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进入2005年，近三年来
一直以2倍以上速度狂奔的顺驰突然把增长速度底线调低到了50%。
在变速的同时，顺驰内部正在加紧进行一系列的调整。
从表面上看，顺驰似乎突然变得保守起来，
但是对于“把每一次变化当作机会”的顺驰来说，
这种变化表象后面的真实是什么呢？
2004年底，顺驰对外宣布其2005年的销售回款目标为200亿元的话音刚落，就又将这一数字调整为190亿元；不到一个月，对外又再次将2005年销售回款的目标调整为：增长速度50%以上。
业内分析人士认为，这意味着顺驰开始主动调整发展策略和节奏。一个证据是，2004年10月份以来，重新开始在全国参加土地招拍挂的顺驰没有再像以前那样让人觉得“志在必得”，除了在青岛、上海、洛阳等城市获得有限的几块土地外，其余的都没有成功。“因为拍卖的价格很容易就超过了我们的底线。”孙宏斌说。
从表面上来看，近年来一直高速狂奔的顺驰似乎开始突然通过调低自己的发展速度等变得保守起来。但对于“把每一次变化当作机会”的顺驰来说，这种变化极有可能只是一种表象。事实上，在对外口径一变再变的同时，顺驰内部也在进行一系列的调整。
对于这一切，顺驰方面既没有肯定也没有否定，也不肯透露任何调整的具体内容，只是重复其新任董事局主席汪浩有关其2005年策略重点的阐述：“迅速提升利润率和利润总量、保持规模快速增长、改善土地储备结构和全国化布局结构，在利润率和速度、规模之间取得新的平衡，支持并实现三年战略；改变企业形象，建立良好的外部关系和客户关系，提高全国化品牌的美誉度，强化全国化市场中的客户资源和客户忠诚度，形成强势的全国品牌和城市品牌。”
看来对这一次的改变，历来张扬的孙宏斌和顺驰的高管们决定少说多做。
接班进行时
2005年1月18日，北京长城饭店，顺驰任命汪浩接替张桂宗担任董事局主席举行的新闻发布会前，面对记者突然发问：原顺驰天津地产公司总经理张伟离开的原因时，刚刚在谈论地产行业前景时还激情四溢的孙宏斌突然陷入了深深的沉默。
据悉，孙宏斌曾承认张伟离职的主要原因在于“双方的沟通不够”，主要责任在他自己并为此当着顺驰很多高管的面流泪。而在此之前，对于离开顺驰的人，孙宏斌总是毫不含糊地说他们都是“不符合顺驰核心价值观的人”。
现在面对老伙计、顺驰中国原董事局主席张桂宗的隐退，孙宏斌的说法是：“2005年我们的战略重点完全不同了，不同的战略可能就需要不同的组织架构，就需要人的变化。”
2004年，顺驰中国初步完成了全国化布局并基本实现了100亿元的销售回款目标。在这一过程当中，从1998年开始在顺驰“第一主持人”位置上干了6年、并在天津有着丰富人脉资源的张桂宗优势逐渐消退并显露出了“力不从心”的状态。“当企业发展到一个新的阶段，创始人适时后退一步应该是最明智的选择。我们可能就得坚决推动这样的变化。”张桂宗说，汪浩这个管理团队的成长速度，就“远远超出了我和老孙（孙宏斌）的期望。”
“仅仅要求这些上一代的企业领导人有胸怀是不够的，必须要找到一个规范的办法，一种合理的退出机制。”孙宏斌和顺驰早先对一些创业元老的主动或者被动离开，解决办法是参照其贡献，适当给予一定的“补偿”。原北京公司总经理王全存和原顺驰执行总裁杨哲等离开时就曾获得数百万元的补偿。“他们是主动离开的，我也可以不给一分钱的补偿，但他们确实对顺驰做出了贡献，这个我要认。”孙宏斌说。顺驰一位知情人士透露，就是像原顺驰置业总经理、顺驰原执行总裁等因为不符合“顺驰核心价值观”而被动离开的管理人员也获得了补偿。
