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前长荣航空董事长张国炜是长荣集团创办人张荣发的第四个儿子。2016年初，张荣发过世的时候，他的遗嘱交代要把集团总裁的职务由小儿子张国炜继承。由于这个决定对张荣发的其他孩子太过突然，于是持有集团多数股权的哥哥们在一个星期之内就解除了张国炜的总裁职务。长荣集团二代之间的风风雨雨固然和张荣发的接班规划和家族治理有很大的关系，但是在接班和治理之外，这个例子也凸显出家族企业子女分工的问题。
个人意志的后果
在张荣发过世以前，长子张国华担任长荣海运的董事，三子张国政担任集团下属的中央再保险公司副董事长，张国炜担任集团副总裁和长荣航空董事长。除了次子张国明因为健康因素比较少介入集团事务，张荣发的三个儿子在集团内各有一片天空。但是，论职务和集团内重要性，张国华的长荣海运董事和张国政在中央再保险的副董事长职位都不如张国炜。这样的安排，基本上就意味着把张国炜当作集团接班人，而在20世纪90年代担任长荣海运总经理的张国华以及在20世纪80年代创立长荣航空的张国政则扮演了一个支援的角色。从表面上来看，大家各司其职，但是当事人并不一定很愿意接受这些职务安排，或者，根据媒体报道，张国华和张国政都是在和父亲争吵以后才离开原先总经理职位的。因此，我们可以说这个分工并不是一个深思熟虑和共同讨论之后的结果，而更像是老一辈个人意志的表现。或许正因为是这样，张荣发过世之后他的遗嘱不但没有产生安定的作用，反而在家族内引发一连串纷争。
很多时候我们讨论家族企业接班的议题都不自觉地以长辈或上一代的视角来看这件事情。事实上在许多时候，这个“家长观点”事实上也很合理。因为老一辈开始谈论这个问题的时候他们大多还是企业和家族里的当家人，手上也掌握家族的资源。他们关心和重视的，很自然就会成为大家讨论问题的焦点。但要是我们仅仅以上一代的角度来看接班这件事，有时候就会有疏漏。如果接班的规划或讨论太强调家长的观点，年轻人的意愿就可能被牺牲。反过来说，如果在接班规划的时候，父母子女两代人可以一起讨论决定什么工作最适合谁来担任，应该更可以帮助年轻一代在老一辈还没有退休前就建立良好的合作关系，并且把这个关系延续到企业传承之后。当然历史无法重来，但是如果张荣发在过世之前能够和三个儿子好好讨论他们的兴趣、能力以及意愿，并把他们分别放到适合的单位和职务上，而不是只用父亲的权威来决定儿子们谁做什么，长荣集团兄弟之间的风波可能不会这么剧烈甚至或许可以避免。
如果我们也用子女，或者年轻一代的角度来看接班这个问题，那么家族成员可能会更关注子女的意愿，两代人之间也可以好好讨论二代，甚至三代进入家族企业要扮演什么样的角色？甚至把接任管理职务的条件和要求都讨论出来。毕竟，多数时候，真正接下家族企业一把手位子的也只有一个人，其他兄弟姊妹或年纪相近的亲戚在家族企业老一辈交棒之后在企业里要做什么或能做什么就是很实际的问题。
Smyth家族的经验
本文的目的并不是说只有年轻人的观点或想法才重要，任何事情太过或不及都不是理想的状况。不过，通过沟通和制度化，很多家族企业很有效地在年轻一代之间建立起了分工合作的关系。举个例子来说，Smyth Jewelers（全名是Albert Smyth Fine Jewelers）是在美國巴尔的摩市的一家珠宝店。该店经营的业务包括高级手表的买卖，金、银等贵金属，各式宝石及钻石饰品、器皿的买卖等等。基本上就是相当一般的珠宝零售业务。在开发较早的美国东岸，Albert Smyth在1933年成立的这个家族企业虽然还称不上是历史悠久，企业也不算太大（到了2017年，Smyth也只有三家实体分店）。但是这个珠宝生意每年的销售业绩大约是9000多万美元。它们的员工总人数大约是1S0人。这样的业务规模，已经足够让这个中型企业成为美国东部最大的珠宝零售商。
在20世纪70年代之前，Smyth Jewelers家族成员的分工是很单纯的。那时候公司虽然已经进入第三代，但是员工人数大约是20个人。老Albert Smyth一共有五个子女，其中一个没有小孩，因此第三代的家族成员就由其他四个兄弟姊妹的子女代表每一房进入家族企业。虽然珠宝零售业基本上是劳动密集型的服务业，但由于企业的规模实在不大，因此在当时，每一房只能有一个孩子进入Smyth Jewelers上班。在第二代退休以后，除了有一个第三代成员选择离开公司，其他代表三房的三个家族第三代成员就继承了他们父母从祖父那里继承来的事业。这三个留在公司的第三代，一个负责广告营销，一个负责营运和采购，一个负责礼品业务和企业客户。他们三个人股权均分，因此在公司里每一个人的权力是一样的。
