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上，是国际大牌的打压，下，是成长品牌的步步紧逼。夹心品牌要如何上下突围?
经过市场经济的洗礼，一定时间的竞争和积累，诸多行业都成长起具有市场领头地位的本土品牌。但是幸福的日子还没来得及细细品味，猛然发现，品牌遭遇夹心困境。上，是国际大牌的打压，下，是成长品牌的步步紧逼，如何比肩甚至超越国际领先品牌，如何拉大优势，甩开把自己作为阶段目标的追赶者，是本土领先品牌共同的迷茫。
前有虎，后有狼，夹心品牌何其煎熬!仅以李宁为例，为夹心品牌指点迷津，拨开云雾。
李宁公司早先凭借李宁个人的知名度迅速打开市场，并长期保持着中国体育用品市场的领头地位。然而，2003年，李宁首次被耐克超过；2004年，其又被阿迪达斯甩在身后。
面对耐克、阿迪达斯的步步紧逼，李宁公司避其锋芒，在耐克、阿迪达斯专注于在一线城市发展的时候，自2005年始，全力完善二、三线市场的分销网络，把触角伸到了二、三线市场。这些市场的发展，为李宁公司的零售销售额做出了重大贡献。到2009年，李宁以83.87亿元的销售总额反超阿迪达斯，重夺国内市场“老二”的位置，也逼近耐克的销售规模。
然而，以销量对抗品牌，這是李宁之前应对国际领导品牌时所做出的对策。如今局势反转，李宁突然发现，自己的竞争对手不再仅仅是耐克和阿迪达斯这些跨国巨头，以安踏为代表的晋江帮，以及过去被自己低价剥离出售的Kapa为代表的休闲体育服饰品牌，正在迅速成长为强大势力。安踏等品牌与之前李宁赶超阿迪达斯的策略不谋而合，在二、三线市场以惊人的增长速度追赶李宁。李宁陷入行业高端领导品牌与低端走量品牌的夹击中，品牌影响力不敌行业顶尖领导者，销量被低端品牌不断蚕食。
面对这种夹心层的不利局面，2010年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作”的全新Logo亮相，同时新品牌口号“made thechange(让改变发生)”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”，目标直指“90后”，意欲抢先一步，占领未来的消费大军。
新战略显示出李宁正在试图摆脱早前作为跨国品牌廉价代替品的形象，向一个更高端的品牌转变，通过品牌提升获得更高溢价。
李宁希望成为耐克、阿迪达斯一样的跨国大牌，但在“80后”、“90后”的主力消费者的眼中还是一个国内品牌；提价让李宁公司在国内市场立身的根本渐渐发生动摇。李宁公司的主力市场在国内二、三线市场，这是一个极其注重性价比的市场。而李宁公司不断的提价举动让产品的性价比越来越模糊，销售增幅呈逐步下降趋势。2011年李宁上半年营收42.9亿元人民币被安踏以44.5亿元所超越，本土品牌老大地位暂时丧失。
另一方面，国际品牌的动作比人们预想的要快得多。李宁新的品牌策略发布后不久，他们放下身价，开始下沉到二、三线城市。2010年8月耐克推出的300元低价鞋，较以前的售价下调25％。调查显示，目前中国二三线城市，市场最易接受的鞋类定价在170元－250元之间，而作为国际品牌，耐克定价300元，仍然会吸引追逐品牌的“90后”一代，这恰好是李宁的目标消费群体。
一线市场已经是耐克、阿迪达斯的天下，二三线市场中低端产品上安踏、匹克等晋江品牌则更具竞争力。随着现在耐克、阿斯达斯的价格下降，安踏、匹克等晋江系品牌形象的不断提升，李宁在品牌上面临着耐克、阿迪达斯的打压，和安踏、匹克等品牌的崛起的上下冲击。在发展渠道的数量上，安踏、匹克的渠道下沉速度又比李宁快了不少。
在国内一线城市增长乏力，国际、国内品牌纷纷下沉二、三线城市的情况下，李宁面临着失守的危险。
是向上走高端品牌路线，与国际大牌一较长短，还是继续执行中低端走量模式，与安踏等展开销量厮杀?
