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摘要:将情境理论与建筑业的项目管理特点结合分析,探索项目经理的领导方法。
关键词：情境理论；项目经理；管理。
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
情境理论假设是，不同的情境需要不同的领导。简而言之，情境领导本质上要求一个领导者的领导类型要与下属的能力和承诺情况相匹配。有效的领导者能够识别员工的需要，然后调整自己的风格以满足他们。
一、建筑项目管理特点
1、项目经理是项目团队接领导者。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。
2、项目部成员随组建，背景不同，年龄、经验各不相同。由于项目部组建方式多样,同时项目对于不同专业人才的都有需求,造成项目部成员多样化。
二、情境理论分析
（一）SLⅡ情境领导模型中领导的不同类型
图一、情境领导SLⅡ模型
S1（高指导－低支持）“指导’型。这时领导者需要提供清晰和具体的指令，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干。
S2（高指导－高支持）”教练”型。这时领导者既要表现出高度的任务取向以弥补下属能力的缺乏，又要表现出高度的关系取向以使下属“领会”领导者的意图，要同时提供指示性行为和支持性行为；
S3（低指导－高支持）“支持“型。这时领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道，与下属共同决策，运用支持与参与风格；
（4）S4（低指导－低支持）“授权“型。这时的领导者是不需要做太多的工作的，换句话说，这时领导并非必要。
（二）项目部员工分类管理
根据情境领导理论下属成熟度构型的思路,可以将领导者成熟度通过领导能力(领导艺术、领导经验等)与专业理论水平的高低结合,形成4种类型的项目经理构型:1)R1型,领导能力低,专业水平低;2)R2型,领导能力不足,专业水平较高;3)R3型,有较高的领导水平,但专业水平一般;4)R4型,有很强的领导能力,专业水平高。项目经理可以将自己定位到R1～4 型。在工作中采用不同的管理方法。
同样针对于项目成员,项目经理可以清净领导理论为依据,将其分为M1~M4型: M1型,新毕业或工作不积极业务能力差的员工; M2型,实际工作能力差但愿意做事; M3型,能力强但不愿做事; M4型,能力强愿意做事。
针对于不同类型的项目员工,项目经理可采用不同的管理方式。
表一、项目经理管理方式分解表
三、领导行为弹性调整
（一）提高项目经理影响力
项目经理可大致分为以下几个类型：技术型、管理型、交往型、综合型。技术型的技术方面非常突出,有很强的业务能力，技术全面，以技术服众，以技术带动管理。管理型组织管理能力强，思考问题周到缜密，注重细节，说话办事小心谨慎，具有一定的逻辑思维性，并且有一套独到的高效的管理办法。交往型其思维敏捷，反应快，应变能力强，善于表达自己的观点，很容易被别人接受，并且可取得极大的支持和信任。综合型就是我们平时讲的多面手，此类型比较少见，没有广博的业务知识，经多事广和丰富的管理经验是很难成为综合型的管理人才。我们要立足于培养全面的项目经理，能够通过全面的综合素养，提升自身的影响力，进而影响项目团队的成员。
（二）明确领导者和被领导者任务界限
个人的创造性不能在过程中得以体现，人也就无什么积极可言，慢慢地人就变成机器一样，出了问题，出了毛病，便停止工作，只有等经理赶来修好，才能继续运转，没有一点的能动性。对于那些有才华，有能力的部下或员工，他们会比普通人更加迫切地希望体现自己的价值，而工作中却处处都得不到体现，在这种情况下，难免会有一种压抑感，时间长了，要么就在此磨洋工，要么有些能耐的就干脆辭职走人。
给员工们以相当程度的自主性，并不意味着领导对管理人员的纰漏、员工的错误等等就应该不管不问，听之任之。问题是要采取对路的管理方法，管教合适的对象，如果在十分紧急的情况下，把越权指挥当做临时的应急措施也未尝不可，但事后一定要马上向分工管理那件事的部下通报情况，以免造成管理上紊乱。
在管理中，项目经理要和部下、员工打成一片，但在涉及到具体的权利和职责，或处理项目内部中的种种问题时，作为经理就必须注意管理的层次，切忌越权指挥，对一个现代的管理构思，领导更不宜全方位插手大大小小的事务。
（三）重视项目核心人员的领导核心成员是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于项目来说，获得核心成员往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些核心的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。
此外，当员工的成熟度越来越高时，项目经理不仅要不断降低对他们活动的控制，还要不断减少关系行为。就如同家长与孩子的关系一样，当孩子越来越成熟并能承担责任时，家长需要逐渐放松控制。
作者简介:
杨朝晖,生于1979.1.16 毕业于北京师范大学 工商管理硕士
就职于北京住总第二开发建设有限公司技术部经理 工程师
