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11月3日，星期日，大风，上海(晚10点)
前一段时间，我在上海家饰家建材市场拜访了一个店面，只有两名导购在，由于导购不能决定合作事宜，没有深谈，只是把店面所属的公司(上海洪记装饰材料公司)老板李总的联系方式记了下来。
今天的大风至少有8级，我本想休息一天，可近段时间没有新的分销商合作，工作的压力使我不敢懈怠。打电话给上海洪记装饰材料公司的李总，李总一听我是英仑公司的业务经理，非常爽快地同意拜访。
下午风小了些。我转了趟公交车，走了一段路才到李总的办公室，自我介绍后，开始有目的地闲聊。李总说知道“英仑”品牌，经常会有一些业主到店面询问，也听一些同行提起过，本想和公司联系，可是一直很忙没顾上，这次正好了解一下，看有没有合作的可能。
通过聊天，我很意外地发现洪记装饰材料公司竟然是上海本土涂料品牌“天龙”的第二大一级经销商。要知道，“天龙”是上海排名前四的涂料品牌，仅上海一年的销量就超过一个亿，李总一年的销量也有3000万元。在洪记的店面货架上，并没有摆设很多品牌，“天龙”摆得也不多，真正走货在仓库。这就是平常所讲的潜在水下的经销商“大鳄”，表面风平浪静，深水中却独霸一方。
这让我很振奋，毕竟，这是我在上海做开发以来遇到的最大的经销商：
1．销量大，实力强。到目前为止，李总今年的总销量已经超过了4000万元，全年有望达到5000万元，这在上海涂料经销商中应该排在前五名。李总经销涂料已有8年，公司注册资金达100万元，固定资产估计在千万元以上，配货用的卡车就有5辆。
2．渠道完善，网点健全。由于经销“天龙”等知名涂料品牌，众多的家装公司、工程承包商、建材超市及众多的二级分销商为了能拿到最优惠的价格，纷纷与其建立了固定的合作关系。洪记自有店面6家，分布在家饰家建材市场、红心美凯龙建材市场等高档建材市场。
3．组织结构健全，管理完善。洪记设置了销售部、店面管理部、仓库、财务、配送等8个部门，分工明确，职责分明，拥有员工30多人，各司其职，采用了在经销商中难得见到的公司化管理模式。
我也把公司的实力、近年来在上海的发展、前景等作了介绍，表露了想和李总合作的意愿。李总表示问题不大。就李总所谈的内容，我本想通过市场实地考察进行核实，或通过接触更多的导购、业务人员，以便掌握更多的情况，制定合作政策和推广措施，但一想到能和这样的大客户合作，我迫不及待地把合作政策告诉了李总，并提出3点操作意见：
1．因为有的建材市场上已经有了“英仑”的分销商，6家店面中只能放4家。
2．渠道价格必须按照公司提供的价格表严格执行，以免引起压价销售。
3．除店面销售外，其他渠道如家装公司、工程项目等，遇到“英仑”品牌已经进驻或正在谈判的须采取避让原则，以保护其他分销商的利益。
没想到，除了要求每次进货开具发票外，李总基本上没有异议。顺利地签订了试销合同，并拟好订单，约定后天送货。大客户就是不一样，一下单就3万多元。
一直到6点钟才弄完，李总留我吃饭，并用车送我回到办事处，约好明天再谈。
11月20日，星期三，阴，上海(晚10点)
对洪记半个月的前期工作今天结束了。
从这个月5号洪记进货开始，为迅速启动“英仑”的销售，我采取了对洪记驻点协助的方法，从3个方面着手：
1．对洪记4个店面进行3个专柜和1个专墙的店面布置。
2．对店面导购进行了产品、导购知识方面的培训，并着重讲了价格控制的重要性。
3．对洪记销售部的业务员进行培训，灌输了公司实力、产品性能、推广技巧等方面的知识。
措施的效果尚可，希望能启动销售。胜利属于我!
