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福利，作为保健因素，企业员工人人有份；但是，如何利用有限的福利资金，尽可能满足员工的个性化需求，使员工充分体验企业的人性化关怀，是人力资源工作者不应忽视的课题。这里面，有“道”可循——
福利？鸡肋？
Ａ企业是华东地区一家大型船用柴油机制造企业，随着近几年国际市场对船用柴油机需求量的大幅增长，公司效益也呈现出稳步上升的趋势。为了稳定内部人才，吸引外部人才，提高企业竞争力，公司先后出台了一系列有关福利政策的改革方案和措施，如增加福利项目的种类、提高福利项目的额度等。然而，在随后的民意调查中，许多员工却仍然对新的福利政策有着诸多不满，归纳起来主要表现在以下两个方面：
首先，不同年龄、不同岗位的员工群体对于福利的需求不尽相同，总有部分福利项目对某些员工群体而言没有太大必要。比如，正处于适婚阶段的年轻员工，迫切需要解决住房问题，对补充养老保险没有兴趣；而临近退休的老员工关注养老生活，多数对住房补贴不太关注。这些未体现员工个人需求的福利项目，变成了让员工食之无味，弃之可惜的鸡肋。
其次，有些福利项目，比如住房补贴，年轻员工现在很需要，可是公司在这方面给予的福利额度太低，只有员工买房时，才能享受到。但对于刚工作的员工来讲，若真要买房，这些福利却只能是杯水车薪——这类福利项目所能起到的作用总让人有隔靴搔痒之感。
面对基层员工对福利的种种不满，公司领导也有诸多困惑：过去，在福利方面的大额投入，并没有在留住和激励核心员工方面起到多大作用，尽管福利额度很高，还是挡不住员工的流失；现在，外部市场竞争愈发激烈，企业在员工福利方面比以前投入得更多了，可员工还是会有这样或那样的牢骚与不满。怎样才能把有限的福利资金用在刀刃上？如何才能更好地满足不同类型员工的需求，有计划、有步骤地调动他们的积极性？
福利，其实也能个性化
近年来，人才的激励与去留问题一直是众多企业关注的焦点。谁能吸引并留住人才，谁就能在未来的商战中获得更多的胜算。目前，影响员工去留的因素有很多，福利虽然不是最重要的，但却是非常必要的：有了好的福利，员工未必会留在企业；但若没有好的福利，员工通常都会离开企业。很多企业也都注意到了这一点，但遗憾的是，大多企业往往过分关注了福利水平的高低，却常常忽略了员工自身的需求与感受。
在A企业中，之所以总有员工对福利制度不满意，原因就在于改革前后福利制度的内容选项并没有发生太大的变化——都是采用固定福利项目的操作思路：不论男女老少，无论自身是否需要，一律享有大体相同的福利项目；并且，有些福利项目只有在员工实际参与该项活动时才能凭发票予以报销，否则便视为对该项福利的自动放弃。很多业务骨干由于工作繁忙，经常面对公费旅游的机会，却无奈放弃。但是，企业又并没有给予适度的补偿……长此以往，自然会引发许多员工的不满。
事实上，员工对待福利的态度是“各有侧重，各取所需”的，大家更愿意根据自己的实际需求有针对性地选择福利项目。在这方面，传统的福利模式就显得有些“落伍”了，而弹性福利制度则不失为一种较好的激励模式。它有别于传统的固定福利，允许员工根据需要，自由组合自己“专属”的“福利套餐”。
弹性福利制度非常强调“员工参与”，其过程是一个充分授权与信任的过程。在实施初期，会极大地激发员工的自主性与积极性。总体上讲，相对于传统的固定福利制度而言，企业实施弹性福利制度，对员工所起的激励效果要大得多，这也是为什么目前有越来越多的企业都选择弹性福利制度的原因。
由于企业经营环境的多样性和具体企业内部的差异性，弹性福利制在实际的操作过程中逐渐演化出多种不同的运作模式。然而，不管哪种模式，如果所有的福利条款在期初就设定好，而不根据员工日后表现做出相应调整的话，就会形成一种静态博弈。当员工所选福利项目基本不变时，福利对员工的约束作用就会大大减弱。只有在实施过程中，根据员工的不同表现做出相应的调整，员工的行为才能在与企业进行的动态博弈中，受到一定程度的约束和限制。弹性支出账户法就是顺应这种动态约束的需要而设计的一种弹性福利方案。