冯兴龙，籍贯：浙江临海；出生年月：1979年7月；学历：大学本科；研 究方向：建筑外装饰；职称：工程师；
关键词：情境理论；项目经理；管理。
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
情境理论假设是，不同的情境需要不同的领导。简而言之，情境领导本质上要求一个领导者的领导类型要与下属的能力和承诺情况相匹配。有效的领导者能够识别员工的需要，然后调整自己的风格以满足他们。
一、建筑项目管理特点
1、项目经理是项目团队接领导者。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。
2、项目部成员随组建，背景不同，年龄、经验各不相同。由于项目部组建方式多样,同时项目对于不同专业人才的都有需求,造成项目部成员多样化。
二、情境理论分析
（一）SLⅡ情境领导模型中领导的不同类型
图一、情境领导SLⅡ模型
S1（高指导－低支持）“指导’型。这时领导者需要提供清晰和具体的指令，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干。
S2（高指导－高支持）”教练”型。这时领导者既要表现出高度的任务取向以弥补下属能力的缺乏，又要表现出高度的关系取向以使下属“领会”领导者的意图，要同时提供指示性行为和支持性行为；
S3（低指导－高支持）“支持“型。这时领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道，与下属共同决策，运用支持与参与风格；
（4）S4（低指导－低支持）“授权“型。这时的领导者是不需要做太多的工作的，换句话说，这时领导并非必要。
（二）项目部员工分类管理
根据情境领导理论下属成熟度构型的思路,可以将领导者成熟度通过领导能力(领导艺术、领导经验等)与专业理论水平的高低结合,形成4种类型的项目经理构型:1)R1型,领导能力低,专业水平低;2)R2型,领导能力不足,专业水平较高;3)R3型,有较高的领导水平,但专业水平一般;4)R4型,有很强的领导能力,专业水平高。项目经理可以将自己定位到R1～4 型。在工作中采用不同的管理方法。
同样针对于项目成员,项目经理可以清净领导理论为依据,将其分为M1~M4型: M1型,新毕业或工作不积极业务能力差的员工; M2型,实际工作能力差但愿意做事; M3型,能力强但不愿做事; M4型,能力强愿意做事。
针对于不同类型的项目员工,项目经理可采用不同的管理方式。
表一、项目经理管理方式分解表
三、领导行为弹性调整
（一）提高项目经理影响力
项目经理可大致分为以下几个类型：技术型、管理型、交往型、综合型。技术型的技术方面非常突出,有很强的业务能力，技术全面，以技术服众，以技术带动管理。管理型组织管理能力强，思考问题周到缜密，注重细节，说话办事小心谨慎，具有一定的逻辑思维性，并且有一套独到的高效的管理办法。交往型其思维敏捷，反应快，应变能力强，善于表达自己的观点，很容易被别人接受，并且可取得极大的支持和信任。综合型就是我们平时讲的多面手，此类型比较少见，没有广博的业务知识，经多事广和丰富的管理经验是很难成为综合型的管理人才。我们要立足于培养全面的项目经理，能够通过全面的综合素养，提升自身的影响力，进而影响项目团队的成员。
（二）明确领导者和被领导者任务界限
个人的创造性不能在过程中得以体现，人也就无什么积极可言，慢慢地人就变成机器一样，出了问题，出了毛病，便停止工作，只有等经理赶来修好，才能继续运转，没有一点的能动性。对于那些有才华，有能力的部下或员工，他们会比普通人更加迫切地希望体现自己的价值，而工作中却处处都得不到体现，在这种情况下，难免会有一种压抑感，时间长了，要么就在此磨洋工，要么有些能耐的就干脆辭职走人。
给员工们以相当程度的自主性，并不意味着领导对管理人员的纰漏、员工的错误等等就应该不管不问，听之任之。问题是要采取对路的管理方法，管教合适的对象，如果在十分紧急的情况下，把越权指挥当做临时的应急措施也未尝不可，但事后一定要马上向分工管理那件事的部下通报情况，以免造成管理上紊乱。
在管理中，项目经理要和部下、员工打成一片，但在涉及到具体的权利和职责，或处理项目内部中的种种问题时，作为经理就必须注意管理的层次，切忌越权指挥，对一个现代的管理构思，领导更不宜全方位插手大大小小的事务。
（三）重视项目核心人员的领导核心成员是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于项目来说，获得核心成员往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些核心的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。
此外，当员工的成熟度越来越高时，项目经理不仅要不断降低对他们活动的控制，还要不断减少关系行为。就如同家长与孩子的关系一样，当孩子越来越成熟并能承担责任时，家长需要逐渐放松控制。
作者简介:
杨朝晖,生于1979.1.16 毕业于北京师范大学 工商管理硕士
就职于北京住总第二开发建设有限公司技术部经理 工程师
冯兴龙，籍贯：浙江临海；出生年月：1979年7月；学历：大学本科；研 究方向：建筑外装饰；职称：工程师；