士气的公司之歌来开始工作的企业负责人之一。”
其实，世界保险业的巨头——法国安盛的经理们并不需要靠唱振奋人心的歌来使自己对中国感兴趣。亚洲国家的经济增长速度，特别是中国和印度的，都大大地超过了那些发达地区如西欧的经济增长。而中国的保险密度，即保险经济在国民生产总产值中所占的比例，只有2.5%，远远低于德国、日本和美国等。很明显：中国保险市场的经济增长速度应该比整个经济增长的更快。此外，亚洲的储蓄率又创了一个新高。因此，世界最大的再保险公司之一的瑞士再保险(SwissRe)公司的专家指出：到2015年，仅在中国市场，人寿保险将以每年13%的速度增长。
亚洲至少和欧洲一样多样化：当这些跨国保险公司在日本和香港获取几十亿欧元的保单收益时，它们设在经济增长飞速的中国内地的分公司还刚在蹒跚学步：2005年安联在中国的收益为2870万欧元，而安盛在中国的合资企业金盛人寿保险有限公司则获得了4500万的收益。
像在所有保险市场一样，保险的成功与失败不仅仅靠保险品种，还要靠推保力度。“和美国国际不同的是，我们不仅仅只靠抽取提成的保险经纪人，还采取了多渠道的销售方式”，负责安盛亚洲区人寿保险业务的马克·派瑞森(Marc Pearson)说。目前，这家保险公司在中国有1600多个与公司签有合约的保险经纪人，他们为公司出售保单并从中获得提成。现在该公司会设立一个固定的销售处，这种营销形式曾在香港取得过巨大成功。
安盛的经理派瑞森说：“对于我们来说，最好的途径是和银行组成一家合资企业。”因为单纯的销售合约随时都可以解除，而合资企业的双方都必须在培训和技术方面投资。“因此这种合作方式更为长久”，派瑞森解释说。但特殊的是，在中国，由银行和保险公司组成合资企业是不被允许的。所以，来自欧洲的竞争者安盛和安联走了不同的道路。在投资方面，安盛并未参与银行业。也就是说这家法国公司只是和地方银行一起设立销售处。当时，安盛有自己的考虑。
安盛收购瑞士的丰泰集团将会进一步加强它在中国的地位。因为安盛通过丰泰得到了中国排名第五的人寿保险公司——泰康人寿15.6%的股份。泰康人寿占据着中国保险市场5%的巨大份额，超过所有外国保险公司一起所占的份额，并且早就开始盈利。
事随愿想。时至2007年2月27日，保监会批准丰泰保险上海分公司与安盛旗下AXACorporate Solutions公司从事再保险关联交易，这是作为全球第三大保险公司法国安盛保险集团宣布收购瑞士丰泰保险后，首次对外披露在华的一次合作。为这次收购，安盛总支出高达89亿欧元，安盛公司的首席执行官亨利·德·卡斯特将在2007年花费5.2亿欧元资金以重新调整丰泰的业务，巨资投入的背后可看出前者对后者的重视程度。付出须见回报，卡斯特认为，收购丰泰保险将使其在2008年前获得约2.8亿欧元的协同效应。
的确，安盛并购丰泰后的协同效应已经在中国有所体现。目前，安盛在中国的保险核心业务主要是合资寿险公司金盛人寿，收购丰泰保险将有助于增加安盛在新兴市场中国的财险市场份额，同时安盛也将接手丰泰保险在泰康人寿保险公司中的股份。而对于丰泰而言，安盛的全盘接手将带来先进的保险技术及管理经验，使其在中国的业务表现提升至一个新的台阶。
但对于和泰康人寿的合作会以何种形式出现，安盛却表示沉默，派瑞森说:“我们正在检验，这一投资会带来什么。”虽然安盛拥有其亚洲子公司安盛亚洲太平洋控股有限公司(AXA APH)51%的股份，但由于无数的条约的限制，该集团在亚洲的业务必须通过复杂的程序和小股东们一起决定。尽管如此，派瑞森并不认为AXA APH 的结构会阻碍公司的成长。
所以，当卡斯特两年前访问清华大学，决定要从这个蛋糕上分到一大块时，“亚洲是一个天堂”，安盛公司负责亚洲包括日本这一巨大市场的菲利普·多纳特(PhilippeDonnet)已经这样说。