1980年到2000年之间，Smyth Jewelers就在三个第三代成员的共同领导下逐渐扩张。在公司发展过程中，Smyth家族的人丁也兴旺起来，家族成员不断增加。Smyth家族很快就发现，由于家族成员增加了很多，未来等到第四代要进公司的时候，Smyth可能无法像第三代或第二代一样，让所有在Smyth Jewelers工作的家族成员都担任经理人或更高职务。于是，在2000年前后，Smyth的三个领导人决定建立一套制度来决定谁可以来家族企业工作历练，进而在未来领导家族企业。
这个制度的概念很简单。基本上就是要求所有想要加入家族企业的家族成员都必须经过求职程序向Smyth Jewelers申请工作。尽管是自家人，但是决定这个家族成员能不能进入企业的标准和非家族成员的外人是差不多的。虽然说实际上Smyth Jewelers在建立这个制度以后从来没有拒绝过家人的求职申请，但是这个制度对家族企业年轻一代建立分工合作的关系有很重要的影响。首先，在美式的求职过程中，求职者要知道自己想要什么？自己能为公司做什么？这个工作能够和自己的生涯规划有什么关系？除了假期打工或者是领时薪的工作，美国的雇主非常重视求职者是否考虑清楚了才来申请工作。因为只有员工和雇主都很清楚对方要什么、自己可以提供什么，双方才容易建立信任和合作关系，也才可能进一步建立高效能的组织。Smyth家族鼓励家族里的年轻人加入家族企业，但是他们也很希望年轻一辈想清楚了再进入家族企业，而不是只因为自己姓Smyth而来申请工作。简单来说，他们是要通过这个过程让家族里的下一代认真思考加入家族企业究竟代表什么意义？想清楚自己到底是为了什么要进入家族企业工作？
其次，藉由这个公开的求职制度，Smyth也让家族成员的选用透明化。既然他们是珠宝商，他们就要求所有的家族成员都要有工商管理或者是宝石学的充分训练。没有这些专业能力，家人即使进入公司也很难晋升到管理职务，更不要说是成为企业领导人了。透明化的结果，不但让家族成员都很清楚自己或自己的孩子是不是应该考虑进入家族企业发展，也让其他不是家族成员的员工了解公司并不会因为是家族企业而对家族成员有明显的特殊待遇，间接地也塑造了家族企业的专业形象。
当家族企业和家族逐渐兴盛起来以后，直系和旁系亲属，甚至姻亲都可能会有兴趣参与家族企业。这其实不是坏事。然而，家族企业的接班一定是只有很少数的人可以担任最高层的领导职务。在选用、考核制度透明的情况下，其他没有成为接班人的家族成员清楚地知道自己在企业里的角色，以及为什么自己在这个职务上。虽然制度不可能完全消除家族成员因为争夺利益所造成的冲突，但是至少我们可以让企业里的家人在公司中形成分工合作的关系，一起为建立永续的家族企业努力。
个人意志的后果
在张荣发过世以前，长子张国华担任长荣海运的董事，三子张国政担任集团下属的中央再保险公司副董事长，张国炜担任集团副总裁和长荣航空董事长。除了次子张国明因为健康因素比较少介入集团事务，张荣发的三个儿子在集团内各有一片天空。但是，论职务和集团内重要性，张国华的长荣海运董事和张国政在中央再保险的副董事长职位都不如张国炜。这样的安排，基本上就意味着把张国炜当作集团接班人，而在20世纪90年代担任长荣海运总经理的张国华以及在20世纪80年代创立长荣航空的张国政则扮演了一个支援的角色。从表面上来看，大家各司其职，但是当事人并不一定很愿意接受这些职务安排，或者，根据媒体报道，张国华和张国政都是在和父亲争吵以后才离开原先总经理职位的。因此，我们可以说这个分工并不是一个深思熟虑和共同讨论之后的结果，而更像是老一辈个人意志的表现。或许正因为是这样，张荣发过世之后他的遗嘱不但没有产生安定的作用，反而在家族内引发一连串纷争。
很多时候我们讨论家族企业接班的议题都不自觉地以长辈或上一代的视角来看这件事情。事实上在许多时候，这个“家长观点”事实上也很合理。因为老一辈开始谈论这个问题的时候他们大多还是企业和家族里的当家人，手上也掌握家族的资源。他们关心和重视的，很自然就会成为大家讨论问题的焦点。但要是我们仅仅以上一代的角度来看接班这件事，有时候就会有疏漏。如果接班的规划或讨论太强调家长的观点，年轻人的意愿就可能被牺牲。反过来说，如果在接班规划的时候，父母子女两代人可以一起讨论决定什么工作最适合谁来担任，应该更可以帮助年轻一代在老一辈还没有退休前就建立良好的合作关系，并且把这个关系延续到企业传承之后。当然历史无法重来，但是如果张荣发在过世之前能够和三个儿子好好讨论他们的兴趣、能力以及意愿，并把他们分别放到适合的单位和职务上，而不是只用父亲的权威来决定儿子们谁做什么，长荣集团兄弟之间的风波可能不会这么剧烈甚至或许可以避免。