12月20日，星期五，阴，上海(晚10点)
今天主要工作就是和李总沟通、协商，希望能改变“英仑”销售的现状。
我一直以为洪记公司在销量上会有好的表现，可是现实不容乐观，今天又被公司大区经理责骂了一顿，我得好好总结。
洪记已经运作将近两个月，销量不仅没有上来，而且不断出现问题，主要有：
1．从首次进货到现在，才补货2000元，期望与现实差距太远。
2．拜访洪记专营店时发现，其他二线品牌都有对导购的销售奖励(一套漆提成5元)，而我们没有，导致导购积极性不高。这对于同样属于二线品牌的“英仑”来讲，简直是致命的，因为我们的知名度远低于“天龙”，主要是靠导购的推荐拉动销售。
3．洪记没有专人负责“英仑”的销售，服务接近真空状态。
4．出现两次窜货，把“英仑”发到了已有分销商的建材市场，虽然已经解决，但两个分销商非常不满。
本来应该对合作有进一步的分析和调查，以拿出更好的运作方案，但因过于乐观，我忽略了，公司也没有人提出来，一些此前隐藏的问题现在也凸显出来：
1．除“天龙”外，洪记经销和代理的品牌总共有20多个，全部被当成毛利获取产品，根本没有精力推广。有次我到洪记仓库，为“英仑”出货不好而抱怨时，仓库主管对我说“你们还有销售，另一个品牌从进仓到现在半年了，一套漆都没有出过。”
2．洪记8个业务员中，负责推广“天龙”的就有6个。这是因为“天龙”不仅要求洪记完成每个月的促销任务，而且年销售额也要完成，如果完成不了销售回款任务的话，年底的销售返利就不能兑现。对于洪记来说，这简直就是“生死劫”!批发“天龙”毛利本身就低，只能维持日常开支和运转，年底的返利才是利润，如果这些没有子，等于“赔本赚吆喝”，所以洪记把大部分业务员和财力都放在“天龙”上，其他二线品牌无暇顾及。
这两个月的销售全靠“英仑”在市场上的一点知名度，但因为导购没有提成，服务热情大大降低，如果不把出现的问题解决，合作将以失败告终。前两天将这些问题和文总沟通(文总是公司的一级经销商，向各市场的二级分销商供货，赚取差价利润)，希望能拿出好的改进建议，可是文总认为现在销量上不来，再行投入已无济于事，要先等等看。但是，如果拿不出行之有效的解决措施将无法收场，中断合作只是迟早的事情。我不能坐以待毙。
今天和李总沟通，就出现的问题进行了分析，交涉内容主要有：
1．由于公司给洪记的价格属于大客户价格，利润率不高，无法给导购提成，应由洪记给导购奖励，销售“英仑”每套提成5元，月底兑现，以提高销售积极性。
2．洪记新招聘5名员工推广“英仑”，由公司进行培训。
3．在现有的装修公司中，重点推广“英仑”装修公司专用产品，将资料和报价表于10天内发放到位。
李总没有反对，但是也没有了当初合作的热情。
前期工作由于我的失误，失去了最好的补救机会，而现在到了年底，公司要求我这个月底就回公司述职、培训，可能春节前都不会回到上海。而失去督促，将无法确定交涉的内容能否落实，再加上文总也不想继续合作，这些都让我忐忑不安。
总 结
由于交涉时机已晚，李总并没有采取相应措施来挽救“英仑”，第二年4月5日，文总与李总协议后进行了收货，大客户合作宣告失败。5个月里，洪记总共销售2万元，与预期目标相去甚远。失败分析：
1．盲目乐观，与大客户合作的欣喜让我忽略了存在的问题。与洪记这样的大客户合作，下至我，上至公司大区经理，都想当然地以为能轻易把公司的品牌运作起来，忽视了存在的问题，没有调查，没有分析，没有合作建议，没有做到知彼，合作的基础就变得不牢固。
2．合作方式出现问题。无论是财力，还是管理，洪记本身是具有实力的，但合作方式是让洪记与公司在上海的总经销合作，洪记作为二级经销商。这就存在一定问题，要知道洪记本身就是“天龙”的一级总经销。公司应该采取直接与其合作的方式，在价格和销售政策上给予更大的支持，这些文总都无法做到，但这恰恰是洪记最需要的。
3．改进措施没有到位，人员跟踪缺失。合作开始就没有制定详细的市场启动计划，也没有有针对性地开展工作，发现问题后，改进措施又不得力，没有人员督促和跟踪，加之到了年底，洪记为了在“天龙”上获取更大的利益，只能把属于二线品牌的“英仑”搁置。