弹性支出账户的设计流程
A企业在随后的福利方案改造中，重新定位并采纳了弹性支出账户福利方案，经过前期的大力宣传和实施讲解，逐步得到了员工的认同，并在随后的实施过程中，取得了良好的成效。
弹性支出账户的基本思想，是在总金额限制的前提下，员工可以从企业为之建立的福利账户中自行选择福利项目，并且账户内金额的享受额度是要根据员工在企业的工作年限和实际的工作绩效来进行分阶段调整的。整体的弹性支出账户的操作方法及示意，通常为三个步骤，具体如下（参见图1）：
首先，为每位员工建立不同的福利账户，制定统一的福利系数。
福利系数（福利占总体薪酬的比例）的具体比例要结合不同公司的实际情况而定，员工可以根据总体金额限制，自行决定选取的福利类型和数量。通过正略钧策2005—2006年度制造企业的外部薪酬调研结果可以发现，国内不同类型的制造企业，其福利系数差异明显，福利系数平均水平在20%~30%，具体见表1。
福利总额的设计要在遵从国家法律的基础上，考虑企业特点、员工可接受程度和成本控制三个因素。根据A企业的实际情况，初步确定其福利系数为30%。这里需要注意的是，较高的福利系数，并不代表员工短时间内便能享受较高的福利，而是一段时间内只能享有公司规定的一定比例的福利金额，其余部分要在某些条件满足的前提下才能兑现。
其次，员工每年可根据发生的福利项，从福利账户中进行开支，但累计使用额最多不超过累计发放额的50%，未使用完的部分，自动累积到下一年度的福利账户中。
这里需要说明的是，50%这一额度是在企业实际操作中经常设定的数额。设置过低则影响当期福利的保障作用；设置过高，则会降低未来福利的激励效果。因此，实际操作中通常都选取折中方案。
通过这一步的操作，在实现了员工保障的基础上，又确保了每个员工的福利账户在经过若干年的运作后，可以积累大量的福利资金。如果不是正常退休，或经过企业允许而中途离职的员工，就不能拿到弹性福利账户中剩余的福利款项，从而起到一定的留人作用。
在实际操作过程中，很多企业由于不了解弹性福利账户的操作方法，在具体操作时，经常会发生一些问题。其中常见的漏洞是，对员工弹性福利账户使用额的限制为“每年的实际使用额不能超过账户中剩余金额的50%”，这会造成一个问题，就是不同员工对账户中福利金额的不同使用方法，其结果会大相径庭。
假设员工甲和乙的条件相同，在公司再工作10年就要退休，企业每年为这两位员工缴纳相同的福利金10000元，在不考虑这笔资金时间效应的前提下，两人在公司工作的10年间，企业一共要为甲和乙分别向各自的弹性账户中存入100000元的福利金，如果10年间甲乙两名员工的福利金没有变动的话，我们可以具体研究两个比较极端的情况：
一种情况是，员工甲最初每年的福利项目都不选用，直到第10年（退休前），一次性选择本人账户中全部金额的一半，则一共使用了50000元的福利金；另一种情况是，同样按企业规定，员工乙每年完全使用账户剩余金额中的50%，则第1年用了5000元（1/2×10000），第2年用了7500元[1/2×（5000 10000）]，第3年则用了8750元[1/2×（7500 10000）]……依此类推，10年间，员工乙共计使用了90009元的福利金。员工乙每年福利的具体使用额和账户剩余额详见表2。
这样一来，员工乙就比员工甲多使用了40009元，其到退休时可领金额不到10000元。对于员工乙而言，弹性福利账户的剩余金额对其一直留在公司所产生的吸引力就会大打折扣。假设第10年甲乙两人不是正常退休，而是准备中途离职，那么这种规定对乙的约束力就要比甲的约束力小得多，员工乙极易离职。
