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我国照明设备领域，正快步进入调光时代。
8月9日，全球首款可调光节能灯在上海正式上市发布，500家经销商济济一堂，场面火爆程度令业界震惊。这次发布会，也让“调光大师”在市场上全面叫响。
“调光大师”这个2008年才创立的品牌，以生产全球首创调光节能灯为核心卖点，打造自己的蓝天市场，契合了全社会提倡节能环保的发展诉求，正受到市场的持续热捧。
业内人士分析，“调光大师”在极短的时间就取得如此优异的市场表现，除了“调光大师”的节能调光等核心优势外，也与企业采取的差异化“老大战略”是分不开的。
调光大师认为，与其在红海中找蓝海，还不如直接跳出红海之外一创造蓝天市场。实际上，这种老大战略的定位法则，要求企业必须具有蓝天一样的战略高度，否则就无法成为老大。此外，还需要战术落地，以此支撑第一的地位。在进入市场初期，调光大师进行了三个体系的营销战役，推动了老大战略目标的顺利实现。
“竞争”战：“大营销”策略抢占舆论制高点
著名营销大师罗伯特·劳特朋认为，大众营销时代已经过去，整合营销时代已经来临。虽然调光大师已经找到蓝天市场，但在进入初期依然无法躲避常规的、间接的竞争。为此，调光大师通过整合传播策略，使其尽快进入蓝天市场。
调光大师的整合传播策略分为三大部分：
一是整合关键媒体。包括电视媒体、纸质媒体和互联网，从而组成海陆空的整合编队。
二是整合每一个人。21世纪的传播体系已不再是单向的扩散，而是互动传播的形式。就是要让企业内外的每一个人都参与其中，公司员工、代理商、销售人员等都需要整合进去，通过对他们进行互动式的培训和活动，引爆流行。
三是整合每一个终端。每一个终端，调光大师都将其演变成一种媒体，全方位展示自己产品。最终，无论是哪种整合，目标都是传递这样的信息：调光大师开创了调光时代，是照明市场的分水岭。
“调光大师”通过整合一切可利用的传播渠道，在短期内迅速扩大了市场知名度，占领了舆论先机。
“顾客”战：“霹雳计划”全面挺进蓝天市场
有观点认为，以顾客为基础的战略，是所有战略的基础。毫无疑问，公司首要考虑的应该是顾客的利益。对调光大师来说，其顾客来自两个方面，一个是直接终端消费者，二是间接顾客，即经销商。
为了方便消费者购买产品，调光大师颠覆传统模式，在店面实现灯饰销售的组合策略，并人驻上海好又多、苏宁电器、家乐福等，把灯具放到购物中心和家电卖场，开创了国内照明业的先河。
而自去年开始，调光大师以一场被命名为“霹雳计划”的营销行动在国内全面推进，并投入两亿元搭建分销网络，预计一年内能打造出3000家大卖场终端、300家调光大师品牌形象旗舰店。每个旗舰店有24个系列2000余种产品。
产品卖得快，要靠经销商带。很多企业做得不好，往往是由于与经销商形成了对立面。每一个调光大师的代理商都可以稳赚60％左右的利润。此外，随着经销商的业绩提升，其进货价格、获得的利润都会随之变化，这样经销商就会越赚越多。更重要的是，经销商可以跟调光大师联合成立股份公司，并且在年底实现分红。
“资源”战：核心资源成“调光大师”制胜法宝
企业只有充分构建自己独一无二的核心资源，才能形成自己的核心竞争力，并做到行业老大。实际上，调光大师之所以能创造蓝天市场，与其核心资源是密不可分的。作为调光大师的母公司，比华集团自1988年成立以来，已成为全球节能灯领域的主要制造商，并拥有上海金山、浙江湖州、广东中山三大生产基地。20年来，调光大师始终致力于设计、研发多种绿色环保照明节能灯、调光节能灯、节能灯具等。其中，独立自主研发的可调光节能灯为全球首创技术、专利产品。
不仅如此，调光大师还大打垄断文化牌。整合了i00家优质企业作为他们的灯具产品供应商、联合全国十余所艺术院校为灯具产品进行创意设计。同时，还进行了垄断营销——买断了词牌、辞令，以及668位知名画家作品应用于灯饰的使用权。
由此可见，无论是生产、技术还是文化，调光大师都积累了大量的独特资源。这种资源与营销紧密连接后，就形成了独特的市场爆破力，进而形成了企业的核心竞争力，成为调光大师的制胜法宝。
事实上，调光大师基于资源、竞争和顾客的三种战略思维是一个循环系统，这个系统是循环的、互动的、融合的。在此基础上，调光大师以世界节能趋势为基点，通过技术、营销、渠道、战略组合等，从而推动调光大师在极短的时间内顺利地进入蓝天市场，完成了到老大地位的快速跳跃。