通过这次教训，我得到3点启发：
1．与大客户合作，应该深入、理性地分析，做到知己知彼。
2．找到与大客户合作的共同利益，即发现大客户经营产品线中的缺失，结合自己的定位，各取所需，共同发展。
3．与客户合作如果没有共识和基础，则须主动放弃。
(文章编号：11112)
(编辑：袁 航market＠vip．sina．com)
前一段时间，我在上海家饰家建材市场拜访了一个店面，只有两名导购在，由于导购不能决定合作事宜，没有深谈，只是把店面所属的公司(上海洪记装饰材料公司)老板李总的联系方式记了下来。
今天的大风至少有8级，我本想休息一天，可近段时间没有新的分销商合作，工作的压力使我不敢懈怠。打电话给上海洪记装饰材料公司的李总，李总一听我是英仑公司的业务经理，非常爽快地同意拜访。
下午风小了些。我转了趟公交车，走了一段路才到李总的办公室，自我介绍后，开始有目的地闲聊。李总说知道“英仑”品牌，经常会有一些业主到店面询问，也听一些同行提起过，本想和公司联系，可是一直很忙没顾上，这次正好了解一下，看有没有合作的可能。
通过聊天，我很意外地发现洪记装饰材料公司竟然是上海本土涂料品牌“天龙”的第二大一级经销商。要知道，“天龙”是上海排名前四的涂料品牌，仅上海一年的销量就超过一个亿，李总一年的销量也有3000万元。在洪记的店面货架上，并没有摆设很多品牌，“天龙”摆得也不多，真正走货在仓库。这就是平常所讲的潜在水下的经销商“大鳄”，表面风平浪静，深水中却独霸一方。
这让我很振奋，毕竟，这是我在上海做开发以来遇到的最大的经销商：
1．销量大，实力强。到目前为止，李总今年的总销量已经超过了4000万元，全年有望达到5000万元，这在上海涂料经销商中应该排在前五名。李总经销涂料已有8年，公司注册资金达100万元，固定资产估计在千万元以上，配货用的卡车就有5辆。
2．渠道完善，网点健全。由于经销“天龙”等知名涂料品牌，众多的家装公司、工程承包商、建材超市及众多的二级分销商为了能拿到最优惠的价格，纷纷与其建立了固定的合作关系。洪记自有店面6家，分布在家饰家建材市场、红心美凯龙建材市场等高档建材市场。
3．组织结构健全，管理完善。洪记设置了销售部、店面管理部、仓库、财务、配送等8个部门，分工明确，职责分明，拥有员工30多人，各司其职，采用了在经销商中难得见到的公司化管理模式。
我也把公司的实力、近年来在上海的发展、前景等作了介绍，表露了想和李总合作的意愿。李总表示问题不大。就李总所谈的内容，我本想通过市场实地考察进行核实，或通过接触更多的导购、业务人员，以便掌握更多的情况，制定合作政策和推广措施，但一想到能和这样的大客户合作，我迫不及待地把合作政策告诉了李总，并提出3点操作意见：
1．因为有的建材市场上已经有了“英仑”的分销商，6家店面中只能放4家。
2．渠道价格必须按照公司提供的价格表严格执行，以免引起压价销售。
3．除店面销售外，其他渠道如家装公司、工程项目等，遇到“英仑”品牌已经进驻或正在谈判的须采取避让原则，以保护其他分销商的利益。
没想到，除了要求每次进货开具发票外，李总基本上没有异议。顺利地签订了试销合同，并拟好订单，约定后天送货。大客户就是不一样，一下单就3万多元。
一直到6点钟才弄完，李总留我吃饭，并用车送我回到办事处，约好明天再谈。
11月20日，星期三，阴，上海(晚10点)
对洪记半个月的前期工作今天结束了。
从这个月5号洪记进货开始，为迅速启动“英仑”的销售，我采取了对洪记驻点协助的方法，从3个方面着手：
1．对洪记4个店面进行3个专柜和1个专墙的店面布置。
2．对店面导购进行了产品、导购知识方面的培训，并着重讲了价格控制的重要性。
3．对洪记销售部的业务员进行培训，灌输了公司实力、产品性能、推广技巧等方面的知识。
措施的效果尚可，希望能启动销售。胜利属于我!