如果我们也用子女，或者年轻一代的角度来看接班这个问题，那么家族成员可能会更关注子女的意愿，两代人之间也可以好好讨论二代，甚至三代进入家族企业要扮演什么样的角色？甚至把接任管理职务的条件和要求都讨论出来。毕竟，多数时候，真正接下家族企业一把手位子的也只有一个人，其他兄弟姊妹或年纪相近的亲戚在家族企业老一辈交棒之后在企业里要做什么或能做什么就是很实际的问题。
Smyth家族的经验
本文的目的并不是说只有年轻人的观点或想法才重要，任何事情太过或不及都不是理想的状况。不过，通过沟通和制度化，很多家族企业很有效地在年轻一代之间建立起了分工合作的关系。举个例子来说，Smyth Jewelers（全名是Albert Smyth Fine Jewelers）是在美國巴尔的摩市的一家珠宝店。该店经营的业务包括高级手表的买卖，金、银等贵金属，各式宝石及钻石饰品、器皿的买卖等等。基本上就是相当一般的珠宝零售业务。在开发较早的美国东岸，Albert Smyth在1933年成立的这个家族企业虽然还称不上是历史悠久，企业也不算太大（到了2017年，Smyth也只有三家实体分店）。但是这个珠宝生意每年的销售业绩大约是9000多万美元。它们的员工总人数大约是1S0人。这样的业务规模，已经足够让这个中型企业成为美国东部最大的珠宝零售商。
在20世纪70年代之前，Smyth Jewelers家族成员的分工是很单纯的。那时候公司虽然已经进入第三代，但是员工人数大约是20个人。老Albert Smyth一共有五个子女，其中一个没有小孩，因此第三代的家族成员就由其他四个兄弟姊妹的子女代表每一房进入家族企业。虽然珠宝零售业基本上是劳动密集型的服务业，但由于企业的规模实在不大，因此在当时，每一房只能有一个孩子进入Smyth Jewelers上班。在第二代退休以后，除了有一个第三代成员选择离开公司，其他代表三房的三个家族第三代成员就继承了他们父母从祖父那里继承来的事业。这三个留在公司的第三代，一个负责广告营销，一个负责营运和采购，一个负责礼品业务和企业客户。他们三个人股权均分，因此在公司里每一个人的权力是一样的。
1980年到2000年之间，Smyth Jewelers就在三个第三代成员的共同领导下逐渐扩张。在公司发展过程中，Smyth家族的人丁也兴旺起来，家族成员不断增加。Smyth家族很快就发现，由于家族成员增加了很多，未来等到第四代要进公司的时候，Smyth可能无法像第三代或第二代一样，让所有在Smyth Jewelers工作的家族成员都担任经理人或更高职务。于是，在2000年前后，Smyth的三个领导人决定建立一套制度来决定谁可以来家族企业工作历练，进而在未来领导家族企业。
这个制度的概念很简单。基本上就是要求所有想要加入家族企业的家族成员都必须经过求职程序向Smyth Jewelers申请工作。尽管是自家人，但是决定这个家族成员能不能进入企业的标准和非家族成员的外人是差不多的。虽然说实际上Smyth Jewelers在建立这个制度以后从来没有拒绝过家人的求职申请，但是这个制度对家族企业年轻一代建立分工合作的关系有很重要的影响。首先，在美式的求职过程中，求职者要知道自己想要什么？自己能为公司做什么？这个工作能够和自己的生涯规划有什么关系？除了假期打工或者是领时薪的工作，美国的雇主非常重视求职者是否考虑清楚了才来申请工作。因为只有员工和雇主都很清楚对方要什么、自己可以提供什么，双方才容易建立信任和合作关系，也才可能进一步建立高效能的组织。Smyth家族鼓励家族里的年轻人加入家族企业，但是他们也很希望年轻一辈想清楚了再进入家族企业，而不是只因为自己姓Smyth而来申请工作。简单来说，他们是要通过这个过程让家族里的下一代认真思考加入家族企业究竟代表什么意义？想清楚自己到底是为了什么要进入家族企业工作？
其次，藉由这个公开的求职制度，Smyth也让家族成员的选用透明化。既然他们是珠宝商，他们就要求所有的家族成员都要有工商管理或者是宝石学的充分训练。没有这些专业能力，家人即使进入公司也很难晋升到管理职务，更不要说是成为企业领导人了。透明化的结果，不但让家族成员都很清楚自己或自己的孩子是不是应该考虑进入家族企业发展，也让其他不是家族成员的员工了解公司并不会因为是家族企业而对家族成员有明显的特殊待遇，间接地也塑造了家族企业的专业形象。
当家族企业和家族逐渐兴盛起来以后，直系和旁系亲属，甚至姻亲都可能会有兴趣参与家族企业。这其实不是坏事。然而，家族企业的接班一定是只有很少数的人可以担任最高层的领导职务。在选用、考核制度透明的情况下，其他没有成为接班人的家族成员清楚地知道自己在企业里的角色，以及为什么自己在这个职务上。虽然制度不可能完全消除家族成员因为争夺利益所造成的冲突，但是至少我们可以让企业里的家人在公司中形成分工合作的关系，一起为建立永续的家族企业努力。