但是补偿机制只是一种随机性的权宜之计，具有“事件触发型”的特征。在上市安排中，顺驰管理层获得了顺驰中国30%的股权，这是对管理层的一种肯定和奖励，客观上也给包括创业元老在内的管理层退出企业时提供了一种计价标准。
“企业高层离开顺驰，由公司回购其股份，是我们解决创业元老和管理层退出问题时采用的一种机制。”孙宏斌说。天津市工商局的资料显示，张桂宗在顺驰中国的前身天津顺驰投资集团有限公司中拥有3.33%的股份（图4），据顺驰内部人士透露，以此为基础，张桂宗在顺驰中国的股份价值目前大约为2000万元。
随着孙宏斌、张桂宗等的隐退，以汪浩为代表的一批新生代管理团队开始全面走向前台。在这个团队当中，汪浩、天津集团董事长刘涵、上海长三角集团董事长闵锋、北京集团总经理陶琴等都是上个世纪七十年代生人。
管理与法律架构悖论
从2003年下半年开始，一路狂飙的顺驰仅用了不到两年的时间就初步完成了全国化布局。2004年年底，顺驰中国调整了组织架构（图5）。
但是这一管理架构和即将在香港上市的顺驰中国在法律上采用的架构并不一致。法律意义上的顺驰中国（Sunco China Holdings Limited）注册于开曼群岛，并100%控股其在中国内地的业务主体天津顺驰地产有限公司，天津顺驰地产有限公司又100%控股长三角等3大区域集团。“这种结构只要通过天津顺驰投进来2个亿就可以了，如果由顺驰中国直接投资各区域集团，对于投资资本的要求就会比现在高得多。”汪浩解释道。
和法律上的结构相比，顺驰中国现实采用的管理模式少了一个层级。不仅如此，顺驰中国现有四大区域的主要负责人同时还出任集团副总裁，除此之外再没有设立其他副总裁职位。
顺驰采用这种管理制度设计的主要理由在于，房地产行业具有很强的地域性特征（就地取材、就地生产、本地销售），当地的管理团队要比集团本部更加熟悉和了解本地需求。采用这种和IT企业相类似的扁平化组织架构，可以为把本地管理团队的信息优势转化成竞争优势提供制度基础。
“管理方便、信任与授权”是顺驰中国对自身这种特殊现象给出的另外一种解释。
虽然自2004年下半年以来，顺驰拿地的动作明显少了很多。但种种迹象表明，顺驰正在酝酿新一轮的扩张。一份来自顺驰中国内部的资料显示，2005年，顺驰天津集团的目标是完成河北、山东、山西省会城市和重点三线城市的布局；长三角集团则将以进军上海市区为目标，同时积极争取进入浙江的重点城市和江苏省内一些发展较快的三线城市；北京集团则努力在北京市内向纵深地带发展；刚刚由中原集团和华中集团合并而成的中南集团的主要任务则是要完成区域内省会城市和重点二线城市的布局。但是由于仅仅依靠现有的区域市场并不足以支撑顺驰未来的发展战略，顺驰又把目光转向了西南、东北、珠三角等第一轮扩张中没有到达的区域。
但顺驰的这一轮扩张低调得多。不过记者还是找到了一些线索，目前由北京集团负责的西南区域前期拓展，通过与昆明当地一家有实力的企业合作已经取得了实质性进展。顺驰天津集团也正在负责研究东北市场。
“2005年，我们不会进入珠三角市场。”尽管顺驰长三角集团对珠三角的研究一直都在进行，但是珠三角房地产市场相对成熟、规范，对土地出让金的付款方式要求远远高于其他地区，这对顺驰的现有模式来说是道较高的门槛。
也许，站在百亿关口的顺驰已不得不调整自己的发展速度，转而更加关注管理团队、文化氛围、品牌等影响企业持续发展的内在因素，因为企业持续扩张的背后需要资金、人才、管理体制的整体支撑。