在华发展大金融
2 0 0 7年夏末，借着参加合资公司金盛人寿的股东大会以及“关心”合资基金公司浦银安盛基金公司的机会，法国安盛总裁亨利·德·卡斯特马不停蹄地造访了多名中国政府官员，在进一步了解中国金融市场的同时，也着力表达对中国长期重点投资的承诺。“中国是亚洲最有前景的市场之一，寿险市场增长速度空前，安盛致力于建设成为中国市场 的首选公司。”
作为全球金融保险集团翘楚，安盛谋划“中国攻略”时首先将橄榄枝抛向了保险领域——于1999年携同五矿集团合资组建了金盛人寿。眼看同批组建的外资寿险公司在机构扩张上屡迈大步，金盛人寿却依旧一副“不紧不慢”的姿态。
对于这家在华合资公司的评价，卡斯特的回答是：“与其他许多本土或外资保险公司不同的是，他们通常采取扩张攻势，而不去考虑价值创造或是长期可持续发展的重要性，而安盛在中国的策略则是，在已经成立的上海、广东、北京的三个区域中心坚实基础上，进一步开拓我们在中国市场的业务。”
中国市场的开放度提高，带来更多机遇的同时，也加剧了中资保险公司与外资保险公司之间的竞争。这给安盛留下了一个不小的挑战。不过，卡斯特坦言，中国寿险市场增长速度有目共睹，预计未来10年中，中国寿险市场将会增长17%，2015年寿险保费收入将达225亿美元。中国保险市场无疑是座待挖的“金矿”。
过去的数年，寿险承载着安盛在华发展的众多标志性意义。但熟谙中国经济发展方向的卡斯特深知，安盛在中国的发展不能只靠这一条腿走路，而要逐渐过渡为大金融战略式的发展模式。
在中国财险市场，安盛已有所斩获。安盛收购瑞士丰泰保险已进入实质阶段，丰泰保险在中国的财险业务整合也正有条不紊地进行着。而在非保险领域，安盛与上海浦发银行、上海盛融投资三方联手组建的浦银安盛基金公司已于日前拿到监管部门的“落地证”，相关人士透露，卡斯特此番中国之行也同样仔细询问了这家合资基金公司的运作进展。
而关于安盛在华发展策略究竟偏向于并购还是自身增长这个问题，卡斯特的回答却是点到为止。“我们将继续致力发展中国市场，我们会通过详实调研，因地制宜制定安盛在中国市场的扩张计划。”
但与此同时，卡斯特也坦言，安盛集团通过差异化手段成功打开了亚洲市场。他们也将通过差异化的手段，成为中国保险市场内的首选公司。
卡斯特介绍，与2005年相比，安盛2006年在中国市场总保费收入同比增长64%，新业务指标同比增长66%，这一增长率在安盛亚洲地区中名列前茅，并高出市场平均水平。因为多元化的销售渠道及多元化的产品，使得安盛集团从容应对市场的不同需求。与其他竞争者主要的区别之一在于，安盛中国公司汲取了安盛集团在全球寿险及资产管理的专业经验，结合区域最佳实践蓝图，运用于产品、理财策划、销售以及财务控制等领域。安盛集团的目标是成为中国保险市场内的首选公司，市场策略是以价值创造为导向，在不断完善上海、北京、广东三地区域中心的基础上，进一步开拓在中国市场的业务。将通过详实调研，因地制宜制定安盛在中国市场的扩张计划。据悉，安盛集团从客户需求出发，2007年初在华开展安盛退休角度调查，针对性开发了创新的退休产品“全方位畅享退休计划”。
谈到在中国市场发展的关键因素时，卡斯特说：“人才是最重要的。”目前，安盛集团已经和清华大学经济管理学院建立长期合作关系，是该学院董事会成员。
“中国是世界上增长最快的市场，我们已经在世界上其他很多地方取得了成功，也有信心在中国获得成功，”卡斯特说。
安盛的成功方程式
1985年，当安盛（AXA）这个品牌刚刚出现时，若以欧元为单位，安盛的年营业收入仅仅是2亿元；到了1990年，这个数字成长到70亿元。2006年，安盛的营业收入更高达722亿欧元，成为世界第三大的保险集团。公司的市值也从当年的40亿欧元，一路成长到今天的420亿欧元，年成长率达17%。
