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顺应时势 横空出世
安得走到今天的位置，是几年来执著探索的结果。2000年1月，美的集团将物流业务剥离，成立了安得物流有限公司，为美的产品提供物流服务，同时也向外发展业务。
为了实现最初“制造企业销售物流集成服务商”的定位，安得将目光逐渐从美的身上转向其他的制造企业。由于安得出身“美的”，往往被其他家电制造企业拒之门外，万不得已，安得尝试拓展新型建材和快速消费品等领域的物流需求。
与此同时，安得对分布在全国的仓储资源进行了重新规划，在制造业集中的顺德、杭州、郑州、芜湖建造了四大仓储中心，在南京、西安、北京、上海等商流发达的城市设立了10个物流中心，还在全国68个城市铺就了营业网点。资源优势立即赢得企业的青睐。2002年，安得已同TCL。神州数码、方正、实达、熊猫、乐华、海螺建立了战略合作伙伴关系。当时，中国企业物流外包态势出现明显好转，许多企业不仅仅限于让安得为其提供单纯的干线和仓储业务，更多的客户希望安得能够负责整个项目的物流管理，这对安得的管理水平提出了更高的要求。
2002年11月1日，由美的集团威尚公司控股的安得物流公司，正式投资成立一家第四方物流公司——广州安得供应链技术有限公司。据称，这是广东省首家第四方物流公司，也是国内第一家由第三方物流直接孵化出来的第四方物流公司。
安得物流公司总经理卢立新认为，中国物流业亟待改变无序竞争的市场格局，成立该公司即是这种需求使然。当时国内物流公司大约有1．6万家，整个物流行业处于一种低层次的无序竞争状态，竞争的层面仅限于简单的运输与仓储服务，企业普遍缺乏对整个供应链进行运作的技能和真正整合供应链流程的相关技术，很难给企业客户制定合理的物流解决方案，物流成本也居高不下。为此，安得与母公司美的集团商量决定，成立独立运作且更为专业的安得供应链技术有限公司，从物流规划着手，再配上良好的运作，达到为客户提高服务和降低成本的目的。
经营创新 站稳脚跟
2000年下半年到2001年上半年，安得提出网络概念，通过“地网”和“天网”，即信息系统和地面布点，为有全国物流需求的大中型制造企业服务提供物流服务。
母公司美的集团出手相助是安得建网的关键助力。美的集团将自己原来控制的仓库直接交给安得管理．使安得轻而易举就获得其竞争对手梦寐以求的分布于全国的实体网络。目前，安得自有仓库面积近30万平方米，管理仓库总面积达60万平方米，100多个仓库分布于全国68个大中城市。
安得成立时，美的集团定下了两大目标：一是提高美的自身的物流效率，降低美的的物流成本。二是安得在中国快速发展的现代第三方物流行业中成为领先者，为股东带来合理的投资回报。当初，除了投资方和安得自己，没多少人看好它。安得就此开始踩上市场的平衡木，小心翼翼地向美的以外的客户推销自己。
安得的强项是做家电物流．但脱胎于美的集团的“身世”在开拓市场时却成了一种“原罪”：很多家电企业本身就是美的的竞争对手，如果选择安得为其提供物流服务，不就等于把自己的库房大门向美的敞开了吗?
安得开始在建立企业信用方面大动脑筋，他们的一大努力就是推出“保证金制度”，即在提供物流时，向货主企业交纳一定数额的保证金，如果安得违约泄密，就扣保证金，甚至停止合作。为了保护客户的利益，安得还与广州一家家电销售企业签订了排他性协议，在广州只为这家企业提供Bto B和Bto C配送服务，不能为这家企业的竞争对手提供同类的服务。
没有过不去的火焰山。客户的信任建立起来后，安得的努力很快获得了回报，营业收入从第一年的1亿元增长到了三年后的近3亿元。
接下来的关键一步是安得供应链技术有限公司的成立。2002到2003年间市场上物流公司遍地开花，许多货主企业在物流外包问题上徘徊不定。原本安得提出“从运作促集成”也就是通过物流业务的运作，慢慢把各户的业务揽过来，再由安得对之优化集成。但正是在这种市场迷茫状态下，安得发现．这种模式在国内客户的试探、徘徊心理下不容易成功。于是当时安得就想成立这样一个技术公司，从物流规划着手，再配上良好的运作，达到为客户提高服务和降低成本的目的。
注册资金仅为160万人民币的“安得供应链技术有限公司”一亮相，就在华南物流界引起强烈反响。新成立的供应链技术公司从形式上是安得物流的一个子公司，在经营上却相对独立。新公司主要为不具备全方位服务的第三方物流公司提供技术平台，核心业务覆盖物流审计、物流规划、物流顾问、系统实施及物流培训等方面。
也许经营业绩就是说服力。2004年，安得终于交出一份满意的答卷：全年业务达到了12亿吨运输量、1800万吨仓储吞吐量和50Z票次的运量。来自美的的收入占安得营业收入的比重也由2000年公司成立之初的90％下降到了2004年的50％。而2005年，安得把这个目标定在“比例降到30％”。
立足主业多点开花
目前，安得未来几年的发展重点已经明晰：在服务的行业结构方面，除了家电业朝深度化发展之外，保健品、药品、新型建材的业务也将有所涉足，安得正在向综合性的物流服务提供商一步一步靠近。
另外，安得还将推出物流渠道的变革，以满足客户越来越趋向的小批量、多批次的需求，以此提高配送、仓储的服务效率。
今后，安得将在目标客户集中的区域建立更多的网点，以实现交叉理货效应。卢立新总经理认为，未来的5年内，安得将会在产品的多元化方面做足功夫，为客户提供一站式服务。