一直以2倍以上速度狂奔的顺驰突然把增长速度底线调低到了50%。
在变速的同时，顺驰内部正在加紧进行一系列的调整。
从表面上看，顺驰似乎突然变得保守起来，
但是对于“把每一次变化当作机会”的顺驰来说，
这种变化表象后面的真实是什么呢？
2004年底，顺驰对外宣布其2005年的销售回款目标为200亿元的话音刚落，就又将这一数字调整为190亿元；不到一个月，对外又再次将2005年销售回款的目标调整为：增长速度50%以上。
业内分析人士认为，这意味着顺驰开始主动调整发展策略和节奏。一个证据是，2004年10月份以来，重新开始在全国参加土地招拍挂的顺驰没有再像以前那样让人觉得“志在必得”，除了在青岛、上海、洛阳等城市获得有限的几块土地外，其余的都没有成功。“因为拍卖的价格很容易就超过了我们的底线。”孙宏斌说。
从表面上来看，近年来一直高速狂奔的顺驰似乎开始突然通过调低自己的发展速度等变得保守起来。但对于“把每一次变化当作机会”的顺驰来说，这种变化极有可能只是一种表象。事实上，在对外口径一变再变的同时，顺驰内部也在进行一系列的调整。
对于这一切，顺驰方面既没有肯定也没有否定，也不肯透露任何调整的具体内容，只是重复其新任董事局主席汪浩有关其2005年策略重点的阐述：“迅速提升利润率和利润总量、保持规模快速增长、改善土地储备结构和全国化布局结构，在利润率和速度、规模之间取得新的平衡，支持并实现三年战略；改变企业形象，建立良好的外部关系和客户关系，提高全国化品牌的美誉度，强化全国化市场中的客户资源和客户忠诚度，形成强势的全国品牌和城市品牌。”
看来对这一次的改变，历来张扬的孙宏斌和顺驰的高管们决定少说多做。
接班进行时
2005年1月18日，北京长城饭店，顺驰任命汪浩接替张桂宗担任董事局主席举行的新闻发布会前，面对记者突然发问：原顺驰天津地产公司总经理张伟离开的原因时，刚刚在谈论地产行业前景时还激情四溢的孙宏斌突然陷入了深深的沉默。
据悉，孙宏斌曾承认张伟离职的主要原因在于“双方的沟通不够”，主要责任在他自己并为此当着顺驰很多高管的面流泪。而在此之前，对于离开顺驰的人，孙宏斌总是毫不含糊地说他们都是“不符合顺驰核心价值观的人”。
现在面对老伙计、顺驰中国原董事局主席张桂宗的隐退，孙宏斌的说法是：“2005年我们的战略重点完全不同了，不同的战略可能就需要不同的组织架构，就需要人的变化。”
2004年，顺驰中国初步完成了全国化布局并基本实现了100亿元的销售回款目标。在这一过程当中，从1998年开始在顺驰“第一主持人”位置上干了6年、并在天津有着丰富人脉资源的张桂宗优势逐渐消退并显露出了“力不从心”的状态。“当企业发展到一个新的阶段，创始人适时后退一步应该是最明智的选择。我们可能就得坚决推动这样的变化。”张桂宗说，汪浩这个管理团队的成长速度，就“远远超出了我和老孙（孙宏斌）的期望。”
“仅仅要求这些上一代的企业领导人有胸怀是不够的，必须要找到一个规范的办法，一种合理的退出机制。”孙宏斌和顺驰早先对一些创业元老的主动或者被动离开，解决办法是参照其贡献，适当给予一定的“补偿”。原北京公司总经理王全存和原顺驰执行总裁杨哲等离开时就曾获得数百万元的补偿。“他们是主动离开的，我也可以不给一分钱的补偿，但他们确实对顺驰做出了贡献，这个我要认。”孙宏斌说。顺驰一位知情人士透露，就是像原顺驰置业总经理、顺驰原执行总裁等因为不符合“顺驰核心价值观”而被动离开的管理人员也获得了补偿。