品牌成长避免教条，灵活运作
蒋云飞
在2010-2011年中国体育用品市场的竞争格局之变中，我个人认为，李宁公司的策略过于单一和教条化，忽略了长期战略和短期战术的组合，对国内市场针对性品牌竞争策略及战术准备不足，因此陷入了被动。
应该说，如果我们对中国体育用品市场有深刻的理解，或者对中国这个全世界都非常特殊的市场有深刻理解，就应该明白，在中国市场，没有所谓的真理性策略，必须因应市场变化进行策略的转化与推出。
首先我们看看李宁的策略：李宁公司采取的这次品牌转身与价值提升的意图很明确，即大幅度提升品牌价值，跻身国际品牌行列，并利用90后新知新觉的消费特征来直接获取品牌心智占位，从而避免和安踏等国内二线品牌实现价格的恶性竞争，完成自身品牌的华丽转身。然而，这一战略意图显然忽略了一点，那就是品牌背后所隐含的不完全是品牌带给人的价值感受，其实品牌本身也包含了产品本身、价格、渠道运作、市场推广等因素。在这方面，显然李宁的策略层面教条了，即认为既然品牌价值要提升，那么产品价格就不能下来，因此缺少了产品组合、推广组合、子品牌组合等系列策略，导致在转型初期无法守住销售，反而带来一系列真正的问题。必须说明的是：当前在中国任何一个市场，任何的行业品牌在做品牌转型的时候都不要忘记企业的销售成长，这是一个硬道理，也是企业生存战略最核心的，一切都应该围绕这个核心。
为什么这么说?我们从行业和市场格局及品牌来看就能明白这个道理。
其一：中国体育用品市场与品牌竞争格局未定，市场份额之争尚需多年。
中国体育用品市场的扩容、市场消费结构的改变、企业市场占有率的形成并未定型，对于任何一个品牌都有自己的细分市场和空间实现销售额的增长。李宁在多年稳固中高端定位的同时，却从未推出任何组合型的策略来占领不同定位的市场空间，实在是一大失误。例如耐克和阿迪达斯的策略非常明确，先占据一线市场，守住高端价格，进而依靠产品组合及价格组合策略进军二线市场。而安踏从中端做起，通过品牌传播及品牌塑造等手段在产品线逐渐延伸中高端产品。而只有李宁这么多年非此即彼，缺乏战术性袭扰对手的竞争手段。要知道无论从资本规模、产业链优势、品牌积淀李宁均无法和耐克及阿迪达斯相比，因此，李宁在国内必须要首先确保自己的销售额和市场占有率获得提升，从而累积未来和国际品牌的竞争资本。在这一点，饮料行业的娃哈哈非常值得李宁来学习，娃哈哈从未拘泥形式，而是一直以销量为核心进行策略转换，稳扎稳打，结果累积了超凡实力。在这样的竞争格局下，其实销售才是核心，品牌的运作必须围绕销售，产品组合围绕销售。
中国体育用品市场的格局与变化还要至少5年的拉锯，这一点，中国体育用品企业应该有足够的战略认识。
其二：当前的竞争，什么才是李宁的核心?是品牌还是销售?
前文我提到在当前市场，其实市场份额之争、渠道之争才是根本，品牌一定是 辅助，是为了确保这些的争夺。这一策略安踏等国内二线品牌用的淋漓尽致，而李宁品牌却显得畏首畏尾。李宁真正的起价及核心优势原来恰恰是这一点，但这些基因却在近两年丧失，令人堪忧。
原有李宁的优势是什么呢?优势的店面、高性价比的产品、卓越的销售及导购人员、灵活的竞争策略。而如今呢?李宁似乎想采取一种以自身为主的策略，结果竞争者把他研究的非常透彻，处处针对李宁出招，李宁必然陷入被动。
作为行业的标杆企业，李宁必须放下身段深刻研究竞争的企业，尤其要继续发挥过去在销售体系上的优势，提升单店运营能力，这样才能实现真正的品牌转身。
从上述的观点出发，我个人对于李宁未来的策略进行部分构想，仅仅作为一种探讨和参考。
第一：树立以销售提升和市场占有率提升为核心的战略，围绕这一战略制定相应的策略。
品牌力的提升是长期行为不是短期行为，在这方面李宁做的已经非常好，但应该适当缩减开支，同时不能教条主义地制定品牌和产品价格之间必须对等的死规定。例如：李宁为什么就不能出一个子品牌去袭扰安踏，占据安踏的市场，打击安踏的份额呢?这部分的产品就可以采取价格战的战术。事实上，这种策略根本不会影响品牌。宝马有1系、3系、5系、7系，只见宝马越卖越好，未见对品牌有什么损害。
我个人认为当前阶段不是谈什么格调和品牌至上的时候，而是要围绕销售和利润进行全系列的配套。
第二：明确制定应对阿迪达斯、耐克、安踏等品牌的竞争战术，并且做充分的准备，不断按照时间段系列的推出。
二三线市场必须再阶段性推出系列活动及销售促进措施打击一线品牌的销售攻势，破解安踏的策略。
包括：竞争性产品的推出、一线销售促进战术手段的组合、店面覆盖的投入等等。用短期竞争换长期优势，这才是当前李宁要做的事情。
第三：发挥李宁过去的渠道及终端运营优势，继续夯实基础，实现竞争力的稳固。
李宁依托品牌及传播意图的改变改变终端销售力是非常困难的，实际上，李宁过去真正的核心竞争力恰恰体现在专卖系统的管理、销售力打造上。这一点，饮料巨头娃娃哈多年以来从未放弃过这一竞争力的培养。而李宁最近两年策略的犹疑，导致整体团队在这一方面已经士气下降，急需快速提升。
归根到底，我认为，李宁不能拘泥于形式，提升品牌实现和耐克及阿迪达斯的并驾齐驱是一个5年甚至10年战略，而这一战略基础其实还是自身在中国市场渠道力、产品组合策略的变化及终端营业力的提升，再辅之以品牌力助力。
希望李宁品牌等继续前行，走在民族品牌的前列，走向国际。
四步法，“夹心”不受夹板气
张善果
所谓夹心品牌，首先不是最差的，这就有了发展的基础和强势先人一步的阶梯，剩下的就是看如何超越前者、如何封堵追赶者的问题。事实上李宁对于安踏、匹克而言，要想追赶或者超越李宁，并不比李宁追赶阿迪达斯难度小多少。
笔者综合行业解读和从业经验，提出四步法，让“夹心”不受夹板气。
第一步：品牌李宁化，“民族”闯天下
体育用品的消费者主要是年轻人，而承载着品牌联想的李宁已经老去，怎么办?笔者以为，既然脱不去李宁对于李宁品牌的联想承载，那何不锁定“准李宁”年龄的人群作为核心品牌的目标群体呢?准李宁年龄段的人群正是社会经济的主导人群，经过岁月历练后睿智练达的群体正是品味消费的主导群体，何必要在年轻低端的市场费心费力的和年轻沾边呢?
