首冶公司以原首钢第三建设公司为主体，人员主要来自迁安矿建，以修理制造冶金机械备品备件为主；首建集团，以首钢一建为主体，人员主要来自北京地区，以承担冶金工程、民用工程为主。在市场竞争压力下，这两家公司常在首钢内部市场发生争执，在面向企业外部市场上，也有相互交叉的业务关系。有限而且分散的资源，无法形成合力；在重大工程投标上、重大施工方案的制定上，几乎反映不出总体实力，各自为战，工程中的“管与干相结合”中的“管”字体现不出来，“干”的优势也没有得到充分发挥，两大建设公司企业文化差异较大。整体上讲，首钢建筑业缺乏深层次的、富有内涵的特色管理和能够凝聚队伍创新发展的企业文化。
　　新世纪初，首冶公司先期进入社会市场，探索出一系列适合首冶发展的、符合市场经济规律的管理经验，使企业逐步走出亏损困境。而老首建集团主要在首钢内部市场找饭吃，仍处于连年亏损境地。为此，首钢做出“将优势资产向优势企业和优秀管理者倾斜”的决定，探索整合首钢建筑业的新路。2005年1月，总公司将首冶公司董事长王文利调入老首建集团任董事长，不到一年，老首建就初步扭转被动局面。
　　2006年初，总公司对首冶、首建实施整合重组，拉开了首钢建筑业大规模整合重组的序幕。
　　
　　新首建文化整合的基本做法
　　
　　加强沟通、统一思想，解决员工排异问题，形成共同的发展目标。首建集团领导组成调查小组到各单位座谈、摸底，了解职工思想动态。运用信息化手段搭建思想交流的平台，便于员工表达不同的思想，搭建起职工之间、职工与领导之间无障碍沟通的平台，打开了积极、及时表达民意的有效渠道，使大家的心里话有了倾诉之处，在与员工进行充分沟通的基础上，分析出思想冲突的表现和原因。通过大讨论，企业员工认识到，原首建集团成为一个连续5年亏损的困难企业，根子还在于思想观念滞后，没有及时适应市场的变化，经营者缺乏风险机制约束，干好干坏一个样。企业成本管理意识差，导致企业陷入了包袱重、经营亏损、拖欠职工工资的困境而不能自拔。通过讨论、交流和沟通，员工的思想统一到了“整合是做强、做大首钢建筑业的基础”上来，认识到，只有通过文化整合，统一认识，减少排异，优势互补，两个企业才能真正融合在一起，获得生机与活力。
　　科学管理、统一标准，落实企业的发展战略。首建公司领导从绩效考核人手，在薪酬待遇、奖惩办法上，制订统一标准，使得原来两个企业考核与分配标准不一的矛盾迎刃而解，形成了管理有序，公平、公正、公开、透明的分配模式。在管理上，坚持“三个一切”的原则(一切妨碍企业增效与发展的思想观念、规定和制度必须坚决地进行调整；一切与市场无关或关联不大的组织机构必须坚决予以精简；一切不能给企业带来效益的人员必须坚决予以优化和清除)。引入“四个机制”，即在职工中引入生存机制、在干部中引入竞争机制、在经营者中引入风险机制、在项目经理中引入成本承包机制；建立起适应项目法人制施工管理的“劳务市场、物资供应市场、设备租赁市场、人才市场、资金市场”等“五大市场”及与之相适应的竞争、风险和约束机制；抓项目法人制施工管理的“五个环节”，即竞标或议标、抵押、审计、兑现、解体；由公司上下统一实行经营目标承包考核办法。在考核方面，新的考核办法使每个人的工作业绩和工作能力做到了“三挂钩”：一是绩效考核结果与本人的业绩工资、年终创新奖金、工资调整挂钩；二是绩效考核结果与职务升降、岗位调动、培训深造挂钩；三是绩效考核结果与评先评优等其它待遇挂钩，达到了调动职工积极性的目的。最后，在全集团内部做到“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人检查，凡事有人考核”。
　　领导团队郑重承诺，勇担风险。首建领导团队敢于承诺、勇担风险，让员工体会到领导团队在企业整合中的决心和信心。在公平竞争中用文化的整合促进企业整合的顺利进行。在首建集团第一年的整合中，领导团队顶着各种压力，调整了干部，未竞聘上岗的处级干部58人，50名管理人员进入人才中心；进行了机构调整，初步形成了以首钢建设为品牌，以建筑为主业，具有施工总承包能力、专业分包优势突出的组织架构；完成了清产核资工作，使潜亏浮出水面，为生产经营、企业改制摸清了家底。
　　挖掘企业优秀传统文化，确立新企业的文化理念。首建领导团队组织力量对老首建、首冶的《CI手册》按照理念形象规范、行为形象规范和视觉形象规范，逐条进行分析、提炼，结合建设集团长远发展规划的要求，融合成了适合新首建发展的理念、行为和形象规范，从而确立起企业文化建设实施方案，确立了服务业主、造福社会的企业宗旨，确立了自强开放、务实创新、诚信敬业的企业精神，确立了“选择了首钢建设集团，就是选择了放心”的“首钢建设”品牌理念，并在此基础上形成了新首建有特色的企业文化。