但是补偿机制只是一种随机性的权宜之计，具有“事件触发型”的特征。在上市安排中，顺驰管理层获得了顺驰中国30%的股权，这是对管理层的一种肯定和奖励，客观上也给包括创业元老在内的管理层退出企业时提供了一种计价标准。
“企业高层离开顺驰，由公司回购其股份，是我们解决创业元老和管理层退出问题时采用的一种机制。”孙宏斌说。天津市工商局的资料显示，张桂宗在顺驰中国的前身天津顺驰投资集团有限公司中拥有3.33%的股份（图4），据顺驰内部人士透露，以此为基础，张桂宗在顺驰中国的股份价值目前大约为2000万元。
随着孙宏斌、张桂宗等的隐退，以汪浩为代表的一批新生代管理团队开始全面走向前台。在这个团队当中，汪浩、天津集团董事长刘涵、上海长三角集团董事长闵锋、北京集团总经理陶琴等都是上个世纪七十年代生人。
管理与法律架构悖论
从2003年下半年开始，一路狂飙的顺驰仅用了不到两年的时间就初步完成了全国化布局。2004年年底，顺驰中国调整了组织架构（图5）。
但是这一管理架构和即将在香港上市的顺驰中国在法律上采用的架构并不一致。法律意义上的顺驰中国（Sunco China Holdings Limited）注册于开曼群岛，并100%控股其在中国内地的业务主体天津顺驰地产有限公司，天津顺驰地产有限公司又100%控股长三角等3大区域集团。“这种结构只要通过天津顺驰投进来2个亿就可以了，如果由顺驰中国直接投资各区域集团，对于投资资本的要求就会比现在高得多。”汪浩解释道。
和法律上的结构相比，顺驰中国现实采用的管理模式少了一个层级。不仅如此，顺驰中国现有四大区域的主要负责人同时还出任集团副总裁，除此之外再没有设立其他副总裁职位。
顺驰采用这种管理制度设计的主要理由在于，房地产行业具有很强的地域性特征（就地取材、就地生产、本地销售），当地的管理团队要比集团本部更加熟悉和了解本地需求。采用这种和IT企业相类似的扁平化组织架构，可以为把本地管理团队的信息优势转化成竞争优势提供制度基础。
“管理方便、信任与授权”是顺驰中国对自身这种特殊现象给出的另外一种解释。
虽然自2004年下半年以来，顺驰拿地的动作明显少了很多。但种种迹象表明，顺驰正在酝酿新一轮的扩张。一份来自顺驰中国内部的资料显示，2005年，顺驰天津集团的目标是完成河北、山东、山西省会城市和重点三线城市的布局；长三角集团则将以进军上海市区为目标，同时积极争取进入浙江的重点城市和江苏省内一些发展较快的三线城市；北京集团则努力在北京市内向纵深地带发展；刚刚由中原集团和华中集团合并而成的中南集团的主要任务则是要完成区域内省会城市和重点二线城市的布局。但是由于仅仅依靠现有的区域市场并不足以支撑顺驰未来的发展战略，顺驰又把目光转向了西南、东北、珠三角等第一轮扩张中没有到达的区域。
但顺驰的这一轮扩张低调得多。不过记者还是找到了一些线索，目前由北京集团负责的西南区域前期拓展，通过与昆明当地一家有实力的企业合作已经取得了实质性进展。顺驰天津集团也正在负责研究东北市场。
“2005年，我们不会进入珠三角市场。”尽管顺驰长三角集团对珠三角的研究一直都在进行，但是珠三角房地产市场相对成熟、规范，对土地出让金的付款方式要求远远高于其他地区，这对顺驰的现有模式来说是道较高的门槛。
也许，站在百亿关口的顺驰已不得不调整自己的发展速度，转而更加关注管理团队、文化氛围、品牌等影响企业持续发展的内在因素，因为企业持续扩张的背后需要资金、人才、管理体制的整体支撑。