有人会说：这个市场早就云集了诸多高端品牌，李宁如何突围上位?解决这个问题是李宁的本土化优势。李寧在体育界和相关政府事务中拥有其他同类品牌和国外高端品牌不具备的地缘、业缘甚至血缘关系。民族的，这是李宁的自然底蕴，民族的东西在60后、70后的影响力远远大于他们对品牌的选择。
从品牌本身人手，一就是一、二就是二，真实展示，先做好这个基础，而不是和国外品牌血拼，一是拼不上，二是没必要，市场无限大，我们还有很多基本功要修炼。
第二步：产品多元化，品类区隔化
不仅体育用品，其它产品也大抵如此：某类产品必然要锁定某类人群，然后是第二人群、第三人群。我们将拥有“消费”需求的人群做个排列：1、60－85后经济自有者；2、86－00后经济依靠者；3、60后以前经济挪移。这三类人中比较具有消费力的群体是第1类人群，第2类人群中的富二代、自由职业人群、特殊行业人群(如：登山、某项运动爱好者等)，以及第3类人群中的中高端人群，这些都是具有相当消费力的人群。那么，李宁就可以用产品阵营来锁定人群，比如李宁岁月系列，用孝心牌驱动锁定60后高端人群；李宁唯一系列，用个性牌锁定86－00后人群，同时以每双鞋都是全国唯一、全世界只有你作为诉求；李宁睿智系列，用品质牌锁定60～85后人群，强调优雅人生、与你分享。
从人群中来再到人群中去，集约化的锁定、级层化的推广，在市场里还有巨大的产品空间可以运作，而不是简单的根据人群核算+简单的消费预测去和身后的品牌拼价格、拼人海战术。
第三步：市场集中化，竞争优势化
谈完了品牌和产品，我们把目光投向市场。无论李宁产品以什么样的终端形态存在，总之他要在一定的市场区域内——专卖店也好，店中店也罢，都是要直接面对消费者(尽管渠道也很重要)。商品到了市场，实现销售就包括两个方面：1、让别人卖不好；2、自己卖得更多。让别人卖不好，一是通过品牌占领消费者心智争取他们的首选、通过直接的渠道和卖场竞争占有消费者的钱袋子和脚板子，再有钱的人不可能每天换双鞋、换三身衣服，也不可能两只脚穿四只鞋；二是通过卖场导购和终端传播与暗示，完成终端拦截或者抢先销售。那怎么做呢?我们依据市场进行分类，把A类市场作为核心产品的桥头堡，这是口粮田谁也不能动摇我们的份额，哪怕投入再多也不放弃；B类市场的主要品种是核心元素，不能动摇；C类市场是跟进品种的乐园。简单地说，在不同市场主推强势产品做品牌销售，用不同产品来扰乱对手，达到保护核心产品地位、挫败对手的目的。李宁也是商品，民族的不代表仁慈的，策略定下来，在某个区域市场不管你是谁，碰上李宁红线，我们必须刺刀见红。
第四步：国内造势、国外起量，品牌与销量一把抓
虽然，我们国内市场只要是策略到位、定位准确，就有着足够大的市场份额，但李宁不可能无限制的延长产品线，一来竞争对手不断涌入，二来尽管李宁有着严密的市场体系和强大的传播途径，事实上市场的需求只有一定容量。那么对于东南亚、日韩、印度这些毗邻的有着巨大需求的亚洲市场，我们还是要以国际化的视野来囊括他们。笔者虽然没有把地球当村，但是紧邻市场的拓展和延伸是目前李 宁能够做到的。
国内通过品牌清晰化、产品区隔化、竞争优势化的途径形成立体攻势，同时加上针对性的传播助力品牌提升；国外通过市场开发达成局部市场的优势，不断的依靠晕轮效应，攀升销量、提高占有率，别忘了中国市场也是世界市场，他对世界的实际影响，不是我们忽略了它就不存在的。
你是选择和超越者PK，还是选择与追赶者玩命，其实都没有看见在你身边到处是黄金，又何必费劲巴拉的抢别人缝在内裤里面的少得可怜的散碎银子呢?