除了成长外，安盛正一步步向成为全球金融服务领导者迈进。1985年安盛的营业收入有73%来自法国国内，只有27%来自其它地区，如今这个比例正好颠倒，高达77%的收入来自法国以外。此外，当初安盛的员工有60%是法国人，如今法国员工的比例还不到27%。
安盛能以这么快的速度进军全球市场，与处在一个成长的行业有关。人寿、产险、意外险、资产管理——我们把这些合称为“财务保障”（Financial protect）的行业——在全球处于看涨的趋势，保费成长率始终高于全球GDP的成长率。但更重要的是取决于成功的战略。
安盛的战略是： “ 永远清楚你要做什么”，公司所做的是协助客户做最好的财务保障规划。安盛的工作就是针对不同年龄和收入的客户，提供最适合的财务建议和规划。如果一次做太多事情，往往会失去焦点，最后什么都做不好，因此，安盛的宗旨就是绝不做自己不熟悉的事，也绝不改变自己的商业模式。虽然安盛近年多次依靠兼并扩大规模，但公司更关心的是内部业务的成长，唯有聚焦在核心业务的成长，才能避免企业规模快速扩大带来的风险。
想在全球竞争下取得成功，光有清楚的战略定位还不够，在组织和作业流程方面也必须精益求精。安盛十分强调长期利益和短期利益的平衡，并依靠产品创新、业务技术（承保、定价、理赔管理、投资回报率）、销售通路、服务品质、生产力等方面的不断投入与突破，实现对客户服务的承诺。而在组织结构上，董事会→最高管理层→个别管理部门的清晰结构，也是确保安盛战略获得实践的主要力量。
当然，在聚焦核心的同时，也必须进行一定程度的多元化。安盛目前有三大主力事业群：寿险与储蓄险、资产管理、产险与意外险，这三者差不多涵盖了客户财务保障的全部内容。
卡斯特认为，所谓全球化，指的就是透过多元化来实现成长，而多元化包含地区的多元化、产品线的多元化、员工的多元化、销售通路的多元化等。财务规划有一句名言：“不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里。”对企业而言也是一样。目前安盛有三大主力事业、在十二个国家有分支机构，在聚焦核心能力的同时，也避免了单一事业或单一地区可能出现的风险。同时，在经营地区的选择上也非常谨慎，例如北美洲有很强的竞争者，所以目前并未在北美投注太多心力。
卡斯特追求卓越的最后一项关键，是人性化的管理。对公司而言，员工不只是技术专家而已，他们是所有战略和组织的核心。在安盛，卡斯特和每一位管理者一样，尊重每一位员工的背景、文化和个人特质，并努力做到集中控制和地区创造力之间的平衡。公司的原则是：一切都可以分权化，但是各部门及分公司必须分享同样的核心价值、关键绩效指针（KPI）、最高管理原则，以及核心资产的配置。建立一个清晰的管理模式和框架非常重要，这会很明确地告诉员工，什么是可以自由发挥的，什么又是绝不能动摇的根本。
而在面对员工文化多样性的问题时，安盛的原则也是一样：遵守同样的关键绩效指针、运用相同的技术，其它的，员工都可以自由发挥。安盛的文化倡导尊重每一个人，并鼓励不同背景的员工彼此交流和倾听对方，这对多元化的实现也有很大帮助。安盛对员工素质也有一定的要求，除了学历之外，公司更看重员工与生俱来的特质，例如勇气、人际能力、倾听能力等。在甄选员工时主要看四项特质：魅力、勇气、判断力，还有适度的聪明才智；此外，安盛的员工智商大多在90到120之间，因为太聪明的人，通常比较难以融入团队工作。
说到底，管理就是平衡股东、客户和员工三者的利益。卡斯特领导的安盛就是借着聚焦的战略定位、清晰的组织结构、定义清楚的业务先后顺序，以及在作业流程上追求完美，成功转型为全球金融服务中的领导者。