在上述分析与比较下，理性的员工，一定会将每年的福利金额最大限度地拿来使用，使得弹性福利账户失去其本应起到的留人作用。而如果规定为“累计使用额最多不超过累计发放额的50%”，就会保证每个员工的福利账户中，每年最少保留以前发放总额的一半，这样使得员工在企业工作的时间越长，弹性支出账户中的剩余金额越多，同时可使用金额也在相应提高，从而逐渐提高了员工的“离职成本”，在一定程度上抑制了核心员工离职率的上升。
最后，为了进一步调动员工的积极性，企业在员工入职的一定年度（比如第5、10、15年），可以分别发放弹性福利账户余额的一定比例（比如20%、30%、30%），账户中剩下的部分则至退休时（或企业允许的离职，或经过总经理特批的情况）统一发放，若员工自行离职则不予发放或只发放很少的一部分。
这一步是对上一步操作的完善与补充，通过定期向员工发放弹性账户中剩余的部分资金，及时肯定员工前一段时间的工作成果以及对公司所做的贡献，从而进一步达到留住和激励员工的目的。
任何一种激励手段都是“双刃剑”，存在对企业有利的一面，而如果操作不当，又容易产生不利的一面。弹性支出账户方案在实施过程中，一方面通过逐步的深入细化，可以逐渐提高员工对企业的忠诚度和归宿感；另一方面，也从制度上杜绝了漏洞，防止出现激励失效的局面。
弹性福利支出账户的顺利推广和实施，除了要求方案本身的设计合理以外，更多的还依赖于企业领导的大力推动和支持，以及实施前期对广大员工，尤其是骨干员工的培训与讲解，让大家明确福利制度改革的特点和优点，从而主动参与到福利改革的进程中来。任何一项改革的成功实施，都离不开中高层领导的指引和基层员工的拥护，并且需要让大家有一个渐进、熟悉，直至接受的过程。
另外，福利项目，尤其是可选福利的弹性支出账户，常常会涉及到比较复杂的法律问题和税务问题，在实际运作中可由公司的相关部门统筹安排。要保证具体的弹性支出账户的设置内容及相关规定不违反国家的法律、法规的规定，在合法的前提下尽可能满足员工的个性化需求。
（作者系正略钧策企业管理咨询有限公司顾问）
福利？鸡肋？
Ａ企业是华东地区一家大型船用柴油机制造企业，随着近几年国际市场对船用柴油机需求量的大幅增长，公司效益也呈现出稳步上升的趋势。为了稳定内部人才，吸引外部人才，提高企业竞争力，公司先后出台了一系列有关福利政策的改革方案和措施，如增加福利项目的种类、提高福利项目的额度等。然而，在随后的民意调查中，许多员工却仍然对新的福利政策有着诸多不满，归纳起来主要表现在以下两个方面：
首先，不同年龄、不同岗位的员工群体对于福利的需求不尽相同，总有部分福利项目对某些员工群体而言没有太大必要。比如，正处于适婚阶段的年轻员工，迫切需要解决住房问题，对补充养老保险没有兴趣；而临近退休的老员工关注养老生活，多数对住房补贴不太关注。这些未体现员工个人需求的福利项目，变成了让员工食之无味，弃之可惜的鸡肋。
其次，有些福利项目，比如住房补贴，年轻员工现在很需要，可是公司在这方面给予的福利额度太低，只有员工买房时，才能享受到。但对于刚工作的员工来讲，若真要买房，这些福利却只能是杯水车薪——这类福利项目所能起到的作用总让人有隔靴搔痒之感。
面对基层员工对福利的种种不满，公司领导也有诸多困惑：过去，在福利方面的大额投入，并没有在留住和激励核心员工方面起到多大作用，尽管福利额度很高，还是挡不住员工的流失；现在，外部市场竞争愈发激烈，企业在员工福利方面比以前投入得更多了，可员工还是会有这样或那样的牢骚与不满。怎样才能把有限的福利资金用在刀刃上？如何才能更好地满足不同类型员工的需求，有计划、有步骤地调动他们的积极性？
福利，其实也能个性化