作为沉淀市场多年的产品，除了李宁个人的感召力，还有渠道商的沉淀和终端的沉淀，这些沉淀都会在四步法中被激活，一起发力!绝对绝对不是削尖脑袋捅死领导者、或者铸成吨位砸死追赶者的选择性游戏，而是品牌力、产品力和营销力的三力聚合，因为营销本身就是一件复合化的体系工作，李宁也不例外。
知难而进，才能让改变发生
王彦
1、抢占体育资源，推升品牌形象
李宁品牌自横空出世，就具有明显的起步协同优势，经过多年的苦心经营，再加上奥运会开幕式上面的独领风骚，用足了天时地利人和之便。美中不足是专业形象不如国际竞争对手那样鲜明。而目前安踏、鸿星尔克在体育资源的抢占方面也已经培育专业形象。面对困局，李宁需要进一步的打造自己“来自东方的国际化品牌”市场形象才能脱离与安踏等国内品牌残酷竞争的情况，真正成为国际品牌有实力的追赶者，甚至挑战者。另一方面也需要在产品细分的基础上打造细分专业领域的品牌优势。如同Nike在篮球方面，Addidas在足球专业方面的品牌经营。
2、确保国内市场，推进国际市场
国内市场，是李宁品牌的安身立命之本，不容闪失。虽然在与国际品牌的竞争中，在中国区的销售收入接近。而一个不容忽略的事实是，虽然中国市场是Nike等品牌的重要市场，占有全球近10％的销售收入，但是Nike、Adidas尚有90％的的销售收入来自中国以外，并且形象代言市场不在中国。而李宁品牌95％以上的市场来自中国，从这个意义上来讲，李宁品牌还只是一个面对国际竞争的区域化品牌，真正成为国际化品牌，还要在目前积累的国际知名度的基础上形成真正的国际化美誉度，国际化收益，当然任重而道远，但必须勉励为之。
3、升级品牌实力，积聚品牌内涵
Nike／Addidas之所以能够雄霸市场，除了优秀的品牌管理能力外，研发设计能力是其鲜明的品牌特点之一。每年在研发方面投入巨额成本，产品系列不断推陈出新。作为国内体育品牌的领军企业，李宁已经积聚了一定实力，应该可以投入更多的资金在服装面料的创新、产品功能的开发甚至高端客户的服务上面，用高技術含量高利润率的产品形成新的产品代言，进而带动全系类产品的销售。总之，为支持品牌定位的转变，必须构筑核心竞争能力，这是品牌定位转变与提升的内在保障。
不要忘本，没有中国市场就没有未来
姜姝
李宁品牌之痛根本在于企业团队自身期望和品牌消费者认知的差异。具体说来，李宁的经营团队心中有个挥不去的情结就是李宁应该不仅仅是中国品牌的老大，更应该成为一个世界级运动品牌；李宁不是个成年人品牌，而是一个青少年的品牌。反观消费者心中的李宁始终是个中国品牌，而且很多40到50岁的人都是李宁品牌的消费者。于是李宁请来了世界知名公司的职业团队，请来了国际一流的咨询公司，目的就是一个，强迫大家接受它的品牌定位。然而强扭的瓜终究是不甜的。李宁求突破的同时不要忘了自己的根本。
建议一：快销行业非暴利行业，虽然品牌商较渠道商和供应商利润相对丰厚些，但是每一分钱都是要花在刀刃上。李宁的新标旧标给人的感觉差别并没有期望的那么大改变，然而这一定程度上影响了李宁在广告和其他媒体赞助方面的投入。李宁似乎也注意到这一点，回归正路，中央五广告投入、央视大型体育赛事赞助、体育盛典的冠名等等仍是不可缺少的资源争夺战，不要拱手让出。毕竟中国市场的体育用品消费者很多时候还是要仰仗中央五来转播关键赛事的，传播的精准度是非常好的。
建议二：缓解渠道负担过重的现状，将其资源更多的投入到李宁品牌的市场精耕中。李宁的lotto品牌目前均处于打市场的投入期，虽然利用原有渠道能够迅速做出销售业绩，也能快速拓展终端，但是单店盈利仍然是开店的关键。两线做战，经销商资金、人员和精力占用较为严重。
建议三：国际大牌并不能完全占领各线市场。虽然李宁认为耐克和阿迪达斯的优势就在于可以用全球的利润来支撑中国市场的投入，而李宁也必须走出去才能与之抗衡。但是笔者认为中国体育用品行业若要出现国际品牌，并非行业内企业单方努力就可以做到，国家地位的提升才能是民族快消品的形象得以改善的根本保障。因此李宁国际化、高端化的步伐不宜操之过急，否则会导致大本营失守。国际品牌虽然来势汹汹，但在中国仍有众多价值导向的消费者，李宁若能重新树立民族品牌老大的形象，相信本土市场的回报足以使之重回市场前列。