安得走到今天的位置，是几年来执著探索的结果。2000年1月，美的集团将物流业务剥离，成立了安得物流有限公司，为美的产品提供物流服务，同时也向外发展业务。
为了实现最初“制造企业销售物流集成服务商”的定位，安得将目光逐渐从美的身上转向其他的制造企业。由于安得出身“美的”，往往被其他家电制造企业拒之门外，万不得已，安得尝试拓展新型建材和快速消费品等领域的物流需求。
与此同时，安得对分布在全国的仓储资源进行了重新规划，在制造业集中的顺德、杭州、郑州、芜湖建造了四大仓储中心，在南京、西安、北京、上海等商流发达的城市设立了10个物流中心，还在全国68个城市铺就了营业网点。资源优势立即赢得企业的青睐。2002年，安得已同TCL。神州数码、方正、实达、熊猫、乐华、海螺建立了战略合作伙伴关系。当时，中国企业物流外包态势出现明显好转，许多企业不仅仅限于让安得为其提供单纯的干线和仓储业务，更多的客户希望安得能够负责整个项目的物流管理，这对安得的管理水平提出了更高的要求。
2002年11月1日，由美的集团威尚公司控股的安得物流公司，正式投资成立一家第四方物流公司——广州安得供应链技术有限公司。据称，这是广东省首家第四方物流公司，也是国内第一家由第三方物流直接孵化出来的第四方物流公司。
安得物流公司总经理卢立新认为，中国物流业亟待改变无序竞争的市场格局，成立该公司即是这种需求使然。当时国内物流公司大约有1．6万家，整个物流行业处于一种低层次的无序竞争状态，竞争的层面仅限于简单的运输与仓储服务，企业普遍缺乏对整个供应链进行运作的技能和真正整合供应链流程的相关技术，很难给企业客户制定合理的物流解决方案，物流成本也居高不下。为此，安得与母公司美的集团商量决定，成立独立运作且更为专业的安得供应链技术有限公司，从物流规划着手，再配上良好的运作，达到为客户提高服务和降低成本的目的。
经营创新 站稳脚跟
2000年下半年到2001年上半年，安得提出网络概念，通过“地网”和“天网”，即信息系统和地面布点，为有全国物流需求的大中型制造企业服务提供物流服务。
母公司美的集团出手相助是安得建网的关键助力。美的集团将自己原来控制的仓库直接交给安得管理．使安得轻而易举就获得其竞争对手梦寐以求的分布于全国的实体网络。目前，安得自有仓库面积近30万平方米，管理仓库总面积达60万平方米，100多个仓库分布于全国68个大中城市。
安得成立时，美的集团定下了两大目标：一是提高美的自身的物流效率，降低美的的物流成本。二是安得在中国快速发展的现代第三方物流行业中成为领先者，为股东带来合理的投资回报。当初，除了投资方和安得自己，没多少人看好它。安得就此开始踩上市场的平衡木，小心翼翼地向美的以外的客户推销自己。
安得的强项是做家电物流．但脱胎于美的集团的“身世”在开拓市场时却成了一种“原罪”：很多家电企业本身就是美的的竞争对手，如果选择安得为其提供物流服务，不就等于把自己的库房大门向美的敞开了吗?
安得开始在建立企业信用方面大动脑筋，他们的一大努力就是推出“保证金制度”，即在提供物流时，向货主企业交纳一定数额的保证金，如果安得违约泄密，就扣保证金，甚至停止合作。为了保护客户的利益，安得还与广州一家家电销售企业签订了排他性协议，在广州只为这家企业提供Bto B和Bto C配送服务，不能为这家企业的竞争对手提供同类的服务。
没有过不去的火焰山。客户的信任建立起来后，安得的努力很快获得了回报，营业收入从第一年的1亿元增长到了三年后的近3亿元。
接下来的关键一步是安得供应链技术有限公司的成立。2002到2003年间市场上物流公司遍地开花，许多货主企业在物流外包问题上徘徊不定。原本安得提出“从运作促集成”也就是通过物流业务的运作，慢慢把各户的业务揽过来，再由安得对之优化集成。但正是在这种市场迷茫状态下，安得发现．这种模式在国内客户的试探、徘徊心理下不容易成功。于是当时安得就想成立这样一个技术公司，从物流规划着手，再配上良好的运作，达到为客户提高服务和降低成本的目的。
注册资金仅为160万人民币的“安得供应链技术有限公司”一亮相，就在华南物流界引起强烈反响。新成立的供应链技术公司从形式上是安得物流的一个子公司，在经营上却相对独立。新公司主要为不具备全方位服务的第三方物流公司提供技术平台，核心业务覆盖物流审计、物流规划、物流顾问、系统实施及物流培训等方面。
也许经营业绩就是说服力。2004年，安得终于交出一份满意的答卷：全年业务达到了12亿吨运输量、1800万吨仓储吞吐量和50Z票次的运量。来自美的的收入占安得营业收入的比重也由2000年公司成立之初的90％下降到了2004年的50％。而2005年，安得把这个目标定在“比例降到30％”。
立足主业多点开花
目前，安得未来几年的发展重点已经明晰：在服务的行业结构方面，除了家电业朝深度化发展之外，保健品、药品、新型建材的业务也将有所涉足，安得正在向综合性的物流服务提供商一步一步靠近。
另外，安得还将推出物流渠道的变革，以满足客户越来越趋向的小批量、多批次的需求，以此提高配送、仓储的服务效率。
今后，安得将在目标客户集中的区域建立更多的网点，以实现交叉理货效应。卢立新总经理认为，未来的5年内，安得将会在产品的多元化方面做足功夫，为客户提供一站式服务。