　　强化品牌理念、统一品牌形象，文化整合促进产业整合，形成企业持久的竞争力。首建为此做了三件事：第一，从树立品牌意识入手，确立品牌理念。经过上上下下认真讨论、研究、筛选，将品牌理念确定为“选择了首钢建设集团就是选择了放心”。第二，认准品牌发展方向，制定品牌发展目标。首建品牌发展目标是：确立长远的品牌经营观，健全系统的品牌管理组织，全面提升品牌运营质量，在生产管理的每个环节渗透服务业主、造福社会的诚信意识、精品意识。以强化“首钢建设”、“首钢钢构”品牌建设为支撑，全面增强企业的核心竞争力。工业建筑进入全国各大钢建设前三甲。民用建筑进入北京市建筑行业先进行列。首钢钢构形成年产20万吨生产能力，成为华北地区钢构专业的龙头企业。第三，从思想、制度、施工、管理各个环节上，严格考核影响品牌的行为，大力营造品牌运作的氛围，以“品牌建设大家谈”大讨论活动为契机，引导职工全身心投入到品牌建设的实践中来。
　　
　　整合三年，面貌一新
　　
　　——结算收入连续大幅提升：2006年为36.59亿元，比整合前一年的33.31亿元多3.28亿元，2007年为50.78亿元，2008—年为54.6亿元。
　　——整体实力实现质的飞跃。过去，首建只能干别人转包二次、三次的活儿，现在，首建成为重点项目的总承包商。过去，仅仅承揽一些几百万、几千万元的工程，现在，往往承揽上亿元的工程。过去，从未涉足热连轧、冷连轧工程，现在，不但能独立承担这些标准精、难度大的重点工程，而且在工期上、施工质量上都超过了竞争对手，与此同时，首建还打造出一大批优质工程。过去企业资质是一级，而今企业资质已提升为特级。
　　——市场竞争力明显提升，品牌形象逐步确立。过去承揽的是经过多次转包的小活，现在承揽的是首都中心地带上档次、上等级的大项目。过去，企业的知名度 不高，不被社会认知，如今，盘古大观大厦、鄂尔多斯大剧院、秦皇岛东方明珠工程等大项目的业主亲自找上门来主动要求合作。“首钢建设”、“首钢钢构”的品牌形象得到确立，首建的产品质量，企业的实力，提供的服务，赢得了社会市场。首建集团整合的几点启示
　　启示一：正确的思路、科学的决策，决定着一个企业的生与死。实践证明，总公司2006年初做出的整合首建、首冶的决策，既避免了首钢内部资源的浪费、相互之间的恶性竞争、给了重组后的新首建形成一个拳头、发挥整体实力、健康持续发展的空间，又保证了首钢迁钢工程、首秦工程等重点工程的顺利推进。
　　启示二：富有智慧、心胸开阔的领导和团结、和谐的领导团队，决定着一个企业的价值观。重组之后的新首建迅速打开僵局，其关键因素之一，就是主要管理者给企业注入了新的灵魂，帮助打造出一支好的领导团队，新首建也就形成了一迎难而上、快速应变、积极进取、共同创业的文化氛围。
　　启示三：企业并购重组，从文化整台开始至关重要。回顾自己走过的整合道略，首建人感叹道：“人管人，累死人；制度管人治死人；企业文化管人，管灵魂”。首建员工的这种肺腑之言，并不是否认制度在企业管理中的作用，而是强调企业文化的重要。严格而有效的机制与体制只有建立在企业文化基础上，才会被员工认可与接受。
　　启示四：文化整合带来观念变革、目标统一和持续创新。首建企业文化整合的过程，真正体现出了“制度面前人人平等”的公正内涵。统一、公开的执行标准，公平竞争的文化环境，使干部的上下、任免和员工的竞争上岗既透明。严格的管理建立在统一的标准之下，一切按市场规律办，并没有使职工产生反感，反而让大家在公平、统一的管理中感受到企业一心一意谋发展的决心，企业内部在制度层面与精神层面实现了和谐统一，在此基础上形成的强大企业凝聚力，成为推动企业发展的强大动力。
　　启示五：文化软实力倍增企业硬实力。首钢两支建筑队伍自实现整合以来，从相互打架到形成合力，从跟着人家后面干到人家跟着自己干，从不愿意把工程交给首钢建筑业到北京市领导讲“奥运工程交给首钢，放心”，从只是在国内发展到走出国门承接重大工程，说明首建企业文化软实力使企业的硬实力实现倍增。“首钢建设”、“首钢钢构”品牌之所以叫响行业内外，正是因为新首建把企业文化建设比项目开发看得更重要，正是因为“选择了首钢建设集团就是选择了放心”的品牌理念，成为新首建员工在各项工程项目中追求的共同目标，从而保证了一个个重点工程按期、保质完成，保证了一个个优质工程先后出炉。实践证明，首建通过打造企业文化软实力，大幅度提升了企业的硬实力。