经过市场经济的洗礼，一定时间的竞争和积累，诸多行业都成长起具有市场领头地位的本土品牌。但是幸福的日子还没来得及细细品味，猛然发现，品牌遭遇夹心困境。上，是国际大牌的打压，下，是成长品牌的步步紧逼，如何比肩甚至超越国际领先品牌，如何拉大优势，甩开把自己作为阶段目标的追赶者，是本土领先品牌共同的迷茫。
前有虎，后有狼，夹心品牌何其煎熬!仅以李宁为例，为夹心品牌指点迷津，拨开云雾。
李宁公司早先凭借李宁个人的知名度迅速打开市场，并长期保持着中国体育用品市场的领头地位。然而，2003年，李宁首次被耐克超过；2004年，其又被阿迪达斯甩在身后。
面对耐克、阿迪达斯的步步紧逼，李宁公司避其锋芒，在耐克、阿迪达斯专注于在一线城市发展的时候，自2005年始，全力完善二、三线市场的分销网络，把触角伸到了二、三线市场。这些市场的发展，为李宁公司的零售销售额做出了重大贡献。到2009年，李宁以83.87亿元的销售总额反超阿迪达斯，重夺国内市场“老二”的位置，也逼近耐克的销售规模。
然而，以销量对抗品牌，這是李宁之前应对国际领导品牌时所做出的对策。如今局势反转，李宁突然发现，自己的竞争对手不再仅仅是耐克和阿迪达斯这些跨国巨头，以安踏为代表的晋江帮，以及过去被自己低价剥离出售的Kapa为代表的休闲体育服饰品牌，正在迅速成长为强大势力。安踏等品牌与之前李宁赶超阿迪达斯的策略不谋而合，在二、三线市场以惊人的增长速度追赶李宁。李宁陷入行业高端领导品牌与低端走量品牌的夹击中，品牌影响力不敌行业顶尖领导者，销量被低端品牌不断蚕食。
面对这种夹心层的不利局面，2010年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作”的全新Logo亮相，同时新品牌口号“made thechange(让改变发生)”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”，目标直指“90后”，意欲抢先一步，占领未来的消费大军。
新战略显示出李宁正在试图摆脱早前作为跨国品牌廉价代替品的形象，向一个更高端的品牌转变，通过品牌提升获得更高溢价。
李宁希望成为耐克、阿迪达斯一样的跨国大牌，但在“80后”、“90后”的主力消费者的眼中还是一个国内品牌；提价让李宁公司在国内市场立身的根本渐渐发生动摇。李宁公司的主力市场在国内二、三线市场，这是一个极其注重性价比的市场。而李宁公司不断的提价举动让产品的性价比越来越模糊，销售增幅呈逐步下降趋势。2011年李宁上半年营收42.9亿元人民币被安踏以44.5亿元所超越，本土品牌老大地位暂时丧失。
另一方面，国际品牌的动作比人们预想的要快得多。李宁新的品牌策略发布后不久，他们放下身价，开始下沉到二、三线城市。2010年8月耐克推出的300元低价鞋，较以前的售价下调25％。调查显示，目前中国二三线城市，市场最易接受的鞋类定价在170元－250元之间，而作为国际品牌，耐克定价300元，仍然会吸引追逐品牌的“90后”一代，这恰好是李宁的目标消费群体。
一线市场已经是耐克、阿迪达斯的天下，二三线市场中低端产品上安踏、匹克等晋江品牌则更具竞争力。随着现在耐克、阿斯达斯的价格下降，安踏、匹克等晋江系品牌形象的不断提升，李宁在品牌上面临着耐克、阿迪达斯的打压，和安踏、匹克等品牌的崛起的上下冲击。在发展渠道的数量上，安踏、匹克的渠道下沉速度又比李宁快了不少。
在国内一线城市增长乏力，国际、国内品牌纷纷下沉二、三线城市的情况下，李宁面临着失守的危险。
是向上走高端品牌路线，与国际大牌一较长短，还是继续执行中低端走量模式，与安踏等展开销量厮杀?