近年来，人才的激励与去留问题一直是众多企业关注的焦点。谁能吸引并留住人才，谁就能在未来的商战中获得更多的胜算。目前，影响员工去留的因素有很多，福利虽然不是最重要的，但却是非常必要的：有了好的福利，员工未必会留在企业；但若没有好的福利，员工通常都会离开企业。很多企业也都注意到了这一点，但遗憾的是，大多企业往往过分关注了福利水平的高低，却常常忽略了员工自身的需求与感受。
在A企业中，之所以总有员工对福利制度不满意，原因就在于改革前后福利制度的内容选项并没有发生太大的变化——都是采用固定福利项目的操作思路：不论男女老少，无论自身是否需要，一律享有大体相同的福利项目；并且，有些福利项目只有在员工实际参与该项活动时才能凭发票予以报销，否则便视为对该项福利的自动放弃。很多业务骨干由于工作繁忙，经常面对公费旅游的机会，却无奈放弃。但是，企业又并没有给予适度的补偿……长此以往，自然会引发许多员工的不满。
事实上，员工对待福利的态度是“各有侧重，各取所需”的，大家更愿意根据自己的实际需求有针对性地选择福利项目。在这方面，传统的福利模式就显得有些“落伍”了，而弹性福利制度则不失为一种较好的激励模式。它有别于传统的固定福利，允许员工根据需要，自由组合自己“专属”的“福利套餐”。
弹性福利制度非常强调“员工参与”，其过程是一个充分授权与信任的过程。在实施初期，会极大地激发员工的自主性与积极性。总体上讲，相对于传统的固定福利制度而言，企业实施弹性福利制度，对员工所起的激励效果要大得多，这也是为什么目前有越来越多的企业都选择弹性福利制度的原因。
由于企业经营环境的多样性和具体企业内部的差异性，弹性福利制在实际的操作过程中逐渐演化出多种不同的运作模式。然而，不管哪种模式，如果所有的福利条款在期初就设定好，而不根据员工日后表现做出相应调整的话，就会形成一种静态博弈。当员工所选福利项目基本不变时，福利对员工的约束作用就会大大减弱。只有在实施过程中，根据员工的不同表现做出相应的调整，员工的行为才能在与企业进行的动态博弈中，受到一定程度的约束和限制。弹性支出账户法就是顺应这种动态约束的需要而设计的一种弹性福利方案。
弹性支出账户的设计流程
A企业在随后的福利方案改造中，重新定位并采纳了弹性支出账户福利方案，经过前期的大力宣传和实施讲解，逐步得到了员工的认同，并在随后的实施过程中，取得了良好的成效。
弹性支出账户的基本思想，是在总金额限制的前提下，员工可以从企业为之建立的福利账户中自行选择福利项目，并且账户内金额的享受额度是要根据员工在企业的工作年限和实际的工作绩效来进行分阶段调整的。整体的弹性支出账户的操作方法及示意，通常为三个步骤，具体如下（参见图1）：
首先，为每位员工建立不同的福利账户，制定统一的福利系数。
福利系数（福利占总体薪酬的比例）的具体比例要结合不同公司的实际情况而定，员工可以根据总体金额限制，自行决定选取的福利类型和数量。通过正略钧策2005—2006年度制造企业的外部薪酬调研结果可以发现，国内不同类型的制造企业，其福利系数差异明显，福利系数平均水平在20%~30%，具体见表1。
福利总额的设计要在遵从国家法律的基础上，考虑企业特点、员工可接受程度和成本控制三个因素。根据A企业的实际情况，初步确定其福利系数为30%。这里需要注意的是，较高的福利系数，并不代表员工短时间内便能享受较高的福利，而是一段时间内只能享有公司规定的一定比例的福利金额，其余部分要在某些条件满足的前提下才能兑现。
其次，员工每年可根据发生的福利项，从福利账户中进行开支，但累计使用额最多不超过累计发放额的50%，未使用完的部分，自动累积到下一年度的福利账户中。
这里需要说明的是，50%这一额度是在企业实际操作中经常设定的数额。设置过低则影响当期福利的保障作用；设置过高，则会降低未来福利的激励效果。因此，实际操作中通常都选取折中方案。