12月20日，星期五，阴，上海(晚10点)
今天主要工作就是和李总沟通、协商，希望能改变“英仑”销售的现状。
我一直以为洪记公司在销量上会有好的表现，可是现实不容乐观，今天又被公司大区经理责骂了一顿，我得好好总结。
洪记已经运作将近两个月，销量不仅没有上来，而且不断出现问题，主要有：
1．从首次进货到现在，才补货2000元，期望与现实差距太远。
2．拜访洪记专营店时发现，其他二线品牌都有对导购的销售奖励(一套漆提成5元)，而我们没有，导致导购积极性不高。这对于同样属于二线品牌的“英仑”来讲，简直是致命的，因为我们的知名度远低于“天龙”，主要是靠导购的推荐拉动销售。
3．洪记没有专人负责“英仑”的销售，服务接近真空状态。
4．出现两次窜货，把“英仑”发到了已有分销商的建材市场，虽然已经解决，但两个分销商非常不满。
本来应该对合作有进一步的分析和调查，以拿出更好的运作方案，但因过于乐观，我忽略了，公司也没有人提出来，一些此前隐藏的问题现在也凸显出来：
1．除“天龙”外，洪记经销和代理的品牌总共有20多个，全部被当成毛利获取产品，根本没有精力推广。有次我到洪记仓库，为“英仑”出货不好而抱怨时，仓库主管对我说“你们还有销售，另一个品牌从进仓到现在半年了，一套漆都没有出过。”
2．洪记8个业务员中，负责推广“天龙”的就有6个。这是因为“天龙”不仅要求洪记完成每个月的促销任务，而且年销售额也要完成，如果完成不了销售回款任务的话，年底的销售返利就不能兑现。对于洪记来说，这简直就是“生死劫”!批发“天龙”毛利本身就低，只能维持日常开支和运转，年底的返利才是利润，如果这些没有子，等于“赔本赚吆喝”，所以洪记把大部分业务员和财力都放在“天龙”上，其他二线品牌无暇顾及。
这两个月的销售全靠“英仑”在市场上的一点知名度，但因为导购没有提成，服务热情大大降低，如果不把出现的问题解决，合作将以失败告终。前两天将这些问题和文总沟通(文总是公司的一级经销商，向各市场的二级分销商供货，赚取差价利润)，希望能拿出好的改进建议，可是文总认为现在销量上不来，再行投入已无济于事，要先等等看。但是，如果拿不出行之有效的解决措施将无法收场，中断合作只是迟早的事情。我不能坐以待毙。
今天和李总沟通，就出现的问题进行了分析，交涉内容主要有：
1．由于公司给洪记的价格属于大客户价格，利润率不高，无法给导购提成，应由洪记给导购奖励，销售“英仑”每套提成5元，月底兑现，以提高销售积极性。
2．洪记新招聘5名员工推广“英仑”，由公司进行培训。
3．在现有的装修公司中，重点推广“英仑”装修公司专用产品，将资料和报价表于10天内发放到位。
李总没有反对，但是也没有了当初合作的热情。
前期工作由于我的失误，失去了最好的补救机会，而现在到了年底，公司要求我这个月底就回公司述职、培训，可能春节前都不会回到上海。而失去督促，将无法确定交涉的内容能否落实，再加上文总也不想继续合作，这些都让我忐忑不安。
总 结
由于交涉时机已晚，李总并没有采取相应措施来挽救“英仑”，第二年4月5日，文总与李总协议后进行了收货，大客户合作宣告失败。5个月里，洪记总共销售2万元，与预期目标相去甚远。失败分析：
1．盲目乐观，与大客户合作的欣喜让我忽略了存在的问题。与洪记这样的大客户合作，下至我，上至公司大区经理，都想当然地以为能轻易把公司的品牌运作起来，忽视了存在的问题，没有调查，没有分析，没有合作建议，没有做到知彼，合作的基础就变得不牢固。
2．合作方式出现问题。无论是财力，还是管理，洪记本身是具有实力的，但合作方式是让洪记与公司在上海的总经销合作，洪记作为二级经销商。这就存在一定问题，要知道洪记本身就是“天龙”的一级总经销。公司应该采取直接与其合作的方式，在价格和销售政策上给予更大的支持，这些文总都无法做到，但这恰恰是洪记最需要的。
3．改进措施没有到位，人员跟踪缺失。合作开始就没有制定详细的市场启动计划，也没有有针对性地开展工作，发现问题后，改进措施又不得力，没有人员督促和跟踪，加之到了年底，洪记为了在“天龙”上获取更大的利益，只能把属于二线品牌的“英仑”搁置。
通过这次教训，我得到3点启发：
1．与大客户合作，应该深入、理性地分析，做到知己知彼。
2．找到与大客户合作的共同利益，即发现大客户经营产品线中的缺失，结合自己的定位，各取所需，共同发展。
3．与客户合作如果没有共识和基础，则须主动放弃。
(文章编号：11112)
(编辑：袁 航market＠vip．sina．com)