品牌成长避免教条，灵活运作
蒋云飞
在2010-2011年中国体育用品市场的竞争格局之变中，我个人认为，李宁公司的策略过于单一和教条化，忽略了长期战略和短期战术的组合，对国内市场针对性品牌竞争策略及战术准备不足，因此陷入了被动。
应该说，如果我们对中国体育用品市场有深刻的理解，或者对中国这个全世界都非常特殊的市场有深刻理解，就应该明白，在中国市场，没有所谓的真理性策略，必须因应市场变化进行策略的转化与推出。
首先我们看看李宁的策略：李宁公司采取的这次品牌转身与价值提升的意图很明确，即大幅度提升品牌价值，跻身国际品牌行列，并利用90后新知新觉的消费特征来直接获取品牌心智占位，从而避免和安踏等国内二线品牌实现价格的恶性竞争，完成自身品牌的华丽转身。然而，这一战略意图显然忽略了一点，那就是品牌背后所隐含的不完全是品牌带给人的价值感受，其实品牌本身也包含了产品本身、价格、渠道运作、市场推广等因素。在这方面，显然李宁的策略层面教条了，即认为既然品牌价值要提升，那么产品价格就不能下来，因此缺少了产品组合、推广组合、子品牌组合等系列策略，导致在转型初期无法守住销售，反而带来一系列真正的问题。必须说明的是：当前在中国任何一个市场，任何的行业品牌在做品牌转型的时候都不要忘记企业的销售成长，这是一个硬道理，也是企业生存战略最核心的，一切都应该围绕这个核心。
为什么这么说?我们从行业和市场格局及品牌来看就能明白这个道理。
其一：中国体育用品市场与品牌竞争格局未定，市场份额之争尚需多年。
中国体育用品市场的扩容、市场消费结构的改变、企业市场占有率的形成并未定型，对于任何一个品牌都有自己的细分市场和空间实现销售额的增长。李宁在多年稳固中高端定位的同时，却从未推出任何组合型的策略来占领不同定位的市场空间，实在是一大失误。例如耐克和阿迪达斯的策略非常明确，先占据一线市场，守住高端价格，进而依靠产品组合及价格组合策略进军二线市场。而安踏从中端做起，通过品牌传播及品牌塑造等手段在产品线逐渐延伸中高端产品。而只有李宁这么多年非此即彼，缺乏战术性袭扰对手的竞争手段。要知道无论从资本规模、产业链优势、品牌积淀李宁均无法和耐克及阿迪达斯相比，因此，李宁在国内必须要首先确保自己的销售额和市场占有率获得提升，从而累积未来和国际品牌的竞争资本。在这一点，饮料行业的娃哈哈非常值得李宁来学习，娃哈哈从未拘泥形式，而是一直以销量为核心进行策略转换，稳扎稳打，结果累积了超凡实力。在这样的竞争格局下，其实销售才是核心，品牌的运作必须围绕销售，产品组合围绕销售。
中国体育用品市场的格局与变化还要至少5年的拉锯，这一点，中国体育用品企业应该有足够的战略认识。
其二：当前的竞争，什么才是李宁的核心?是品牌还是销售?
前文我提到在当前市场，其实市场份额之争、渠道之争才是根本，品牌一定是 辅助，是为了确保这些的争夺。这一策略安踏等国内二线品牌用的淋漓尽致，而李宁品牌却显得畏首畏尾。李宁真正的起价及核心优势原来恰恰是这一点，但这些基因却在近两年丧失，令人堪忧。
原有李宁的优势是什么呢?优势的店面、高性价比的产品、卓越的销售及导购人员、灵活的竞争策略。而如今呢?李宁似乎想采取一种以自身为主的策略，结果竞争者把他研究的非常透彻，处处针对李宁出招，李宁必然陷入被动。
作为行业的标杆企业，李宁必须放下身段深刻研究竞争的企业，尤其要继续发挥过去在销售体系上的优势，提升单店运营能力，这样才能实现真正的品牌转身。
从上述的观点出发，我个人对于李宁未来的策略进行部分构想，仅仅作为一种探讨和参考。
第一：树立以销售提升和市场占有率提升为核心的战略，围绕这一战略制定相应的策略。
品牌力的提升是长期行为不是短期行为，在这方面李宁做的已经非常好，但应该适当缩减开支，同时不能教条主义地制定品牌和产品价格之间必须对等的死规定。例如：李宁为什么就不能出一个子品牌去袭扰安踏，占据安踏的市场，打击安踏的份额呢?这部分的产品就可以采取价格战的战术。事实上，这种策略根本不会影响品牌。宝马有1系、3系、5系、7系，只见宝马越卖越好，未见对品牌有什么损害。
我个人认为当前阶段不是谈什么格调和品牌至上的时候，而是要围绕销售和利润进行全系列的配套。
第二：明确制定应对阿迪达斯、耐克、安踏等品牌的竞争战术，并且做充分的准备，不断按照时间段系列的推出。
二三线市场必须再阶段性推出系列活动及销售促进措施打击一线品牌的销售攻势，破解安踏的策略。
包括：竞争性产品的推出、一线销售促进战术手段的组合、店面覆盖的投入等等。用短期竞争换长期优势，这才是当前李宁要做的事情。
第三：发挥李宁过去的渠道及终端运营优势，继续夯实基础，实现竞争力的稳固。
李宁依托品牌及传播意图的改变改变终端销售力是非常困难的，实际上，李宁过去真正的核心竞争力恰恰体现在专卖系统的管理、销售力打造上。这一点，饮料巨头娃娃哈多年以来从未放弃过这一竞争力的培养。而李宁最近两年策略的犹疑，导致整体团队在这一方面已经士气下降，急需快速提升。
归根到底，我认为，李宁不能拘泥于形式，提升品牌实现和耐克及阿迪达斯的并驾齐驱是一个5年甚至10年战略，而这一战略基础其实还是自身在中国市场渠道力、产品组合策略的变化及终端营业力的提升，再辅之以品牌力助力。
希望李宁品牌等继续前行，走在民族品牌的前列，走向国际。
四步法，“夹心”不受夹板气
张善果
所谓夹心品牌，首先不是最差的，这就有了发展的基础和强势先人一步的阶梯，剩下的就是看如何超越前者、如何封堵追赶者的问题。事实上李宁对于安踏、匹克而言，要想追赶或者超越李宁，并不比李宁追赶阿迪达斯难度小多少。
笔者综合行业解读和从业经验，提出四步法，让“夹心”不受夹板气。
第一步：品牌李宁化，“民族”闯天下
体育用品的消费者主要是年轻人，而承载着品牌联想的李宁已经老去，怎么办?笔者以为，既然脱不去李宁对于李宁品牌的联想承载，那何不锁定“准李宁”年龄的人群作为核心品牌的目标群体呢?准李宁年龄段的人群正是社会经济的主导人群，经过岁月历练后睿智练达的群体正是品味消费的主导群体，何必要在年轻低端的市场费心费力的和年轻沾边呢?