通过这一步的操作，在实现了员工保障的基础上，又确保了每个员工的福利账户在经过若干年的运作后，可以积累大量的福利资金。如果不是正常退休，或经过企业允许而中途离职的员工，就不能拿到弹性福利账户中剩余的福利款项，从而起到一定的留人作用。
在实际操作过程中，很多企业由于不了解弹性福利账户的操作方法，在具体操作时，经常会发生一些问题。其中常见的漏洞是，对员工弹性福利账户使用额的限制为“每年的实际使用额不能超过账户中剩余金额的50%”，这会造成一个问题，就是不同员工对账户中福利金额的不同使用方法，其结果会大相径庭。
假设员工甲和乙的条件相同，在公司再工作10年就要退休，企业每年为这两位员工缴纳相同的福利金10000元，在不考虑这笔资金时间效应的前提下，两人在公司工作的10年间，企业一共要为甲和乙分别向各自的弹性账户中存入100000元的福利金，如果10年间甲乙两名员工的福利金没有变动的话，我们可以具体研究两个比较极端的情况：
一种情况是，员工甲最初每年的福利项目都不选用，直到第10年（退休前），一次性选择本人账户中全部金额的一半，则一共使用了50000元的福利金；另一种情况是，同样按企业规定，员工乙每年完全使用账户剩余金额中的50%，则第1年用了5000元（1/2×10000），第2年用了7500元[1/2×（5000 10000）]，第3年则用了8750元[1/2×（7500 10000）]……依此类推，10年间，员工乙共计使用了90009元的福利金。员工乙每年福利的具体使用额和账户剩余额详见表2。
这样一来，员工乙就比员工甲多使用了40009元，其到退休时可领金额不到10000元。对于员工乙而言，弹性福利账户的剩余金额对其一直留在公司所产生的吸引力就会大打折扣。假设第10年甲乙两人不是正常退休，而是准备中途离职，那么这种规定对乙的约束力就要比甲的约束力小得多，员工乙极易离职。
在上述分析与比较下，理性的员工，一定会将每年的福利金额最大限度地拿来使用，使得弹性福利账户失去其本应起到的留人作用。而如果规定为“累计使用额最多不超过累计发放额的50%”，就会保证每个员工的福利账户中，每年最少保留以前发放总额的一半，这样使得员工在企业工作的时间越长，弹性支出账户中的剩余金额越多，同时可使用金额也在相应提高，从而逐渐提高了员工的“离职成本”，在一定程度上抑制了核心员工离职率的上升。
最后，为了进一步调动员工的积极性，企业在员工入职的一定年度（比如第5、10、15年），可以分别发放弹性福利账户余额的一定比例（比如20%、30%、30%），账户中剩下的部分则至退休时（或企业允许的离职，或经过总经理特批的情况）统一发放，若员工自行离职则不予发放或只发放很少的一部分。
这一步是对上一步操作的完善与补充，通过定期向员工发放弹性账户中剩余的部分资金，及时肯定员工前一段时间的工作成果以及对公司所做的贡献，从而进一步达到留住和激励员工的目的。
任何一种激励手段都是“双刃剑”，存在对企业有利的一面，而如果操作不当，又容易产生不利的一面。弹性支出账户方案在实施过程中，一方面通过逐步的深入细化，可以逐渐提高员工对企业的忠诚度和归宿感；另一方面，也从制度上杜绝了漏洞，防止出现激励失效的局面。
弹性福利支出账户的顺利推广和实施，除了要求方案本身的设计合理以外，更多的还依赖于企业领导的大力推动和支持，以及实施前期对广大员工，尤其是骨干员工的培训与讲解，让大家明确福利制度改革的特点和优点，从而主动参与到福利改革的进程中来。任何一项改革的成功实施，都离不开中高层领导的指引和基层员工的拥护，并且需要让大家有一个渐进、熟悉，直至接受的过程。
另外，福利项目，尤其是可选福利的弹性支出账户，常常会涉及到比较复杂的法律问题和税务问题，在实际运作中可由公司的相关部门统筹安排。要保证具体的弹性支出账户的设置内容及相关规定不违反国家的法律、法规的规定，在合法的前提下尽可能满足员工的个性化需求。
（作者系正略钧策企业管理咨询有限公司顾问）