责编／林学勤
8月9日，全球首款可调光节能灯在上海正式上市发布，500家经销商济济一堂，场面火爆程度令业界震惊。这次发布会，也让“调光大师”在市场上全面叫响。
“调光大师”这个2008年才创立的品牌，以生产全球首创调光节能灯为核心卖点，打造自己的蓝天市场，契合了全社会提倡节能环保的发展诉求，正受到市场的持续热捧。
业内人士分析，“调光大师”在极短的时间就取得如此优异的市场表现，除了“调光大师”的节能调光等核心优势外，也与企业采取的差异化“老大战略”是分不开的。
调光大师认为，与其在红海中找蓝海，还不如直接跳出红海之外一创造蓝天市场。实际上，这种老大战略的定位法则，要求企业必须具有蓝天一样的战略高度，否则就无法成为老大。此外，还需要战术落地，以此支撑第一的地位。在进入市场初期，调光大师进行了三个体系的营销战役，推动了老大战略目标的顺利实现。
“竞争”战：“大营销”策略抢占舆论制高点
著名营销大师罗伯特·劳特朋认为，大众营销时代已经过去，整合营销时代已经来临。虽然调光大师已经找到蓝天市场，但在进入初期依然无法躲避常规的、间接的竞争。为此，调光大师通过整合传播策略，使其尽快进入蓝天市场。
调光大师的整合传播策略分为三大部分：
一是整合关键媒体。包括电视媒体、纸质媒体和互联网，从而组成海陆空的整合编队。
二是整合每一个人。21世纪的传播体系已不再是单向的扩散，而是互动传播的形式。就是要让企业内外的每一个人都参与其中，公司员工、代理商、销售人员等都需要整合进去，通过对他们进行互动式的培训和活动，引爆流行。
三是整合每一个终端。每一个终端，调光大师都将其演变成一种媒体，全方位展示自己产品。最终，无论是哪种整合，目标都是传递这样的信息：调光大师开创了调光时代，是照明市场的分水岭。
“调光大师”通过整合一切可利用的传播渠道，在短期内迅速扩大了市场知名度，占领了舆论先机。
“顾客”战：“霹雳计划”全面挺进蓝天市场
有观点认为，以顾客为基础的战略，是所有战略的基础。毫无疑问，公司首要考虑的应该是顾客的利益。对调光大师来说，其顾客来自两个方面，一个是直接终端消费者，二是间接顾客，即经销商。
为了方便消费者购买产品，调光大师颠覆传统模式，在店面实现灯饰销售的组合策略，并人驻上海好又多、苏宁电器、家乐福等，把灯具放到购物中心和家电卖场，开创了国内照明业的先河。
而自去年开始，调光大师以一场被命名为“霹雳计划”的营销行动在国内全面推进，并投入两亿元搭建分销网络，预计一年内能打造出3000家大卖场终端、300家调光大师品牌形象旗舰店。每个旗舰店有24个系列2000余种产品。
产品卖得快，要靠经销商带。很多企业做得不好，往往是由于与经销商形成了对立面。每一个调光大师的代理商都可以稳赚60％左右的利润。此外，随着经销商的业绩提升，其进货价格、获得的利润都会随之变化，这样经销商就会越赚越多。更重要的是，经销商可以跟调光大师联合成立股份公司，并且在年底实现分红。
“资源”战：核心资源成“调光大师”制胜法宝
企业只有充分构建自己独一无二的核心资源，才能形成自己的核心竞争力，并做到行业老大。实际上，调光大师之所以能创造蓝天市场，与其核心资源是密不可分的。作为调光大师的母公司，比华集团自1988年成立以来，已成为全球节能灯领域的主要制造商，并拥有上海金山、浙江湖州、广东中山三大生产基地。20年来，调光大师始终致力于设计、研发多种绿色环保照明节能灯、调光节能灯、节能灯具等。其中，独立自主研发的可调光节能灯为全球首创技术、专利产品。
不仅如此，调光大师还大打垄断文化牌。整合了i00家优质企业作为他们的灯具产品供应商、联合全国十余所艺术院校为灯具产品进行创意设计。同时，还进行了垄断营销——买断了词牌、辞令，以及668位知名画家作品应用于灯饰的使用权。
由此可见，无论是生产、技术还是文化，调光大师都积累了大量的独特资源。这种资源与营销紧密连接后，就形成了独特的市场爆破力，进而形成了企业的核心竞争力，成为调光大师的制胜法宝。
事实上，调光大师基于资源、竞争和顾客的三种战略思维是一个循环系统，这个系统是循环的、互动的、融合的。在此基础上，调光大师以世界节能趋势为基点，通过技术、营销、渠道、战略组合等，从而推动调光大师在极短的时间内顺利地进入蓝天市场，完成了到老大地位的快速跳跃。
责编／林学勤