有人会说：这个市场早就云集了诸多高端品牌，李宁如何突围上位?解决这个问题是李宁的本土化优势。李寧在体育界和相关政府事务中拥有其他同类品牌和国外高端品牌不具备的地缘、业缘甚至血缘关系。民族的，这是李宁的自然底蕴，民族的东西在60后、70后的影响力远远大于他们对品牌的选择。
从品牌本身人手，一就是一、二就是二，真实展示，先做好这个基础，而不是和国外品牌血拼，一是拼不上，二是没必要，市场无限大，我们还有很多基本功要修炼。
第二步：产品多元化，品类区隔化
不仅体育用品，其它产品也大抵如此：某类产品必然要锁定某类人群，然后是第二人群、第三人群。我们将拥有“消费”需求的人群做个排列：1、60－85后经济自有者；2、86－00后经济依靠者；3、60后以前经济挪移。这三类人中比较具有消费力的群体是第1类人群，第2类人群中的富二代、自由职业人群、特殊行业人群(如：登山、某项运动爱好者等)，以及第3类人群中的中高端人群，这些都是具有相当消费力的人群。那么，李宁就可以用产品阵营来锁定人群，比如李宁岁月系列，用孝心牌驱动锁定60后高端人群；李宁唯一系列，用个性牌锁定86－00后人群，同时以每双鞋都是全国唯一、全世界只有你作为诉求；李宁睿智系列，用品质牌锁定60～85后人群，强调优雅人生、与你分享。
从人群中来再到人群中去，集约化的锁定、级层化的推广，在市场里还有巨大的产品空间可以运作，而不是简单的根据人群核算+简单的消费预测去和身后的品牌拼价格、拼人海战术。
第三步：市场集中化，竞争优势化
谈完了品牌和产品，我们把目光投向市场。无论李宁产品以什么样的终端形态存在，总之他要在一定的市场区域内——专卖店也好，店中店也罢，都是要直接面对消费者(尽管渠道也很重要)。商品到了市场，实现销售就包括两个方面：1、让别人卖不好；2、自己卖得更多。让别人卖不好，一是通过品牌占领消费者心智争取他们的首选、通过直接的渠道和卖场竞争占有消费者的钱袋子和脚板子，再有钱的人不可能每天换双鞋、换三身衣服，也不可能两只脚穿四只鞋；二是通过卖场导购和终端传播与暗示，完成终端拦截或者抢先销售。那怎么做呢?我们依据市场进行分类，把A类市场作为核心产品的桥头堡，这是口粮田谁也不能动摇我们的份额，哪怕投入再多也不放弃；B类市场的主要品种是核心元素，不能动摇；C类市场是跟进品种的乐园。简单地说，在不同市场主推强势产品做品牌销售，用不同产品来扰乱对手，达到保护核心产品地位、挫败对手的目的。李宁也是商品，民族的不代表仁慈的，策略定下来，在某个区域市场不管你是谁，碰上李宁红线，我们必须刺刀见红。
第四步：国内造势、国外起量，品牌与销量一把抓
虽然，我们国内市场只要是策略到位、定位准确，就有着足够大的市场份额，但李宁不可能无限制的延长产品线，一来竞争对手不断涌入，二来尽管李宁有着严密的市场体系和强大的传播途径，事实上市场的需求只有一定容量。那么对于东南亚、日韩、印度这些毗邻的有着巨大需求的亚洲市场，我们还是要以国际化的视野来囊括他们。笔者虽然没有把地球当村，但是紧邻市场的拓展和延伸是目前李 宁能够做到的。
国内通过品牌清晰化、产品区隔化、竞争优势化的途径形成立体攻势，同时加上针对性的传播助力品牌提升；国外通过市场开发达成局部市场的优势，不断的依靠晕轮效应，攀升销量、提高占有率，别忘了中国市场也是世界市场，他对世界的实际影响，不是我们忽略了它就不存在的。
你是选择和超越者PK，还是选择与追赶者玩命，其实都没有看见在你身边到处是黄金，又何必费劲巴拉的抢别人缝在内裤里面的少得可怜的散碎银子呢?
作为沉淀市场多年的产品，除了李宁个人的感召力，还有渠道商的沉淀和终端的沉淀，这些沉淀都会在四步法中被激活，一起发力!绝对绝对不是削尖脑袋捅死领导者、或者铸成吨位砸死追赶者的选择性游戏，而是品牌力、产品力和营销力的三力聚合，因为营销本身就是一件复合化的体系工作，李宁也不例外。
知难而进，才能让改变发生
王彦
1、抢占体育资源，推升品牌形象
李宁品牌自横空出世，就具有明显的起步协同优势，经过多年的苦心经营，再加上奥运会开幕式上面的独领风骚，用足了天时地利人和之便。美中不足是专业形象不如国际竞争对手那样鲜明。而目前安踏、鸿星尔克在体育资源的抢占方面也已经培育专业形象。面对困局，李宁需要进一步的打造自己“来自东方的国际化品牌”市场形象才能脱离与安踏等国内品牌残酷竞争的情况，真正成为国际品牌有实力的追赶者，甚至挑战者。另一方面也需要在产品细分的基础上打造细分专业领域的品牌优势。如同Nike在篮球方面，Addidas在足球专业方面的品牌经营。
2、确保国内市场，推进国际市场
国内市场，是李宁品牌的安身立命之本，不容闪失。虽然在与国际品牌的竞争中，在中国区的销售收入接近。而一个不容忽略的事实是，虽然中国市场是Nike等品牌的重要市场，占有全球近10％的销售收入，但是Nike、Adidas尚有90％的的销售收入来自中国以外，并且形象代言市场不在中国。而李宁品牌95％以上的市场来自中国，从这个意义上来讲，李宁品牌还只是一个面对国际竞争的区域化品牌，真正成为国际化品牌，还要在目前积累的国际知名度的基础上形成真正的国际化美誉度，国际化收益，当然任重而道远，但必须勉励为之。
3、升级品牌实力，积聚品牌内涵
Nike／Addidas之所以能够雄霸市场，除了优秀的品牌管理能力外，研发设计能力是其鲜明的品牌特点之一。每年在研发方面投入巨额成本，产品系列不断推陈出新。作为国内体育品牌的领军企业，李宁已经积聚了一定实力，应该可以投入更多的资金在服装面料的创新、产品功能的开发甚至高端客户的服务上面，用高技術含量高利润率的产品形成新的产品代言，进而带动全系类产品的销售。总之，为支持品牌定位的转变，必须构筑核心竞争能力，这是品牌定位转变与提升的内在保障。
不要忘本，没有中国市场就没有未来
姜姝
李宁品牌之痛根本在于企业团队自身期望和品牌消费者认知的差异。具体说来，李宁的经营团队心中有个挥不去的情结就是李宁应该不仅仅是中国品牌的老大，更应该成为一个世界级运动品牌；李宁不是个成年人品牌，而是一个青少年的品牌。反观消费者心中的李宁始终是个中国品牌，而且很多40到50岁的人都是李宁品牌的消费者。于是李宁请来了世界知名公司的职业团队，请来了国际一流的咨询公司，目的就是一个，强迫大家接受它的品牌定位。然而强扭的瓜终究是不甜的。李宁求突破的同时不要忘了自己的根本。
建议一：快销行业非暴利行业，虽然品牌商较渠道商和供应商利润相对丰厚些，但是每一分钱都是要花在刀刃上。李宁的新标旧标给人的感觉差别并没有期望的那么大改变，然而这一定程度上影响了李宁在广告和其他媒体赞助方面的投入。李宁似乎也注意到这一点，回归正路，中央五广告投入、央视大型体育赛事赞助、体育盛典的冠名等等仍是不可缺少的资源争夺战，不要拱手让出。毕竟中国市场的体育用品消费者很多时候还是要仰仗中央五来转播关键赛事的，传播的精准度是非常好的。
建议二：缓解渠道负担过重的现状，将其资源更多的投入到李宁品牌的市场精耕中。李宁的lotto品牌目前均处于打市场的投入期，虽然利用原有渠道能够迅速做出销售业绩，也能快速拓展终端，但是单店盈利仍然是开店的关键。两线做战，经销商资金、人员和精力占用较为严重。
建议三：国际大牌并不能完全占领各线市场。虽然李宁认为耐克和阿迪达斯的优势就在于可以用全球的利润来支撑中国市场的投入，而李宁也必须走出去才能与之抗衡。但是笔者认为中国体育用品行业若要出现国际品牌，并非行业内企业单方努力就可以做到，国家地位的提升才能是民族快消品的形象得以改善的根本保障。因此李宁国际化、高端化的步伐不宜操之过急，否则会导致大本营失守。国际品牌虽然来势汹汹，但在中国仍有众多价值导向的消费者，李宁若能重新树立民族品牌老大的形象，相信本土市场的回报足以使之重回市场前列。